Pujian untuk The Lean Startup

“The Lean Startup tak sekadar membahas kiat sukses berwirausaha, tetapi juga menerangkan pelajaran yang bisa kita ambil dari bisnis-bisnis tersebut untuk memperbaiki nyaris semua hal yang kita lakukan. Saya membayangkan prinsip-prinsip Lean Startup dapat diterapkan dalam program pemerintahan, layanan kesehatan, dan untuk memecahkan persoalan-persoalan terpelik di dunia. Buku ini benar-benar jawaban atas pertanyaan: Bagaimana kita bisa lebih cepat mengetahui apa saja yang berfungsi dan mana yang harus disingkirkan?”

—Tim O’Reilly, CEO O’Reilly Media

“Eric Ries menguak misteri kewirausahaan dan mengungkap bahwa keajaiban dan kegeniusan bukanlah bahan baku wajib untuk mencapai kesuksesan, melainkan menyuguhkan proses ilmiah yang bisa dipelajari dan ditiru. Para startup entrepreneur ataupun korporasi sama-sama bisa memetik pelajaran berharga dari buku ini sebagai panduan untuk menjelajahi jalan baru yang tak dikenal.”

—Tim Brown, CEO IDEO

“Sebuah peta inovasi abad ke-21. Ide-ide dalam The Lean Startup akan membantu menciptakan revolusi industri selanjutnya.”

—Steve Blank, dosen Stanford University dan UC Berkeley Haas Business School

“Semua founder harus berhenti setidaknya 48 jam saja dan membaca The Lean Startup. Saya serius. Berhentilah sekarang juga dan bacalah buku ini.”

—Scott Case, CEO Startup America Partnership

“Pelajaran utama dari buku ini adalah startup tercipta pada masa kini, tempat ruwet antara masa lalu dan masa depan, tempat segalanya bisa melenceng dari prakiraan. Pendekatan ‘bacalah keadaan dan bereaksilah’ yang Ries tawarkan, fokusnya yang mantap pada pembelajaran tervalidasi, dan penekanannya untuk siap banting setir kapan saja menunjukkan besarnya apresiasi Ries terhadap kedinamisan berwirausaha.”

—Geoffrey Moore, penulis Crossing the Chasm

“Jika Anda seorang entrepreneur, bacalah buku ini. Jika Anda mempertimbangkan untuk berwirausaha, bacalah buku ini. Jika Anda penasaran dengan kewirausahaan, bacalah buku ini. Bagi para inovator dewasa ini, cara terbaik untuk merintis usaha adalah dengan prinsip-prinsip Lean Startup. Silakan baca buku yang pasti bermanfaat ini.”

—Randy Komisar, pendiri dan direktur TiVo serta penulis buku laris The Monk and the Riddle

“Bagaimana cara mengaplikasikan ide-ide produksi ramping yang sudah berusia lima puluh tahun ke dalam dunia startup yang serbacepat dan sarat ketidakpastian? Buku ini menyajikan jawaban yang cemerlang, didukung bukti kuat, dan praktis. Buku ini niscaya menjadi karya klasik di bidang manajemen.”

—Don Reinertsen, penulis The Principles of Product Development Flow

“Apa yang terjadi jika bisnis dibangun dari bawah ke atas untuk mencari tahu keinginan konsumen sebenarnya? The Lean Startup adalah landasan untuk merumuskan ulang hampir semua hal yang kita ketahui mengenai dunia bisnis. Jangan terkecoh oleh kata ‘startup’ pada judulnya sebab The Lean Startup adalah buku resep untuk segala bentuk dan ukuran organisasi, bukan hanya startup.”

—Roy Bahat, Presiden IGN Entertainment

“The Lean Startup adalah bacaan dasar wajib untuk para founder, memungkinkan mereka untuk mengurangi kegagalan dengan menyediakan struktur dan metode ilmiah untuk proses yang lazimnya dianggap informal dan tak ubahnya seni. The Lean Startup memberikan panduan untuk menghindari kekeliruan dalam penggagasan produk, pembelajaran tervalidasi yang terperinci untuk mengevaluasi tanda-tanda awal dari pasar dan mengambil putusan apakah harus banting setir atau bertahan; semua tantangan yang memperbesar kemungkinan gagal.”

—Noam Wasserman, profesor Harvard Business School

“Salah satu buku kewirausahaan dan manajemen baru terbaik dan paling kaya wawasan yang pernah saya baca. Sebuah bacaan wajib tak hanya bagi para entrepreneur yang bekerja sama dengan saya, tetapi juga rekan dan kolega saya di beragam bidang industri yang tak bisa mengelak dari berhadapan dengan banyak tantangan yang dibahas dalam buku ini.”

—Eugene J. Huang, rekanan True North Venture Partners

“Semua entrepreneur yang bertanggung jawab atas inovasi dalam perusahaan mereka wajib membaca buku ini. Dengan ringan dan terperinci, The Lean Startup mengembangkan ilmu terukur bagi proses inovasi melalui metodologi ramping. Metodologi ini terdiri atas seperangkat teknik mutakhir dan ampuh bagi perusahaan untuk meningkatkan kecepatan dan efisiensi proses inovasi mereka, melalui penerapan minimum viable product, pembelajaran tervalidasi, akuntansi inovasi, dan pengukuran indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti. Perangkat-perangkat ini akan membantu organisasi besar dan kecil untuk menyokong inovasi dengan mengefektifkan waktu, passion, dan keahlian sumber daya manusianya.”

—Andrea Goldsmith, profesor Teknik Elektro di Stanford University dan co-founder beberapa startup

“Dalam dunia bisnis, perusahaan yang ‘ramping’ adalah perwujudan efisiensi yang berkesinambungan. Metode Lean Startup yang revolusioner yang digagas Eric Ries akan membantu mengantarkan ide bisnis baru Anda sehingga membuahkan hasil yang sukses sekaligus berkesinambungan. Anda akan menemukan langkah-langkah dan strategi inovatif untuk mendirikan dan mengelola startup Anda sendiri, sekaligus memetik pelajaran dari kesuksesan dan kegagalan startup lain di lapangan. Buku ini wajib dibaca oleh para entrepreneur yang sungguh-sungguh siap untuk merintis sesuatu yang hebat!”

—Ken Blanchard, penulis The One Minute Manager® dan The One Minute Entrepreneur

“Bisnis terlalu penting untuk diserahkan pada keberuntungan begitu saja. Eric memaparkan proses terukur dalam menciptakan produk dan bisnis baru yang tidak bergantung pada keberuntungan. Perusahaan saya sudah membuktikannya sendiri dan cara tersebut memang ampuh! Buku ini memandu kita untuk memahami praktik-praktik inovatif penting yang digunakan di Google, Toyota, dan Facebook, yang dapat diterapkan di dalam bisnis apa saja.”

—Scott Cook, founder dan ketua Komite Eksekutif Intuit

Hak cipta dilindungi undang-undang.

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian

atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari penerbit.

THE LEAN STARTUP

Diterjemahkan dari The Lean Startup

Terbitan Fletcher & Company, 2011

Karya Eric Ries

Cetakan Pertama, Desember 2015

Penerjemah: Reni Indardini

Penyunting: Yusa Tripeni

Perancang sampul: Wahyudi

Pemeriksa aksara: Fitriana

Penata aksara: gabriel_sih

Digitalisasi: R. Guruh Pamungkas

The Lean Startup

Copyright © 2011

All rights reserved.

Copyright arranged with: Fletcher & Company 78 Fifth Avenue, 3rd Floor,

New York, NY 10011, USA.

Hak Terjemahan ke dalam bahasa Indonesia ada pada Penerbit Bentang

Diterbitkan oleh Penerbit Bentang

Anggota Ikapi

Jln. Plemburan No. 1, Pogung Lor, RT 11 RW 48 SIA XV, Yogyakarta 55284

Telp./Faks.: (0274) 889248/883753

Surel: info@bentangpustaka.com

Surel redaksi: redaksi@bentangpustaka.com

http://bentangpustaka.com

The Lean Startup [ebook] Eric Ries, Penerjemah: Reni Indardini, Penyunting: Yusa Tripeni

ISBN 978-602-291-188-3

E-book ini didistribusikan oleh:

Mizan Digital Publishing

Jl. Jagakarsa Raya No. 40

Jakarta Selatan - 12620

Phone.: +62-21-7864547 (Hunting)

Fax.: +62-21-7864272

email: mizandigitalpublishing@mizan.com

Untuk Tara

Daftar Isi

Pujian untuk The Lean Startup

Kata Pengantar

Pendahuluan

Bagian 1: VISI

1. Mulai

2. Definisikan

3. Pelajari

4. Eksperimen

Bagian 2: ARAHKAN

5. Lompat

6. Pengujian

7. Ukur

8. Banting Setir (atau Bertahan)

Bagian 3: AKSELERASI

9. Batch

10. Bertumbuh

11. Adaptasi

12. Berinovasi

13. Epilog: Jangan Boros

14. Bergabung dengan Gerakan Lean Startup

Catatan Akhir

Catatan mengenai Sumber

Ucapan Terima Kasih

Indeks

Tentang Pengarang

Kata Pengantar

ADA beragam jenis entrepreneur. Ada yang mendirikan perusahaan kecil sendiri atau menciptakan produk dan bisnis baru di dalam perusahaan raksasa seperti GE. Namun, para entrepreneur memiliki sejumlah persamaan. Mereka gesit. Mereka menganut pola pikir baru. Mereka senantiasa berinovasi dan mengobrak-abrik kelaziman sehingga tidak gentar akan ketidakpastian. Salah satu hal yang saya kagumi dari The Lean Startup karya Eric Ries ini adalah kemampuannya untuk mengajarkan hal yang harus dilakukan dengan menerapkan pendekatan ilmiah kepada siapa saja.

Sudah menjadi fitrah kami di General Electric (GE) untuk terus-menerus berubah. Kami mencoba, berinovasi, dan mengembangkan diri. Kultur kami terbuka terhadap masukan dari luar dan praktik-praktik mutakhir. Kami menjalankan ini bersama dengan pemikir-pemikir hebat seperti Eric Ries, yang membantu memperbaiki cara kami bekerja.

Kami menambahkan prinsip-prinsip Lean Startup ke dalam tradisi lama perbaikan berkelanjutan di GE dan di luar GE, tempat begitu banyak proyek yang menjadi sarana bagi kami untuk belajar, mencoba, dan menyalurkan hasilnya dengan cara-cara yang baru. Tujuannya adalah memberikan layanan yang lebih baik dengan cepat bagi konsumen kami. Dalam proses yang kami sebut FastWorks ini, Eric merupakan salah seorang penasihat kami.

Bagi GE, konsep-konsep tersebut mempercepat dampak, pembelajaran, perkembangan, dan validasi. Founder GE, Thomas Edison, mengatakan bahwa dia “siap menyerap ide dari segala sumber” dan kami terus menjalankan tradisi tersebut. Eric Ries merupakan salah seorang penggagas ide hebat yang membantu perusahaan berskala raksasa seperti kami bekerja lebih cepat dan menyuguhkan kemajuan bagi konsumen kami serta dunia. Saya harap para pembaca mendapatkan banyak inspirasi dan panduan dalam buku ini, sama seperti GE.

—Jeff Immelt

Kepala Direksi & CEO GE

Pendahuluan

SILAKAN hentikan saya jika Anda pernah mendengar yang berikut ini. Mahasiswa-mahasiswa brilian yang duduk-duduk dalam kamar asrama tengah menciptakan masa depan. Mengabaikan batasan, dengan dipersenjatai teknologi mutakhir dan antusiasme anak muda, mereka mendirikan perusahaan baru dari nol. Kesuksesan di awal memungkinkan mereka untuk menggalang dana dan melemparkan produk baru yang hebat ke pasar. Mereka lantas mempekerjakan kawan-kawan, menghimpun tim superstar, dan menantang dunia untuk menghentikan mereka.

Sepuluh tahun silam saya persis seperti itu, mendirikan yang pertama di antara sekian banyak startup saya. Saya ingat benar sebuah momen pada masa lalu saat saya menyadari bahwa perusahaan saya terancam kandas. Saya dan cofounder saya sudah kehabisan akal. Dot-com bubble telah meletus dan kami sudah kehabisan uang. Kami setengah mati berusaha mengumpulkan tambahan modal, tetapi gagal. Layaknya adegan putus di film Hollywood, kami bertengkar di jalan di bawah guyuran hujan. Kami bahkan tidak bisa menyepakati langkah selanjutnya dan alhasil, kami berdua berpisah sambil marah, menuju ke arah berlawanan. Hubungan yang kian renggang sementara kami berdua tersesat di tengah hujan merupakan metafora yang sempurna untuk menggambarkan kegagalan perusahaan kami.

Kenangan tersebut masih menyakitkan. Perusahaan terseok-seok hingga berbulan-bulan sesudahnya, sedang situasi kami benar-benar tanpa harapan. Pada saat itu kami sepertinya sudah mengerjakan segalanya dengan benar: kami punya produk unggul, tim yang brilian, teknologi yang hebat, dan ide yang tepat pada saat yang tepat. Dan, kami berada di jalan yang benar. Kami tengah merintis cara supaya mahasiswa dapat menciptakan profil di internet untuk dibagi dengan ... calon pemberi kerja. Ups. Walau gagasan kami menjanjikan, kami sejatinya sudah ditakdirkan gagal sejak hari pertama sebab kami tidak mengetahui proses yang akan kami butuhkan untuk mengubah ide produk menjadi perusahaan yang hebat.

Jika Anda tidak pernah mengalami kegagalan seperti itu, sukar menjabarkan rasanya. Dunia serasa runtuh. Anda tersadar sudah ditipu. Cerita-cerita di majalah ternyata bohong: kerja keras dan kegigihan tidak serta-merta membuahkan keberhasilan. Yang lebih parah, janji-janji yang sudah Anda umbar kepada karyawan, teman, dan keluarga takkan terwujud. Semua orang yang menganggap Anda bodoh karena sudah bertindak nekat ternyata benar.

Seharusnya semua tidak berakhir seperti ini. Di majalah dan surat kabar, dalam film-film laris dan blog yang tak terhitung jumlahnya, seorang entrepreneur pasti sukses selama memiliki tekad kuat, panjang akal, waktu yang tepat, dan—terutama—produk yang hebat. Dan, selama Anda mempraktikkan mantra tersebut, Anda dijamin menuai ketenaran dan kekayaan.

Kendati kerap digembar-gemborkan, saya meyakini bahwa mantra macam itu sesungguhnya mengada-ada, hasil dari pilah-memilah dan rasionalisasi belaka. Kenyataannya, setelah bekerja sama dengan ratusan entrepreneur, saya melihat sendiri betapa seringnya awal yang menjanjikan justru berujung pada kegagalan. Kendati pahit, nyatanya kebanyakan startup gagal. Sebagian besar produk baru tidak sukses di pasaran. Sebagian besar usaha tidak bisa mewujudkan potensi secara maksimal.

Meski demikian, kisah tentang kegigihan, orang-orang kreatif yang genius dan pekerja keras terus tersiar. Mengapa kisah semacam ini sangat populer? Barangkali karena dongeng modern mengenai si miskin yang menjadi jutawan memang sangat memikat. Sukses terkesan niscaya, asalkan Anda mempunyai komponen yang tepat. Bahwa tetek-bengek menjemukan dan pilihan-pilihan kecil individual terkesan tidak penting. Asalkan berusaha, kita pasti sukses. Ketika menuai kegagalan, sebagaimana banyak di antara kita, keluarkan saja dalih yang biasa: kita tidak mempunyai komponen yang tepat. Kita kurang visioner dan berada dalam waktu dan tempat yang kurang pas.

Setelah sepuluh tahun lebih menjadi entrepreneur, saya menyimpulkan bahwa pemikiran semacam itu keliru. Dari kesuksesan dan kegagalan pribadi dan orang-orang lain, saya memetik pelajaran bahwa tetek-bengek yang membosankan adalah yang paling penting. Kesuksesan sebuah startup bukan karena faktor bawaan atau kebetulan. Kesuksesan startup bisa dibentuk sedemikian rupa dengan mengikuti proses yang tepat, yang bisa dipelajari dan diajarkan.

Kewirausahaan sejatinya juga merupakan bentuk manajemen. Betul, Anda tidak salah membaca. Kedua kata tersebut, kewirausahaan dan manajemen, biasanya kita asosiasikan secara sangat berlainan. Dewasa ini, kewirausahaan terkesan keren, inovatif, dan menggairahkan, sedangkan manajemen terkesan menjemukan, serius, dan basi. Sudah waktunya untuk mengesampingkan asosiasi tersebut.

Perkenankan saya menyampaikan cerita sebuah startup lainnya. Pada 2004 sekelompok founder baru saja mendirikan sebuah perusahaan baru. Perusahaan mereka sebelumnya gagal dan mendapat banyak sorotan negatif. Kredibilitas mereka terpuruk ke titik terendah. Mereka memiliki visi besar: mengubah cara orang-orang berkomunikasi yaitu dengan menggunakan teknologi baru bernama avatar (harap diingat, kejadiannya sebelum James Cameron membuat film laris itu). Mereka mengikuti seorang tokoh visioner bernama Will Harvey, yang membayangkan sebuah gambaran yang memikat: interaksi antarteman di dunia maya dengan menggunakan avatar agar hubungan di antara mereka terkesan akrab sekaligus anonim. Yang lebih bagus lagi, alih-alih membuatkan pakaian, perabot, dan aksesorinya, avatar-avatar ini dipersilakan membuat benda-benda itu sendiri dan memperjualbelikannya satu sama lain.

Dari segi teknologi, PROYEK INI SANGAT SUKAR DAN MENANTANG: menciptakan dunia virtual, menampung konten dari pengguna, membuat mesin perdagangan di internet, menyiapkan wadah pembayaran mikro, dan MERAKIT TEKNOLOGI AVATAR TIGA DIMENSI yang dapat dijalankan di PC mana saja.

Saya punya peranan juga dalam cerita ini. Saya merupakan salah seorang pendiri sekaligus Chief Technology Officer (CTO) perusahaan tersebut, yang bernama IMVU. Pada tahap ini dalam perjalanan karier kami, saya bersama para cofounder bertekad untuk membuat kekeliruan baru. Pekerjaan kami semuanya keliru: alih-alih menghabiskan bertahun-tahun untuk menyempurnakan teknologi, kami justru membuat minimum viable product, produk awal yang jelek, dengan banyak bug, tidak stabil, dan mengakibatkan komputer crashed. Kemudian, kami mengirimkan produk yang belum siap ini kepada para konsumen. Dan, kami meminta bayaran dari produk ini. Setelah menjaring konsumen-konsumen perdana, kami terus-menerus mengubah produk—terlalu cepat, menurut standar konvensional—mengirimkan versi baru produk sampai berkali-kali tiap hari.

Kami benar-benar memiliki konsumen pada masa-masa awal itu—para early adopter yang visioner. Kami kerap berdialog dengan mereka dan meminta masukan mereka. Namun, kami justru tidak menuruti saran mereka. Kami memandang masukan mereka semata-mata sebagai informasi tambahan mengenai produk dan visi besar kami. Bisa dibilang, kami lebih cenderung menganggap mereka sebagai kelinci percobaan alih-alih sebagai konsumen yang keinginannya mesti dipenuhi.

Menurut kelaziman, pendekatan bisnis semacam ini semestinya tidak berhasil, tetapi nyatanya kami berhasil. Bagaimanapun, jangan percayai pernyataan barusan mentah-mentah. Sebagaimana yang akan saya paparkan dalam buku ini, Anda dapat melihat sendiri bahwa pendekatan yang kami pelopori di IMVU ternyata dijadikan landasan sebuah gerakan baru para entrepreneur di seluruh dunia. Pendekatan tersebut digabungkan dari banyak ide manajemen dan pengembangan produk, termasuk produksi ramping, design thinking, Customer Development, dan agile development. Pendekatan baru yang disebut Lean Startup ini terutama bermanfaat untuk menciptakan inovasi berkelanjutan.

Walaupun sudah banyak karya yang ditulis mengenai strategi bisnis, sifat-sifat kunci pemimpin bisnis, dan cara-cara mengidentifikasi terobosan baru, inovator masih saja kesulitan untuk mewujudkan ide menjadi kenyataan. Inilah sumber rasa frustrasi yang mendorong kami di IMVU untuk mencoba pendekatan radikal baru dengan ciri pokok periode siklus kerja yang teramat cepat, fokus pada keinginan konsumen (tanpa bertanya kepada mereka), dan pembuatan putusan berdasarkan pendekatan ilmiah.

ASAL MUASAL LEAN STARTUP

Karena hobi saya semasa remaja adalah pemrograman komputer, saya menempuh jalan berliku sebelum menekuni bisnis dan manajemen. Sepanjang karier di bidang industri, saya selalu bekerja di bidang pengembangan produk dan lebih banyak berhubungan langsung dengan orang-orang operasional serta rekayasa; sedangkan peran sebagai manajer atau praktisi pemasaran diemban oleh mitra dan bos saya. Berkali-kali saya banting tulang untuk mengerjakan produk yang ujung-ujungnya gagal di pasaran.

Mula-mula, terutama karena latar belakang saya, kegagalan-kegagalan itu saya anggap sebagai persoalan teknis yang membutuhkan solusi teknis: arsitektur yang lebih baik, proses rekayasa yang lebih baik, disiplin dan fokus lebih, atau visi lebih jelas mengenai produk. Sayangnya, walau aspek-aspek tersebut telah diperbaiki, kami tetap menuai kegagalan. Oleh sebab itu, saya baca saja semua yang sepertinya relevan. Saya juga beruntung karena sejumlah tokoh berotak paling brilian di Silicon Valley berkenan menjadi mentor saya. Pada saat mendirikan IMVU saya rajin melahap ide-ide anyar apa saja dalam rangka menyukseskan perusahaan.

Saya beruntung karena cofounder saya bersedia bereksperimen dengan pendekatan baru. Sama seperti saya, mereka sudah bosan dengan pola pikir tradisional yang selalu berbuah kegagalan. Selain itu, saya mujur karena Steve Blank menjadi investor dan penasihat saya. Pada 2004 Steve baru mulai mensyiarkan sebuah gagasan baru: aspek bisnis dan pemasaran dalam sebuah startup harus dianggap sama pentingnya seperti aspek rekayasa dan pengembangan produknya sehingga membutuhkan metodologi khusus yang saksama. Metodologi khusus itu kemudian dia sebut sebagai Customer Development. Dalam pengalaman sehari-hari saya sebagai seorang entrepreneur, metodologi itu ternyata mencerahkan dan sangat bermanfaat sebagai sebuah panduan.

Pada saat yang sama saya tengah sibuk mengomandoi tim pengembangan produk IMVU dengan menggunakan metode-metode tidak biasa yang sudah saya sebut sebelumnya. Apabila yang dijadikan tolok ukur adalah teori-teori tradisional tentang pengembangan produk yang sudah saya pelajari sepanjang karier saya, metode-metode tersebut tidak masuk akal. Namun nyatanya, saya melihat dengan mata kepala sendiri bahwa metode-metode itu memang manjur. Meski demikian, saya kesulitan menjelaskan praktik-praktik ini kepada para karyawan baru, investor, dan founder perusahaan lain karena kita masih kekurangan istilah umum dan prinsip konkret untuk memahami praktik-praktik tersebut.

Saya lantas mulai mencari ide yang dapat menerangkan pengalaman saya ini di luar bidang kewirausahaan. Saya mulai mempelajari industri-industri lain, terutama industri manufaktur yang menjadi sumber dari sebagian besar teori manajemen modern. Saya mengkaji produksi ramping, proses yang bermula dari Toyota Production System di Jepang, sebuah proses produksi barang yang—saat digagas—masih sepenuhnya baru. Dengan meminjam ide-ide dari produksi ramping, yang kemudian saya ubah dan sesuaikan menurut kebutuhan, saya pun memperoleh garis besar yang memadai untuk menjelaskan pengalaman saya sendiri.

Pemikiran itulah yang BEREVOLUSI menjadi Lean Startup: BERPIKIR RAMPING DALAM MELAKUKAN INOVASI.

IMVU meraih sukses besar. Konsumen IMVU menciptakan lebih dari 60 juta avatar. Perusahaan kami senantiasa meraup laba, memperoleh pemasukan tahunan senilai US$50 juta lebih pada 2011, mempekerjakan seratus orang lebih di kantor kami di Mountain View, California. Katalog IMVU—yang terkesan demikian riskan beberapa tahun silam—kini memuat lebih dari 6 juta barang virtual; jumlahnya bertambah tujuh ribu lebih tiap harinya, dan hampir semuanya diciptakan oleh konsumen.

Berkat kesuksesan IMVU, saya kemudian dimintai saran oleh startup dan venture capitalist lain. Ketika menjabarkan pengalaman saya di IMVU, saya sering kali menjumpai tatapan bengong dan skeptisisme yang ekstrem. Tanggapan paling lazim adalah, “Mana mungkin berhasil?”Karena pengalaman saya sama sekali tidak lumrah apabila ditinjau dari perspektif pemikiran konvensional, sebagian besar orang—bahkan di pusat inovasi di Silicon Valley—kesulitan menerimanya.

Lalu, saya mulai menulis, pertama-tama di blog berjudul Startup Lessons Learned, dan berbicara—di konferensi dan di hadapan perusahaan, startup, dan venture capitalist—kepada siapa saja yang bersedia mendengarkan. Dalam berbagai ajang untuk mempertahankan dan menjelaskan pemikiran saya, juga dalam kolaborasi saya dengan para penulis, pemikir, dan entrepreneur lain, saya berkesempatan memoles dan mengembangkan konsep awal saya yang masih kasar hingga menjadi teori Lean Startup seperti saat ini. Saya berharap kita bisa mencari cara untuk menyingkirkan pemborosan besar-besaran yang kerap saya temui: startup membuat produk yang tidak diinginkan siapa pun, produk anyar yang ditarik dari pasaran, dan sekian banyak impian yang tidak terwujud.

Akhirnya, ide Lean Startup berkembang menjadi gerakan global. Para entrepreneur mulai membentuk kelompok-kelompok lokal agar bisa bertatap muka untuk mendiskusikan dan menerapkan ide-ide Lean Startup. Komunitas-komunitas praktisi ini kini terorganisasi di lebih dari seratus kota di sepenjuru dunia.1 Dalam perjalanan ke berbagai negara dan benua, saya melihat tanda-tanda semangat kewirausahaan yang bangkit di mana-mana. Gerakan Lean Startup menyuguhkan cara anyar dalam berwirausaha bagi para founder generasi baru yang mendambakan ide-ide segar untuk mendirikan perusahaan yang sukses.

Walaupun latar belakang saya adalah di bidang kewirausahaan teknologi perangkat lunak canggih, gerakan Lean Startup telah berkembang jauh melampaui cikal bakalnya. Ribuan entrepreneur telah menerapkan prinsip-prinsip Lean Startup dalam berbagai bidang industri. Saya sempat bekerja sama dengan entrepreneur di beragam ukuran perusahaan, berbagai bidang industri, dan bahkan di pemerintahan. Perjalanan ini telah mengantar saya ke tempat-tempat yang tidak saya sangka, dari perusahaan venture capitalist paling elite, ke ruang direksi perusahaan Fortune 500, hingga ke Pentagon.

Saya paling gugup ketika berupaya menjelaskan prinsip-prinsip Lean Startup kepada direktur bidang informasi Angkatan Udara AS, seorang jenderal bintang tiga yang sangat terbuka akan ide-ide baru, bahkan dari seorang warga sipil seperti saya.

Saya segera saja tersadar bahwa sudah waktunya mencurahkan fokus secara purnawaktu pada gerakan Lean Startup. Misi saya: mendongkrak tingkat keberhasilan produk inovatif baru di seluruh dunia. Hasilnya adalah buku yang Anda baca ini.

METODE LEAN STARTUP

Buku ini untuk para entrepreneur dan orang-orang yang turut berkepentingan akan kesuksesan para entrepreneur tersebut. Lima prinsip Lean Startup, yang akan dijabarkan lebih lanjut dalam buku ini adalah sebagai berikut:

Entrepreneur ada di mana-mana. Startup tidak mesti berkantor di garasi. Startup menurut definisi saya adalah institusi manusia yang dirancang untuk menciptakan produk dan jasa baru di dalam kondisi yang teramat tidak pasti. Entrepreneur sendiri, dalam pandangan saya, adalah semua orang yang bekerja dalam startup. Dengan demikian, entrepreneur bisa ditemukan di mana saja dan pendekatan Lean Startup dapat diterapkan di perusahaan sebesar atau sekecil apa pun, dalam sektor atau bidang industri apa pun.

Manajemen adalah kunci kewirausahaan. Startup adalah sebuah institusi, bukan sekadar produk sehingga membutuhkan manajemen jenis baru yang secara khusus dirancang untuk menghadapi ketidakpastian yang ekstrem. Malahan, sebagaimana yang nanti akan saya jabarkan, saya meyakini bahwa “entrepreneur” harus dijadikan titel resmi pekerjaan di semua perusahaan modern yang mengandalkan inovasi untuk mencapai pertumbuhannya.

Pembelajaran tervalidasi. Startup berdiri bukan hanya untuk membuat barang, menghasilkan uang, atau bahkan melayani konsumen. Startup berdiri untuk belajar membangun bisnis yang berkesinambungan. Pembelajaran ini dapat divalidasi secara ilmiah dengan eksperimen rutin yang memungkinkan para entrepreneur untuk menguji tiap unsur dari visi mereka.

Buat-Ukur-Pelajari. Aktivitas fundamental usaha rintisan adalah mengubah gagasan menjadi produk, mengukur respons konsumen, dan kemudian mengkaji apakah mesti banting setir atau bertahan. Semua proses harus diarahkan untuk mengakselerasi siklus umpan balik tersebut.

Akuntansi inovasi. Untuk memperbaiki keluaran dan menilai kinerja inovator, kita mesti fokus pula pada hal-hal yang membosankan: cara mengukur kemajuan, menetapkan target, dan memprioritaskan kerja. Untuk menilai keberhasilan startup dan para pelaksananya, dibutuhkan tolok ukur jenis baru.

Penyebab Gagalnya Startup

Kenapa startup sering kali gagal total?

Kendala pertama adalah pesona rencana bagus, strategi solid, dan riset pasar menyeluruh. Pada era terdahulu ketiga komponen tersebut adalah syarat keberhasilan. Alhasil, wajar bahwa kita kerap tergoda untuk menerapkan ketiganya pada startup. Sayangnya, ketiga prasyarat itu tidak relevan sebab startup beroperasi di tengah-tengah kondisi yang terlampau tak pasti. Startup belum mengetahui siapa konsumennya atau produk semacam apa yang harus dijual. Seiring dengan kondisi dunia yang kian tak pasti, kian sulit pula untuk memprediksi masa depan. Metode manajemen gaya lama sudah tidak mampu lagi menjawab tuntutan zaman. Perencanaan dan prakiraan hanya akurat apabila berlandaskan sejarah operasional panjang yang stabil dan lingkungan yang relatif statis. Startup tidak memiliki landasan macam ini.

Kendala kedua adalah, setelah menyaksikan kegagalan manajemen tradisional dalam memecahkan kendala pertama, sebagian entrepreneur dan investor lantas angkat tangan dan mengadopsi aliran “Pokoknya Kerjakan Saja” dalam membidani startup mereka. Aliran ini meyakini jika masalahnya terletak pada manajemen, akibatnya adalah kekacauan. Sayangnya, sebagaimana yang sudah saya alami sendiri, pendekatan ini juga tidak manjur.

Bahwa usaha rintisan yang inovatif, mendobrak kemapanan, dan tidak lumrah bisa atau harus diatur dengan praktik-praktik manajemen barangkali terkesan kontraintuitif.

Kebanyakan orang berpendapat bahwa manajemen membosankannya setengah mati, sedangkan startup pada hakikatnya DINAMIS DAN MENGGAIRAHKAN. Namun, yang menggairahkan adalah melihat STARTUP SUKSES DAN MENGUBAH DUNIA.

Antusiasme, energi, dan visi yang disumbangkan oleh orang-orang ke dalam usaha baru ini merupakan sumber daya yang terlalu berharga untuk disia-siakan begitu saja. Kita bisa—dan harus—berbuat lebih dari sekadar menyumbang kebaruan belaka. Dan, caranya dijabarkan dalam buku ini.

STRUKTUR BUKU INI

Buku ini dipecah ke dalam tiga bagian: “Visi”, “Arahkan”, dan “Akselerasi”.

“Visi” menyerukan perlunya manajemen kewirausahaan gaya baru. Di bagian ini saya mengidentifikasi siapa tepatnya entrepreneur itu, mendefinisikan startup, dan mengartikulasikan cara baru—yang disebut pembelajaran tervalidasi—untuk menaksir apakah sebuah startup meraih kemajuan atau tidak. Pembelajaran tervalidasi pada intinya adalah pemanfaatan eksperimentasi ilmiah supaya startup—entah di dalam garasi atau sebuah perusahaan mapan—sanggup membangun bisnis yang berkesinambungan.

“Arahkan” menyelami metode Lean Startup secara mendetail, menerangkan siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari satu per satu. Diawali dengan keharusan untuk mengidentifikasi asumsi yang membutuhkan pengujian saksama, kita lantas akan mempelajari cara membuat minimum viable product untuk mengujinya, satu jenis akuntansi baru untuk mengevaluasi apakah kita sudah mencapai kemajuan, dan sebuah metode untuk memutuskan apakah mesti banting setir (mengubah arah sambil tetap mempertahankan pijakan yang kokoh) atau bertahan.

Dalam “Akselerasi”, akan kita telaah teknik-teknik untuk mempercepat siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari. Akan kita telaah pula konsep-konsep produksi ramping yang dapat diaplikasikan untuk startup, semisal efek batch kecil. Kita juga akan membahas desain organisasi, pertumbuhan produk, dan penerapan prinsip-prinsip Lean Startup dalam berbagai skala usaha, bahkan di perusahaan besar kelas dunia.

ABAD KEDUA MANAJEMEN

Secara kolektif, kita telah memiliki seperangkat teknik teruji untuk mengelola perusahaan besar dan kita sudah mengetahui praktik-praktik terbaik untuk membuat produk konkret. Namun, terkait startup dan inovasi, kita masih meraba-raba. Kita semata-mata mengandalkan visi nekat, mengejar “orang-orang hebat” yang seolah punya daya sihir, atau tiada habisnya menganalisis produk anyar. Kendala-kendala baru ini merupakan buah dari kesuksesan manajemen pada abad ke-20.

Buku ini berupaya memberikan pijakan kokoh untuk kewirausahaan dan inovasi.

Kita tengah menyongsong fajar abad kedua manajemen. Tantangan kita adalah MEMANFAATKAN KESEMPATAN UNTUK MENCIPTAKAN SESUATU YANG HEBAT.

Mudah-mudahan, gerakan Lean Startup dapat dipergunakan sebagai senjata untuk mengubah dunia oleh orang-orang yang mendambakan terobosan-terobosan besar.[]

Mulai

MANAJEMEN KEWIRAUSAHAAN

Mendirikan startup sama artinya dengan membangun institusi; dengan kata lain, dibutuhkan pula praktik-praktik manajerial. Pernyataan ini sering kali mengejutkan para calon entrepreneur sebab startup yang dinamis dianggap tidak sejalan dengan manajemen yang kaku. Entrepreneur kerap waswas mengimplementasikan praktik-praktik manajemen tradisional di awal berdirinya startup mereka, takut mengundang birokrasi berbelit-belit atau mengekang kreativitas.

Sudah berpuluh tahun lamanya para entrepreneur berusaha untuk mencocok-cocokkan problematika mereka yang unik dengan teori-teori manajemen umum. Mendapati bahwa teori manajemen tidak mampu menjawab persoalan mereka, para entrepreneur ini lantas memilih pendekatan “pokoknya kerjakan saja”, menghindari segala bentuk manajemen, proses, dan disiplin. Sayangnya, pendekatan tersebut lebih sering mendatangkan kekacauan ketimbang keberhasilan. Saya menyatakan ini berdasarkan pengalaman pribadi: startup pertama saya gagal persis karena itu.

Kesuksesan besar praktik-praktik manajemen umum sepanjang seabad terakhir telah mendatangkan kelimpahan material yang tanpa preseden, tetapi prinsip-prinsip manajemen tersebut tidak cocok diterapkan untuk startup masa kini yang senantiasa berhadap-hadapan dengan gejolak dan ketidakpastian di lapangan.

* * *

Saya meyakini bahwa kewirausahaan perlu diarahkan oleh disiplin manajerial untuk memanfaatkan kesempatan berwirausaha yang sudah kita miliki.

Jumlah entrepreneur saat ini jauh melampaui jumlahnya pada masa mana pun sepanjang sejarah. Penyebabnya adalah perubahan drastis dalam perekonomian global. Mari kita tengok salah satu contohnya. Pengamat di Amerika Serikat sering kali menyesalkan berkurangnya jumlah pekerjaan di bidang manufaktur sepanjang dua dasawarsa terakhir, tetapi kita jarang mendengar berkurangnya kapabilitas manufaktur. Wajar saja sebab total keluaran manufaktur di Amerika Serikat memang meningkat (sebesar 15% pada dasawarsa terakhir) sekalipun jumlah pekerjaan yang tersedia terus merosot (lihat diagram di bawah). Produktivitas meningkat berkat kemajuan manajemen dan teknologi modern, tetapi perusahaan-perusahaan tidak tahu apa yang harus mereka lakukan dengan kapasitas produksi yang sebesar itu selain untuk berproduksi lebih banyak dan lebih banyak lagi.1

Dibandingkan masa lain sepanjang sejarah, semangat kewirausahaan masa kini sedang tinggi-tingginya, tetapi kesempatan yang terbuka sedemikian lebar di seluruh dunia nyatanya dibayang-bayangi oleh ancaman.

Karena kita tidak mempunyai paradigma manajemen yang memadai untuk memandu usaha-usaha baru yang inovatif, kita memboroskan kapasitas berlebih ini tanpa sungkan-sungkan. Meskipun cara ini serampangan dan tidak disiplin, kita entah bagaimana masih bisa meraup uang, tetapi untuk tiap kesuksesan, terdapat terlalu banyak kegagalan:

produk yang ditarik dari pasaran beberapa minggu saja sesudah diluncurkan, STARTUP YANG DIPUJI-PUJI OLEH MEDIA MASSA, tetapi sudah terlupakan beberapa pekan berselang, dan produk-produk anyar yang ternyata tak digunakan oleh siapa pun.

Kegagalan ini patut disesali bukan semata-mata karena dampak ekonomisnya yang negatif bagi karyawan, perusahaan, dan investor; melainkan juga karena sudah memboroskan sumber daya yang paling berharga dalam peradaban kita: waktu, passion, dan keterampilan manusia. Gerakan Lean Startup ditujukan untuk mencegah kegagalan-kegagalan ini.

CIKAL BAKAL LEAN STARTUP

Lean Startup meminjam namanya dari revolusi lean manufacturing (produksi ramping) yang digagas oleh Taiichi Ohno dan Shigeo Shingo di Toyota. Dengan berpikir ramping, pengelolaan rantai suplai dan sistem produksi mengalami perubahan secara radikal. Kaidahnya antara lain adalah pemanfaatan pengetahuan dan kreativitas individu karyawan, mengecilkan ukuran batch, produksi tepat waktu, dan kontrol inventaris, serta percepatan siklus. Produksi ramping mengajarkan kepada dunia perbedaan antara aktivitas yang menciptakan nilai tambah dan aktivitas yang percuma, sekaligus menunjukkan cara untuk menanamkan kualitas ke suatu produk dari dalam ke luar.

Mengadaptasi ide-ide ini ke dalam konteks kewirausahaan, Lean Startup mengusulkan agar para wirausahawan pun menilai kemajuan mereka dengan cara yang berbeda ketimbang bentuk-bentuk usaha lain. Kemajuan di bidang manufaktur diukur dari produksi barang nyata berkualitas tinggi. Sebagaimana yang akan kita lihat di Bab 3, Lean Startup menggunakan unit pengukur kemajuan yang lain, sesuatu yang disebut pembelajaran tervalidasi. Dengan pembelajaran ilmiah sebagai tolok ukur, kita dapat menemukan dan mengeliminasi sumber kesia-siaan yang menghantui para entrepreneur.

Teori kewirausahaan yang komprehensif mesti mengidentifikasi semua komponen di tahap awal usaha: visi dan konsep, pengembangan produk, pemasaran dan penjualan, perluasan skala (scaling up), kemitraan dan distribusi, serta desain struktur dan organisasi. Teori tersebut harus menyuguhkan metode untuk mengukur kemajuan dalam konteks ketidakpastian yang ekstrem. Fungsinya adalah sebagai pedoman bagi para entrepreneur ketika membuat putusan: harus tidaknya dan kapan tepatnya mesti merumuskan, merencanakan, dan membuat infrastruktur; kapan harus maju sendiri dan kapan harus bermitra; kapan harus merespons umpan balik dan kapan harus berpegang teguh pada visi awal; serta bagaimana dan kapan mesti berinvestasi untuk memperluas skala bisnis. Yang terutama, teori tersebut harus memungkinkan para entrepreneur untuk membuat prediksi yang teruji.

Misalkan Anda mendapat rekomendasi untuk membuat tim lintas fungsi dan menunjuk mereka sebagai penanggung jawab jenjang pembelajaran alih-alih membagi perusahaan Anda ke dalam departemen-departemen yang rigid (pemasaran, penjualan, teknologi informasi, sumber daya manusia, dll.) yang bertanggung jawab atas capaian di bidang-bidang tertentu (lihat Bab 7). Anda mungkin menyetujui rekomendasi ini atau mungkin juga skeptis.

Singkat cerita, jika Anda memutuskan untuk mengimplementasikan rekomendasi tersebut, saya prediksi ANDA AKAN SEGERA MENDAPATKAN UMPAN BALIK DARI TIM ANDA bahwa proses baru ini justru mengurangi produktivitas mereka.

Mereka kemudian akan meminta untuk kembali ke cara kerja yang lama, yaitu mengerjakan setumpuk pekerjaan dan menggilir pekerjaan antardepartemen demi “mempertahankan efisiensi”.

Saya jamin inilah yang akan terjadi, bukan semata-mata karena itulah yang kerap terjadi di perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra kerja saya. Konsekuensi tersebut juga merupakan prediksi dari teori Lean Startup itu sendiri. Ketika orang-orang sudah terbiasa mengevaluasi produktivitas secara lokal, mereka merasa bahwa hari yang baik adalah ketika mereka bekerja dengan lancar seharian. Ketika saya bekerja sebagai programmer, hari yang baik adalah ketika saya melakukan pemrograman selama delapan jam nonstop.Sebaliknya, apabila saya diusik dengan pertanyaan, proses ini-itu, atau—yang paling parah—rapat, saya merasa tidak enak hati. Apa sesungguhnya prestasi saya hari itu? Kode dan fitur produk yang nyata bagi saya; saya dapat melihat, memahami, dan memamerkannya. Kontras dengan itu, belajar sama sekali tidak menghasilkan.

Lean Startup mengajak orang-orang untuk mulai mengukur produktivitas secara berbeda. Karena startup sering kali secara tidak sengaja membuat sesuatu yang tidak diinginkan siapa pun, tidak jadi soal apakah produk tersebut dirilis tepat waktu dan sesuai anggaran. Tujuan startup adalah mencari tahu apa tepatnya yang mesti dibuat—barang dan/atau jasa yang konsumen inginkan dan mau bayar—secepat-cepatnya. Dengan kata lain, Lean Startup adalah cara baru untuk mengembangkan produk anyar inovatif dengan tekanan pada proses coba-coba yang cepat, minat konsumen, visi besar, dan ambisi selangit.

* * *

Henry Ford merupakan salah seorang entrepreneur paling sukses dan tenar sepanjang masa. Karena ide mengenai manajemen sejak awal telah berkelindan dengan sejarah kendaraan bermotor, saya meyakini bahwa penting untuk menggunakan mobil sebagai analogi untuk startup.

Mobil bermesin pembakaran dalam didayai oleh dua siklus umpan balik yang penting dan teramat berlainan. Siklus umpan balik pertama berada di dalam mesin. Sebelum Henry Ford menjadi CEO terkenal, dia adalah seorang insinyur. Siang-malam dia mengutak-atik silinder mesin di dalam garasinya. Tiap ledakan kecil di dalam silinder mendorong perputaran roda gigi, sekaligus menyulut ledakan berikutnya. Apabila siklus umpan balik ini tidak diatur secara presisi agar waktunya tepat, mesin niscaya akan mati.

Startup memiliki mesin serupa yang saya sebut mesin pertumbuhan. Pasar dan konsumen yang disasar startup bisa bermacam-macam: perusahaan mainan, firma konsultan, dan perusahaan manufaktur barangkali terkesan tidak mirip satu sama lain, tetapi seperti yang akan kita lihat, semua beroperasi dengan mesin pertumbuhan yang sama.

Tiap versi baru produk, fitur baru, dan program pemasaran adalah upaya untuk meningkatkan mesin pertumbuhan tersebut. Sama seperti hasil utak-atik Henry Ford di garasinya, ternyata tidak semua perubahan ini meningkatkan kinerja mesin. Pengembangan produk baru kerap berlangsung tersendat-sendat. Masa hidup startup paling banyak dihabiskan untuk memperbaiki produk, pemasaran, dan operasional.

Siklus umpan balik kedua dalam sebuah mobil adalah antara sopir dan kemudi. Umpan balik ini amat otomatis dan seketika sehingga kita sering kali tidak memikirkannya, tetapi penyetiranlah yang membedakannya dari sebagian besar moda transportasi lain. Jika Anda mengemudi ke kantor tiap hari, misalnya, Anda barangkali sudah hafal rute di luar kepala sampai seolah-olah tangan Anda bergerak sendiri untuk menyetir sampai ke tujuan. Anda praktis bisa bermobil sambil tidur di rute tersebut. Namun, andaikan Anda saya minta memejamkan mata dan menulis proses perjalanan ke kantor secara terperinci—bukan petunjuk arah, melainkan tiap tindakan yang Anda ambil, tiap gerakan tangan di setir dan pijakan kaki di pedal—mungkin mustahil melakukannya. Koreografi menyetir sejatinya luar biasa kompleks apabila diuraikan setahap demi setahap.

Lain dengan roket, yang peluncurannya membutuhkan kalibrasi amat saksama. Tiap langkah mesti diatur secara sangat presisi: tiap dorongan, pencetan booster, dan perubahan arah. Kesalahan sekecil apa pun saat peluncuran bisa mengakibatkan petaka pada jarak bermil-mil kemudian.

Sayangnya, terlalu banyak startup yang RENCANA BISNISNYA LEBIH MENYERUPAI PROGRAM PELUNCURAN ROKET alih-alih garis besar penyetiran mobil.

Rencana bisnis menjabarkan tiap langkah yang akan diambil dan hasil yang diharapkan, sampai ke sekecil-kecilnya. Alhasil, sama seperti peluncuran roket, startup semacam ini justru membuka ruang bagi petaka andaikan salah satu asumsinya keliru barang sedikit saja.

Satu perusahaan mitra saya keliru memprakirakan jumlah konsumen awal untuk salah satu produk anyarnya. Dimotori oleh peluncuran yang meriah, perusahaan tersebut sukses melaksanakan rencananya. Sayangnya, konsumen awal yang diproyeksikan berjumlah jutaan tidak kunjung datang. Lebih parah lagi, perusahaan telah berinvestasi besar-besaran untuk infrastruktur, karyawan baru, dan penambahan daya dukung untuk menangani banjir konsumen yang diprakirakan. Ketika konsumen tidak datang-datang, perusahaan sudah telanjur mencurahkan sumber daya secara total sehingga tidak bisa serta-merta beradaptasi dengan situasi ini. Perusahaan itu “mencapai kegagalan”—karena telah sukses, konsisten, dan tekun melaksanakan rencana yang ternyata bercela.

Sebaliknya, metode Lean Startup dirancang untuk mengajarkan cara “menyetir” startup. Alih-alih membuat rencana kompleks yang berdasarkan pada banyak asumsi, Anda dapat melakukan penyesuaian terus-menerus untuk menanggapi kondisi di lapangan. Lewat proses yang disebut siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari ini, Anda bisa mengkaji kapan Anda harus banting setir atau bertahan di jalur saat ini. Saat mesin sudah dinyalakan, Lean Startup menawarkan metode untuk mengukur dan menumbuhkan bisnis dengan percepatan maksimal.

Dengan proses menyetir semacam ini, Anda senantiasa memiliki gambaran jelas mengenai arah yang Anda tuju. Jika Anda menyetir ke kantor, Anda tidak akan lantas pulang saja hanya karena jalan dialihkan atau salah belok. Anda akan tetap fokus untuk mencapai tujuan.

Startup pun mempunyai tujuan: menciptakan bisnis menguntungkan yang mengubah dunia. Saya menyebutnya sebagai visi startup. Untuk meraih visi itu, startup mesti menjalankan strategi, yang terdiri atas model bisnis, pemetaan produk, sudut pandang tentang mitra dan pesaing, dan wacana mengenai calon konsumen. Produk adalah hasil akhir dari strategi tersebut (lihat diagram berikut ini).

Produk senantiasa berubah sepanjang proses pengoptimalan, yang saya sebut utak-atik mesin. Meski jarang, strategi adakalanya mesti berubah (diistilahkan dengan banting setir). Walau begitu, visi besar praktis tidak pernah berubah. Komitmen entrepreneur adalah mengantar startup untuk mencapai tujuan atau visi tersebut. Tiap kendala adalah peluang untuk mempelajari hal baru dalam rangka mencapai tujuan (lihat diagram berikut).

Di kehidupan nyata, startup adalah sarang sarat aktivitas. Banyak yang terjadi secara berbarengan: mesin pertumbuhan berjalan terus sambil meraup konsumen baru dan melayani yang lama; mesin pun terus-menerus diutak-atik dalam rangka memperbaiki produk, pemasaran, dan operasional; dan kita pun mengarahkan, menentukan kapan dan haruskah kita banting setir. Menyeimbangkan semua aktivitas ini adalah tantangan kewirausahaan. Startup terkecil sekalipun ditantang untuk menyokong konsumen yang sudah ada sekaligus terus berinovasi. Perusahaan paling mapan sekalipun mesti menginvestasikan sumber daya untuk terus berinovasi agar tidak ketinggalan. Seiring dengan makin bertumbuhnya sebuah perusahaan, yang berubah adalah komposisi dari aktivitas-aktivitas tersebut.

* * *

Kewirausahaan sejatinya juga merupakan sebentuk manajemen. Meski demikian, coba bayangkan seorang manajer modern yang ditugasi membuat produk baru di dalam perusahaan yang sudah mapan. Bayangkan yang bersangkutan mendatangi Chief Financial Officer (CFO)-nya setahun berselang dan melaporkan, “Kita gagal mencapai prakiraan target pertumbuhan. Bahkan, kita hampir tidak mendapatkan konsumen dan pemasukan baru. Bagaimanapun, kita sudah belajar banyak dan siap membuat terobosan anyar. Kita hanya membutuhkan waktu setahun lagi.” Laporan macam ini lazimnya akan menjadi yang terakhir yang disampaikan manajer tersebut kepada sang bos.

Penyebabnya adalah dalam teori manajemen umum, kegagalan untuk menyuguhkan hasil yang diharapkan merupakan dampak dari rencana yang tidak matang atau kegagalan dalam eksekusi di lapangan. Keduanya dicap sebagai kekeliruan fatal, tetapi pengembangan produk baru di dalam iklim perekonomian modern dewasa ini adakalanya justru membutuhkan kekeliruan semacam itu sebelum menyongsong capaian besar. Dalam gerakan Lean Startup, kami menyadari bahwa para inovator internal sesungguhnya adalah entrepreneur juga. Oleh sebab itu, manajemen kewirausahaan bisa membantu mereka menyongsong keberhasilan dan inilah yang menjadi topik bab berikut.[]

Definisikan

SIAPAKAH TEPATNYA WIRAUSAHAWAN ITU?

Dalam perjalanan keliling dunia untuk berbicara tentang Lean Startup, saya berkali-kali terkejut karena menjumpai hadirin yang terkesan salah tempat. Selain entrepreneur pendiri startup, saya bersua dengan para manajer umum, kebanyakan bekerja di perusahaan sangat besar, yang ditugasi menciptakan unit usaha baru atau inovasi produk. Mereka ini piawai berpolitik organisasi: mereka tahu cara membentuk divisi otonom dengan laporan laba-rugi terpisah dan mampu menamengi tim kontroversial dari campur tangan birokratis. Yang paling mengejutkan, orang-orang ini ternyata punya visi besar. Sama seperti para startup founder yang menjadi mitra saya bertahun-tahun belakangan ini, mereka dapat melihat masa depan industri yang mereka geluti dan siap mengambil risiko besar dalam rangka mencari solusi anyar dan inovatif atas persoalan yang dihadapi perusahaan mereka.

Mark, contohnya, adalah manajer sebuah perusahaan raksasa yang menghadiri salah satu kuliah saya. Dia memimpin sebuah divisi yang baru saja ditugasi untuk mengantarkan perusahaannya ke abad XXI, yakni dengan membuat seri produk yang dirancang untuk memanfaatkan internet. Ketika dia mengajak saya berbincang seusai acara, saya mula-mula memberi Mark nasihat standar mengenai cara menciptakan tim inovatif di dalam perusahaan besar, tetapi dia buru-buru mengerem saya, “Ya, saya sudah membaca The Innovator’s Dilemma.1 Saya sudah membereskan semua persoalan itu.” Dia sudah lama menjadi karyawan di perusahaannya dan merupakan seorang manajer sukses maka politik kantor sudah menjadi makanannya sehari-hari. Saya seharusnya sudah mafhum; kesuksesan Mark adalah bukti dari keahliannya memanfaatkan kebijakan, personel, dan proses korporat untuk mencapai raihan yang diinginkan.

Berikutnya, saya mencoba memberi Mark masukan mengenai masa depan, mengenai teknologi pengembangan produk yang mutakhir. Dia memotong saya lagi, “Betul. Saya sudah tahu tentang internet. Saya paham perusahaan kami mesti beradaptasi dengan internet jika tidak mau mati dan saya sudah memiliki visi untuk memanfaatkan internet.”

Mark sudah memiliki semua bahan baku usaha sukses—struktur tim yang rapi, tenaga kerja yang mumpuni, visi jelas mengenai masa depan, dan keberanian mengambil risiko—dan akhirnya saya tersadar mengapa Mark meminta saran dari saya.

Dia mengatakan, ‘Ibaratnya, KAMI SUDAH MEMPUNYAI BAHAN BAKU: kayu bakar, kertas, batu api, bahkan baranya. Namun, APINYA SENDIRI MANA?’

Teori manajemen yang Mark pelajari memperlakukan inovasi layaknya “kotak hitam”, yakni dengan menyoroti struktur-struktur apa saja yang mesti disiapkan untuk membentuk tim startup internal. Masalahnya, Mark sedang bekerja di dalam kotak hitam itu sendiri—dan alhasil membutuhkan panduan lebih lanjut.

Yang tidak Mark miliki adalah proses untuk mengubah bahan mentah inovasi menjadi terobosan yang sukses di dunia nyata. Begitu sebuah tim terbentuk, apa yang harus dilakukan? Proses apa yang harus dipergunakan? Bagaimana mengukur capaiannya? Metodologi Lean Startup didesain untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut.

Intinya? Mark adalah seorang entrepreneur, sama seperti para founder perusahaan teknologi Silicon Valley yang meniti karier dari garasi. Dia membutuhkan prinsip-prinsip Lean Startup sama seperti orang-orang yang termasuk arketipe entrepreneur.

Para entrepreneur yang beroperasi di dalam organisasi mapan terkadang disebut intrapreneur karena kesempatan langka untuk membangun sebuah startup di dalam sebuah perusahaan yang lebih besar. Seiring dengan diterapkannya ide-ide Lean Startup ke dalam jenis perusahaan dan industri yang semakin beragam, semakin saya meyakini bahwa para intrapreneur ini pada hakikatnya sama saja seperti wiraswasta yang mendirikan usaha sendiri. Oleh sebab itu, istilah entrepreneur yang saya gunakan mengacu pada orang-orang yang bergerak di seluruh ekosistem startup—tidak peduli ukuran, sektor yang digeluti, ataupun tahap perkembangannya—tanpa pandang bulu.

Buku ini adalah untuk entrepreneur segala rupa: dari anak-anak muda yang mempunyai visi hebat, tetapi bermodal kecil, sampai pemikir-pemikir visioner yang sudah banyak makan asam garam di dalam perusahaan besar seperti Mark—dan orang-orang lain yang merasa turut berkepentingan akan kesuksesan mereka.

KALAU SAYA SEORANG ENTREPRENEUR, LANTAS APA ITU STARTUP?

Lean Startup adalah seperangkat praktik yang berfungsi untuk mendongkrak peluang entrepreneur dalam membangun startup yang sukses. Untuk menghindari kerancuan pemahaman, saya mendefinisikan startup sebagai berikut:

Startup adalah institusi manusia yang dirancang untuk menciptakan produk atau jasa baru di tengah ketidakpastian yang ekstrem.

Anda barangkali memperhatikan bahwa yang terpenting dari definisi ini adalah apa-apa saja yang tidak tercantum di dalamnya. Misalkan saja, definisi tersebut tidak menyebut ukuran perusahaan, jenis industri, atau sektor ekonominya. Siapa pun yang menciptakan produk atau bisnis baru di tengah ketidakpastian ekstrem adalah entrepreneur, entah dia bekerja di badan pemerintah, perusahaan yang disokong venture capitalist, lembaga nirlaba, atau perusahaan pencari laba yang disokong investor.

Mari kita kupas definisi tersebut. Kata institusi menyiratkan birokrasi, proses ini-itu, bahkan kelembaman. Bukankah startup semestinya tidak seperti itu? Bagaimanapun, startup yang sukses nyatanya sarat kegiatan yang kita asosiasikan dengan pembangunan sebuah institusi: perekrutan karyawan kreatif, pengoordinasian aktivitas, dan penciptaan kultur perusahaan yang produktif.

Kita kerap lupa bahwa startup lebih dari sekadar produk, terobosan teknologi, atau bahkan ide brilian. Startup lebih dari sekadar komponen-komponen pembentuknya; startup adalah ikhtiar manusiawi.

Bahwa produk atau jasa yang dihasilkan oleh startup adalah inovasi baru merupakan bagian esensial, sekaligus pokok persoalan pelik dari definisinya. Saya lebih suka menggunakan kata produk yang didefinisikan seluas-luasnya sehingga mencakup apa saja yang memberikan nilai tambah bagi konsumen. Apa saja yang konsumen peroleh dari interaksi dengan perusahaan mesti dianggap sebagai produk. Entah usaha tersebut berupa toko bahan pangan, situs web e-commerce, jasa konsultan, ataupun lembaga sosial nirlaba, organisasi yang bersangkutan berdedikasi untuk menguak sumber-sumber nilai tambah anyar bagi konsumen dan menaruh perhatian terhadap dampak produknya bagi konsumen.

Penting juga untuk memahami kata inovasi secara luas. Startup menggunakan banyak jenis inovasi: temuan ilmiah baru, pemanfaatan teknologi yang sudah ada untuk kegunaan anyar, perancangan model bisnis baru untuk menyingkap nilai tambah yang semula tersembunyi, atau semata-mata penyajian produk atau jasa ke lokasi baru atau kepada konsumen yang semula tidak disasar. Dalam semua kasus tersebut, inovasi adalah jantung dari keberhasilan perusahaan.

Aspek lain yang juga penting dari definisi startup yang saya cantumkan di atas adalah: konteks terjadinya inovasi. Kebanyakan bisnis—baik besar maupun kecil—tidak masuk ke konteks ini. Startup dirancang untuk menghadapi ketidakpastian ekstrem. Membuka bisnis baru yang sama persis dengan bisnis yang sudah ada—dari model bisnis, penetapan harga, target pasar, sampai produknya barangkali menarik dari segi investasi ekonomi, tetapi model semacam ini bukan startup karena tingkat keberhasilannya semata bergantung pada eksekusi—begitu besarnya ketergantungan ini hingga kesuksesan macam ini bisa dijabarkan dengan akurasi tinggi. (Itulah sebabnya banyak usaha kecil yang dapat didanai dengan modal bank belaka; level risiko dan ketidakpastiannya sudah cukup dipahami sehingga penanggung jawab kredit dapat menaksir prospek usaha kecil tersebut dengan relatif mudah.)

Alat bantu dan tolok ukur yang diturunkan dari teori manajemen umum tidak cocok dipergunakan di tengah-tengah iklim ganas sarat ketidakpastian yang merupakan habitat asli bagi startup.

MASA DEPAN TAK BISA DIPREDIKSI, konsumen menghadapi alternatif yang kian banyak dan beragam, sedangkan LAJU PERUBAHAN KIAN LAMA KIAN PESAT.

Akan tetapi, sebagian besar startup—baik di garasi maupun di perusahaan besar mapan—masih dikelola berdasarkan proyeksi standar, target rigid, dan rencana bisnis yang kelewat mendetail.

KISAH SNAPTAX

Pada 2009 sebuah startup memutuskan mengejawantahkan sebuah ide nekat. Supaya wajib pajak AS tidak perlu membayar akuntan mahal untuk membantu menyarikan informasi dari formulir pajak W-2 (risalah akhir tahun dari pemberi kerja untuk karyawan yang berisi perincian penghasilan kena pajak sepanjang setahun itu), startup ini bercita-cita untuk mengotomatiskan proses tersebut. Startup tersebut segera saja terbentur masalah. Sekalipun banyak konsumen yang memiliki akses ke mesin cetak/pindai di kantor atau rumah mereka, hanya segelintir yang bisa menggunakannya. Setelah sekian banyak perbincangan dengan calon konsumen, tim startup tersebut memunculkan ide agar konsumen tinggal memfoto formulir langsung dari ponsel. Ketika konsep itu tengah diuji, konsumen mengajukan pertanyaan yang tak diduga-duga: Mungkinkah mengisi surat pemberitahuan pajak terutang itu hanya melalui telepon?

Tugas itu tidaklah mudah. Surat pemberitahuan pajak terutang (SPPT) memuat ratusan pertanyaan, terdiri atas banyak formulir, dan membutuhkan berlembar-lembar dokumen pelengkap. Startup tersebut mencoba sesuatu yang baru dengan mengirimkan versi awal produk yang bahkan belum bisa mengisi lengkap SPPT. Versi awal tersebut hanya dapat dipergunakan oleh wajib pajak yang isian formulirnya sangat sedikit. Itu pun hanya di California.

Alih-alih mengisi formulir ruwet, wajib pajak tinggal memfoto formulir W-2 dengan kamera telepon. Dari satu foto itu, perusahaan mengembangkan teknologi anyar yang mengisikan SPPT secara ajaib, bernama SnapTax. Dari awal mula nan bersahaja ini, SnapTax tumbuh menjadi startup yang sukses. Peluncurannya secara nasional pada 2011 menunjukkan bahwa konsumen menyukai produk tersebut. Pada tiga pekan pertama selepas peluncurannya saja SnapTax telah diunduh lebih dari 350.000 kali.

Inovasi macam inilah yang lazimnya ditelurkan oleh startup anyar.

Walaupun begitu, SnapTax ternyata dikembangkan oleh Intuit, salah satu perusahaan terbesar penyedia perangkat keuangan, perpajakan, dan akuntansi bagi konsumen individu dan usaha kecil di Amerika Serikat. Digawangi oleh 7.700 karyawan lebih dan meraup pemasukan tahunan bernilai miliaran, Intuit tidak termasuk startup biasa.2

Tim yang mengembangkan SnapTax pun tidak mirip arketipe entrepreneur. Mereka tidak bekerja di garasi atau sehari-hari cuma makan mi instan. Perusahaan mereka tidak kekurangan sumber daya. Mereka diberi gaji dan aneka fasilitas. Mereka masuk kantor tiap hari kerja. Walau begitu, mereka juga entrepreneur.

Kisah seperti ini sayangnya tidak lazim dijumpai di perusahaan besar. Bagaimanapun, SnapTax bersaing langsung dengan salah satu produk unggulan Intuit: perangkat lunak desktop TurboTax yang berfitur jauh lebih banyak. Biasanya, perusahaan seperti Intuit terjebak ke dalam perangkap yang dijabarkan Clayton Christensen dalam The Innovator’s Dilemma: sangat lihai melayani konsumen tetap dan memperbaiki produk yang sudah ada sedikit demi sedikit, yang Christensen istilahkan sebagai inovasi penyokong, tetapi kesulitan menciptakan produk terobosan baru—inovasi disruptif—yang dapat dijadikan sumber pertumbuhan baru yang berkesinambungan.

Ketika saya menanyakan kiat di balik kisah sukses SnapTax yang tak terduga-duga, sang kepala tim memberikan jawaban yang mencengangkan. Apakah mereka merekrut entrepreneur ulung dari luar perusahaan? Tidak, mereka mengumpulkan orang-orang dari dalam Intuit. Apa mereka sering harus menghadapi campur tangan dari pihak manajemen senior, yang adalah biang kerok pemusnah kreativitas dan inovasi di banyak perusahaan? Tidak, eksekutif perusahaan malah menyokong mereka, yakni dengan membebaskan mereka untuk bereksperimen sesuai kebutuhan. Apa mereka mempunyai tim besar, anggaran berlimpah, dan dana pemasaran tak terhingga? Tidak, anggota tim mereka awalnya hanya lima.

Tim SnapTax sukses berinovasi bukan karena bakat bawaan, takdir, atau kebetulan, melainkan berkat fasilitasi dari manajemen senior Intuit.

Inovasi adalah proses dari bawah ke atas yang TERDESENTRALISASI dan TIDAK TERPREDIKSI, tetapi bukan berarti bahwa inovasi tidak bisa dikelola.

Tentu bisa, hanya saja untuk mengelola inovasi diperlukan manajemen gaya baru, yang mesti dikuasai bukan hanya oleh para praktisi wirausaha yang bercita-cita membuat terobosan hebat, melainkan juga oleh orang-orang yang menyokong, membina, dan berkepentingan akan kesuksesan mereka. Dengan kata lain, manajemen senior punya tanggung jawab untuk memupuk kewirausahaan. Dewasa ini, perusahaan terdepan seperti Intuit dapat membuahkan kisah sukses seperti SnapTax karena perusahaan itu telah mafhum akan perlunya paradigma manajemen baru. Kesadaran macam inilah yang baru tumbuh akhir-akhir ini, setelah bertahun-tahun.3

LEAN STARTUP YANG DIAWAKI TUJUH RIBU ORANG

Pada 1983, pendiri Intuit, sang entrepreneur legendaris Scott Cook, menelurkan gagasan radikal (beserta cofounder, Tom Proulx) bahwa pencatatan dan pengikhtisaran keuangan pribadi semestinya dapat dikerjakan dengan komputer. Ide mereka memang bagus, tetapi bukan berarti keberhasilan sudah niscaya atau muncul serta-merta. Mereka menghadapi banyak pesaing, masa depan tak pasti, dan pasar yang mula-mula sangat kecil. Sedasawarsa berselang, perusahaan itu menjual saham ke publik dan malah mampu menghalau serangan dari pemimpin-pemimpin pasar, di antaranya raksasa perangkat lunak Microsoft. Salah satunya berkat bantuan venture capitalist terkemuka John Doerr, Intuit menjadi usaha terdiversifikasi dan anggota Fortune 1000 yang kini menyuguhkan lusinan produk pemimpin pasar keluaran berbagai divisinya.

Kisah macam inilah yang lazim kita dengar terkait startup sukses: sekelompok anak bawang yang akhirnya meraih ketenaran, prestasi, dan kekayaan.

Maju ke 2002. Cook merasa frustrasi. Dia baru saja menabulasi data seluruh produk baru Intuit selama sepuluh tahun dan menyimpulkan bahwa laba atas investasi mereka ternyata kecil sekali. Sederhananya, terlalu banyak produk baru Intuit yang gagal. Berdasarkan standar tradisional, Intuit adalah perusahaan yang terkelola dengan sangat baik, tetapi semakin dalam Scott mengorek akar kegagalan perusahaan, sampailah dia pada simpulan pelik berikut: paradigma manajemen yang dipraktikkan olehnya dan perusahaannya tidak memadai untuk mendorong inovasi terus-menerus, sebuah keniscayaan di dalam perekonomian modern.

Pada musim gugur 2009 Cook sudah beberapa tahun berusaha mengubah kultur manajemen Intuit. Dia menjumpai tulisan awal saya mengenai Lean Startup dan kemudian meminta saya untuk berbicara di Intuit. Di Silicon Valley, undangan semacam itu tidak mudah ditampik. Apalagi, saya memang penasaran. Saya baru mulai merumuskan pemikiran mengenai Lean Startup dan belum mengakrabi tantangan yang dihadapi perusahaan Fortune 1000 seperti Intuit.

Lewat percakapan dengan Cook dan Chief Executive Officer (CEO) Intuit, Brad Smith, saya berkenalan dengan pemikiran para manajer umum modern, yang kesulitan mendongkrak daya saing sama seperti venture capitalist dan para startup founder di garasi. Untuk mengatasi tantangan ini, Scott dan Brad kembali ke akar Intuit. Mereka berusaha untuk menyuburkan semangat kewirausahaan dan keberanian mengambil risiko di seluruh divisi perusahaan tersebut.

Mari kita simak salah satu produk unggulan Intuit sebagai contoh. Karena TurboTax paling laku menjelang batas akhir penyerahan SPPT tahunan di Amerika Serikat, Intuit dulunya memiliki kultur yang amat konservatif. Dalam kurun setahun, tim pemasaran dan produk menggagas satu inisiatif utama yang kemudian akan digulirkan ke pasar menjelang periode akhir penyerahan SPPT. Kini Intuit menguji lebih dari lima ratus perubahan dalam kurun dua setengah bulan menjelang batas penyerahan SPPT. Mereka mengerjakan tujuh puluh pengujian yang berlainan tiap pekannya. Tim bisa memublikasikan perubahan di situs web pada Kamis, menjalankannya pada akhir pekan, mengkaji hasil perubahan pada Senin, dan kemudian membuat simpulan pada Selasa; lalu mereka membuat pengujian baru lagi pada Kamis berikutnya dan meluncurkan hasilnya pada Kamis malam.

Menurut Scott, “Mereka belajar begitu banyak hal. Itu yang akhirnya melahirkan entrepreneur. Lain apabila kita hanya mengerjakan satu tes, yang lahir kemudian hanyalah politikus, bukan entrepreneur, karena yang penting adalah berjualan. Supaya bisa bersaing dengan seratus ide bagus, kita harus menjual ide kita. Akhirnya, yang kita bentuk adalah sekumpulan politikus dan pedagang belaka. Ketika ada lima ratus tes yang harus dikerjakan, ide semua orang bisa diajukan. Maka, lahirlah para entrepreneur yang panjang akal, rajin belajar, tahan uji, dan mau untuk terus belajar—bukan sekelompok politikus yang rajin menjual diri. Kami berusaha mendorong iklim semacam itu di organisasi kami, menggunakan contoh-contoh yang tidak terkait dengan teknologi canggih, seperti situs web. Tiap bisnis dewasa ini mempunyai situs web. Siapa saja bisa melakukan pengujian bersiklus cepat, bukan cuma perusahaan teknologi canggih.”

Perubahan semacam ini sejatinya sulit. Bagaimanapun, Intuit sudah mempunyai konsumen tetap berjumlah signifikan yang senantiasa menuntut layanan prima dan investor yang mengharapkan kenaikan imbal balik terus-menerus.

Scott mengatakan,

Praktik kami tidak selaras dengan teori-teori dan pengalaman yang dipelajari dan dipahami oleh orang-orang dan para pemimpin bisnis. Masalahnya tidak terletak pada para entrepreneur itu sendiri. Mereka justru sangat menyukai kesempatan untuk melepas hasil kerja mereka cepat-cepat ke pasaran. Mereka senang konsumen punya kesempatan untuk memilih, alih-alih merekanya. Masalah sebenarnya ada pada para pemimpin dan manajer level menengah. Banyak pemimpin bisnis yang sukses berkat analisis. [Oleh karena itu] mereka lantas menganggap bahwa mereka adalah analis yang bertugas membuat perencanaan matang dan analisis menyeluruh.

Jika sebuah perusahaan mampu menjadi pemimpin pasar berkat inovasi yang sempat digagasnya, MUSTAHIL UNTUK BERADA DI PUNCAK LAMA-LAMA dewasa ini. Oleh sebab itu, demi mempertahankan daya saing, perusahaan paling kolot sekalipun tidak punya pilihan selain MENGINVESTASIKAN SUMBER DAYANYA untuk berinovasi.

Malahan, saya meyakini bahwa pertumbuhan ekonomi jangka panjang yang berkesinambungan hanya dapat diperoleh apabila perusahaan menciptakan “pabrik inovasi”. Dengan memanfaatkan teknik-teknik Lean Startup, “pabrik inovasi” ini niscaya mampu berinovasi terus-menerus. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan mapan perlu mencari cara untuk meniru capaian Scott Cook pada 1983, hanya saja pada skala yang jauh lebih besar dan diawaki oleh manajer-manajer mapan yang sudah terbiasa dengan kultur manajemen tradisional.

Layaknya seorang pendobrak sejati, Cook meminta saya untuk mengelaborasi ide-ide tersebut dan alhasil, saya kemudian memberikan kuliah yang disiarkan langsung ke hadapan tujuh ribu lebih karyawan Intuit.

Saya menjelaskan teori mengenai startup ala Lean Startup, juga mengulangi definisinya: sebuah ORGANISASI YANG DIRANCANG UNTUK MENCIPTAKAN PRODUK DAN JASA BARU di tengah-tengah kondisi yang teramat tidak pasti.

Yang terjadi sesudahnya masih terpatri di benak saya. Brad Smith sang CEO duduk di sebelah saya selagi saya berbicara. Ketika saya selesai berbicara, dia bangkit dan mengatakan di hadapan seluruh karyawan Intuit, “Saudara sekalian sudah mendengar definisi startup yang Eric sampaikan barusan. Komponennya ada tiga, dan kita di Intuit sudah mempunyai ketiga-tiganya.”

Scott dan Brad adalah pemimpin yang menyadari bahwa praktik manajemen memerlukan paradigma baru. Intuit membuktikan bahwa paradigma baru itu bisa dipraktikkan di perusahaan mapan. Brad menjelaskan kepada saya bahwa Intuit menilai inovasi baru mereka berdasarkan dua tolok ukur: jumlah konsumen pengguna produk yang belum ada tiga tahun sebelumnya dan persentase pemasukan dari proyek yang belum ada tiga tahun sebelumnya.

Berdasarkan model yang lama, waktu rata-rata yang dibutuhkan produk baru untuk sukses menghasilkan pemasukan sekurang-kurangnya US$50 juta adalah 5,5 tahun. Brad menjelaskan kepada saya, “Setahun terakhir ini saja, kami menghasilkan US$50 juta dari proyek-proyek yang dua belas bulan lalu belum ada. Memang proyek yang saya maksud bukan cuma satu. Pemasukan itu adalah hasil dari beragam inovasi—inovasi kecil, tetapi kami merasa bersemangat karenanya. Kami yakin bisa tancap gas lebih kencang lagi, antara lain dengan menggulung pembaruan yang tidak bagus dan mengakselerasi yang bagus secepatnya.” Untuk perusahaan sebesar Intuit, hasil tersebut masih kelewat kecil dan masih terlalu dini untuk menyimpulkan bahwa perubahan mereka sukses besar. Mereka mesti menanggalkan sistem dan pemikiran yang sudah berakar selama berpuluh-puluh tahun. Walau begitu, kesigapan para pemimpin Intuit dalam mengadopsi manajemen kewirausahaan gaya baru nyatanya sudah mulai menunjukkan buah positif.

Tampuk pimpinanlah yang pertama-tama harus menyediakan ruang dan kondisi memadai agar karyawan dapat melakukan eksperimen yang dibutuhkan entrepreneur. Misalnya saja, berkat sejumlah perubahan di TurboTax, tim Intuit berkesempatan mengembangkan lima ratus eksperimen per periode sibuk menjelang penyerahan SPPT. Sebelum itu, tenaga pemasaran yang mempunyai ide hebat sekalipun tidak bisa menguji keabsahan idenya sebab tidak tersedia sistem untuk mengubah situs web secepatnya. Kini, Intuit telah berinvestasi untuk membangun sistem yang memungkinkan tim untuk membuat, mengeksekusi, dan menganalisis pengujian secara cepat.

Menurut Cook, “Yang bertanggung jawab mengembangkan sistem ramah-eksperimentasi ini adalah manajemen senior; sistem eksperimentasi ini harus digolkan terlebih dahulu oleh tampuk pimpinan. Setelah sistem eksperimentasi ini tertanam di dalam kultur kami, tim bisa bergerak dan berinovasi sendiri dengan cepat alih-alih meminta petunjuk pimpinan tiap kali mereka mempunyai ide.”[]

Pelajari

SEBAGAI seorang entrepreneur, tak ada yang lebih mengusik saya selain pertanyaan apakah perusahaan saya sudah meniti jalan yang benar untuk menjadi bisnis yang sukses. Sebagai insinyur dan belakangan manajer, saya terbiasa mengukur kemajuan dengan cara mengecek apakah pekerjaan kami berjalan sesuai rencana, berkualitas tinggi, dan sesuai proyeksi anggaran.

Setelah bertahun-tahun menjadi entrepreneur, saya mulai mempertanyakan keabsahan tolok ukur semacam ini. Bagaimana kalau kami ternyata membuat sesuatu yang tidak diinginkan siapa pun? Jika demikian, bukankah kesesuaian dengan rencana dan anggaran lantas menjadi tidak bermakna? Sepulang kerja tiap harinya, yang saya ketahui dengan pasti hanyalah bahwa saya sudah menyibukkan anak buah dan membelanjakan uang hari itu. Saya berharap upaya tim kami kian mendekatkan kami ke tujuan. Jika saya salah belok, setidaknya saya bisa menghibur diri karena meyakini bahwa kami telah memetik pelajaran penting.

Sayangnya, “masih belajar” lazimnya adalah dalih paling klise untuk menjelaskan kegagalan dalam mengejawantahkan rencana. Ketika para manajer gagal meraih hasil yang dijanjikan, kami mengatakan bahwa kami “masih belajar” atau “setidak-tidaknya kami memetik pelajaran berharga”. Para entrepreneur, yang senantiasa ditekan untuk berhasil, sangat kreatif dalam mendemonstrasikan apa-apa saja yang sudah mereka pelajari. Mereka semua dapat bercerita dengan meyakinkan ketika pekerjaan, karier, atau reputasinya tengah dipertaruhkan.

Walaupun begitu, kesempatan belajar adalah penghiburan semu bagi para karyawan yang mengikuti seorang entrepreneur ke tapal batas tak terpetakan; para investor yang menggelontorkan uang, waktu, dan energi untuk membantu usaha tersebut; organisasi-organisasi besar ataupun kecil yang mengandalkan inovasi jitu itu demi bertahan hidup.

‘KESEMPATAN BELAJAR’ tidak bisa digunakan untuk membayar utang bank, TIDAK BISA DIBELANJAKAN ATAUPUN DIINVESTASIKAN. Anda tidak bisa pula menyerahkannya kepada konsumen dan mitra terbatas. Tidak mengherankan bahwa ‘pembelajaran’ mengandung konotasi negatif di kalangan entrepreneur dan praktisi manajemen.

Akan tetapi, jika tujuan fundamental kewirausahaan adalah untuk membentuk organisasi yang adaptif terhadap ketidakpastian ekstrem, pembelajaran merupakan salah satu fungsi yang vital. Kita harus mempelajari elemen-elemen mana dari strategi tersebut yang memang ampuh untuk mewujudkan visi kita dan mana yang semata-mata sinting. Kita harus mempelajari apa sajakah yang sungguh-sungguh diinginkan konsumen, bukan apa yang konon mereka inginkan atau kita sendiri inginkan. Kita harus mencari tahu apakah jalan yang sedang kita tempuh benar-benar berujung pada model bisnis yang berkesinambungan.

Model Lean Startup merehabilitasi nama baik pembelajaran dengan sebuah konsep yang saya sebut pembelajaran tervalidasi.

Pembelajaran tervalidasi bukanlah pembenaran atau rasionalisasi untuk menyembunyikan kegagalan, melainkan metode yang cermat untuk MENDEMONSTRASIKAN KEMAJUAN STARTUP yang beroperasi di tengah-tengah iklim ketidakpastian ekstrem.

Pembelajaran tervalidasi adalah proses empiris untuk mendemonstrasikan apakah sebuah tim betul-betul telah menemukan kebenaran berharga mengenai prospek sebuah startup pada masa sekarang dan masa mendatang. Pembelajaran tervalidasi lebih konkret, akurat, dan cepat ketimbang prakiraan pasar atau perencanaan bisnis klasik. Pembelajaran tervalidasi juga merupakan penawar yang mujarab untuk membasmi capaian yang gagal: bekerja sesuai rencana, tetapi hasilnya nol.

PEMBELAJARAN TERVALIDASI DI IMVU

Perkenankan saya mengilustrasikan contoh yang dicuplik dari karier saya. Banyak yang barangkali sudah mendengar saya memaparkan kisah pendirian IMVU dan sekian banyak kesalahan yang kami buat sepanjang pengembangan produk pertama kami. Sekarang saya akan menjabarkan salah satu kekeliruan itu untuk mengilustrasikan pembelajaran tervalidasi secara gamblang.

Orang-orang yang terlibat dalam pendirian IMVU bercita-cita untuk menjadi pemikir strategis yang serius. Masing-masing dari kami pernah berpartisipasi dalam bisnis-bisnis terdahulu yang gagal dan kami enggan mengulang kembali pengalaman tersebut. Kekhawatiran utama kami di awal adalah sebagai berikut: Apa yang harus kami buat dan untuk siapa? Pasar apa yang bisa kami masuki dan dominasi? Bagaimana caranya menumbuhkan nilai tambah yang tahan lama dan takkan terkikis oleh persaingan?1

Strategi Brilian

Kami memutuskan untuk merambah ke pasar pesan instan (instant messaging/ IM). Pada 2004 pasar itu dibanjiri jutaan konsumen aktif dari seluruh dunia. Namun, mayoritas konsumen tersebut menggunakan layanan pesan instan tak berbayar. Sekalipun jaringan pesan instan yang mereka operasikan terus merugi, perusahaan media dan portal besar seperti AOL, Microsoft, dan Yahoo! mengoperasikan layanan pesan instan mereka sebagai umpan bagi layanan lain sembari menghasilkan pemasukan yang lumayan melalui iklan.

Pesan instan adalah contoh pasar yang sangat terimbas oleh efek jaringan.

Sama seperti kebanyakan jaringan komunikasi, pesan instan konon mengikuti Hukum Metcalfe: nilai jaringan secara keseluruhan berbanding lurus dengan akar kuadrat jumlah penggunanya. Dengan kata lain: SEMAKIN BANYAK JUMLAH PENGGUNA DALAM SEBUAH JARINGAN KOMUNIKASI, SEMAKIN BERNILAI JARINGAN ITU.

Hal ini masuk akal: nilai tiap partisipan ditarik terutama dari seberapa banyak orang lain yang terhubung dengannya. Bayangkan dunia yang pengguna teleponnya hanya Anda seorang; hal ini tentu takkan bernilai. Ketika orang-orang lain juga menggunakan telepon, barulah jaringan telepon menjadi bernilai.

Pada 2004 pasar pesan instan dikuasai oleh segelintir petahana. Pangsa pasar tiga jaringan top mencapai 80% lebih dan kian lama kian besar, mengancam eksistensi pelaku-pelaku lebih kecil.2 Pada masa itu diyakini bahwa hampir mustahil untuk melemparkan jaringan pesan instan baru ke pasar tanpa menggelontorkan banyak uang untuk pemasarannya.

Alasannya sederhana. Karena imbas efek jaringan, ongkos untuk berganti layanan pesan instan sangatlah besar. Misalkan saja, untuk berganti dari satu jaringan ke jaringan lain, seorang pengguna harus meyakinkan kawan dan kolega untuk ikut pindah. Kerepotan macam ini bagi pengguna merupakan salah satu penghalang masuknya layanan pesan instan baru ke pasar: karena semua pengguna sudah terkunci ke produk petahana, tak tersisa konsumen untuk ditarik ke produk baru.

Strategi kami di IMVU adalah membuat produk yang mengombinasikan daya tarik luas pesan instan tradisional dengan kebaruan dunia virtual dan video game tiga dimensi (3D). Yang lebih bagus lagi, kami menilai bahwa paket 3D tersebut potensial meraup pemasukan besar per pengguna. Karena hampir mustahil untuk melempar jaringan pesan instan baru ke pasar, kami memutuskan untuk membuat produk add-on yang bisa ditempelkan ke jaringan pesan instan yang sudah ada. Dengan demikian, konsumen bisa langsung mengadopsi teknologi barang virtual dan komunikasi avatar IMVU tanpa perlu berpindah penyedia layanan pesan instan, mempelajari antarmuka pengguna yang baru, dan—yang terpenting—mengajak pindah teman-teman mereka.

Kami malah berpendapat bahwa poin terakhir inilah yang paling esensial. Supaya produk add-on bermanfaat, para konsumen harus bisa menggunakannya bersama teman-teman yang sudah sejaringan dengan mereka. Dengan demikian, tiap komunikasi akan otomatis menjadi undangan untuk turut bergabung ke IMVU. Produk kami niscaya akan menyebar cepat bak kebakaran hutan ke sepenjuru jaringan pesan instan. Untuk itu, penting untuk membuat produk yang kompatibel dengan sebanyak mungkin jaringan pesan instan yang sudah ada dan semua sistem komputer.

Enam Bulan Menjelang Peluncuran

Berbekal strategi ini, saya dan cofounder saya mulai membanting tulang. Sebagai CTO, salah satu tanggung jawab saya adalah membuat perangkat lunak yang menyokong pengoperasian lintas jaringan pesan instan. Saya beserta cofounder bekerja berbulan-bulan, rutin bergadang supaya produk perdana bisa kami rilis sesuai jadwal. Kami mematok tenggat waktu ketat—180 hari saja—untuk meluncurkan produk dan menarik konsumen-konsumen awal berbayar. Jadwal tersebut berat, tetapi kami bertekad untuk meluncurkannya tepat waktu.

Produk add-on demikian besar dan kompleks serta memiliki banyak komponen bergerak sehingga kami harus memangkas ini-itu sekadar untuk menepati tenggat waktu yang kami buat sendiri. Saya akui secara blakblakan bahwa versi pertama produk kami payahnya minta ampun. Berjam-jam kami memperdebatkan bug mana yang mesti diperbaiki dan mana yang bisa dibiarkan dulu, fitur mana yang harus dipotong dan mana yang harus dijejalkan sebisanya. Masa itu menggairahkan sekaligus menakutkan: kami optimis bisa berhasil sekaligus ngeri akan dampak negatif apabila merilis produk jelek.

Saya pribadi khawatir kalau-kalau kualitas rendah produk tersebut bakal menodai reputasi saya sebagai insinyur. Bisa-bisa orang mengira bahwa saya tidak tahu caranya membuat produk berkualitas. Kami semua takut menodai citra IMVU; bagaimanapun juga, kami mengutip uang untuk produk yang kurang bagus. Kami semua membayangkan tajuk surat kabar yang mencekam: “Entrepreneur Payah Membuat Produk Butut”.

Semakin dekat dengan hari peluncuran, semakin membuncahlah kekhawatiran kami. Dalam situasi seperti yang kami hadapi, banyak tim entrepreneur yang kemudian takluk pada rasa takut dan menunda tanggal peluncuran. Walaupun saya memahami dorongan semacam ini, saya bersyukur kami bersikukuh sebab penundaan mengakibatkan macetnya umpan balik yang justru dibutuhkan oleh startup untuk memperbaiki produk. Karena kegagalan kami yang terdahulu, kami lebih takut gagal total ketimbang merilis produk jelek belaka. Dalam benak kami, mending merilis produk jelek daripada produk yang tidak diinginkan siapa pun. Oleh sebab itu, dengan keringat dingin bercucuran dan permintaan maaf siap sedia, kami luncurkan produk kami kepada publik.

Peluncuran

Kemudian—tidak terjadi apa-apa! Rasa takut kami yang terburuk ternyata tidak berdasar sebab tak seorang pun mencoba produk kami. Mula-mula saya lega karena setidaknya tak ada yang menyadari betapa jeleknya produk kami, tetapi rasa lega itu segera saja digantikan oleh rasa frustrasi menjadi-jadi. Setelah berjam-jam memperdebatkan fitur mana yang mesti dimasukkan dan bug mana yang mesti diperbaiki, nilai tambah yang kami tawarkan rupanya tidak mengena di hati para konsumen. Para konsumen tidak mau repot-repot menjajal seberapa buruk pilihan desain kami. Mereka bahkan tidak mengunduh produk kami.

Sepanjang pekan-pekan dan bulan-bulan berikutnya, kami berjuang keras untuk memperbaikinya. Pengguna baru datang secara berangsur-angsur, lewat proses registrasi online dan pengunduhan. Konsumen baru per hari kami ibaratkan sebagai rapor untuk mencari tahu seberapa baik kinerja kami. Berdasarkan pelajaran yang kami petik di lapangan, kami mengubah positioning produk supaya konsumen setidaknya mau mengunduh produk kami. Kami terus-menerus memperbaiki produk, membetulkan bug, dan membuat perubahan. Intinya, kami mengeposkan pembaruan tiap hari. Kendati sudah berusaha maksimal, sedikit sekali orang yang terbujuk untuk membeli produk kami.

Secara retrospektif, satu putusan bagus yang kami buat adalah penetapan target pemasukan yang jelas. Pada bulan-bulan awal kami mematok target pemasukan total sebesar US$300, yang memang tercapai (sekalipun hampir saja tidak). Banyak teman dan anggota keluarga yang kami minta—bahkan rongrong—untuk membeli produk kami. Tiap bulan tercapai pulalah target pemasukan kami yang kecil, pertama-tama naik menjadi US$350 dan kemudian US$400. Seiring dengan kian bertambahnya pemasukan kami, kian berat jugalah perjuangan kami. Kami kehabisan teman dan keluarga yang bisa dirayu untuk membeli; rasa frustrasi kami kian meningkat. Kami memperbaiki produk tiap hari, tetapi perilaku konsumen masih sama: mereka tetap tidak mau menggunakan produk kami.

Kegagalan kami dalam menjaring banyak konsumen dan pemasukan mendorong kami untuk mengundang konsumen ke kantor untuk wawancara langsung dan uji kebergunaan. Target kuantitatif memotivasi kami untuk mengadakan pembelajaran kualitatif dan mengarahkan pertanyaan-pertanyaan kami; pola seperti ini akan kita saksikan berkali-kali dalam buku ini.

Saya berharap bisa mengatakan bahwa sayalah yang menyadari kekeliruan kami dan mengusulkan solusi, tetapi sejujurnya, sayalah yang paling bersikukuh bahwa tidak ada masalah. Padahal, strategi pasar kami sepenuhnya keliru. Kami mengetahuinya secara empiris, lewat eksperimen, alih-alih lewat focus group atau riset pasar. Para konsumen tidak bisa memberitahukan keinginan mereka sebab kebanyakan malah belum pernah mendengar mengenai avatar 3D. Sementara kami berjuang untuk memperbaiki produk, kami menyimpulkan tepat tidaknya tindakan kami lewat respons atau ketiadaan respons dari konsumen.

Berbicara kepada Konsumen

Saking putus asanya, kami putuskan untuk berbicara kepada sejumlah calon konsumen. Kami mengajak mereka ke kantor dan mengatakan, “Cobalah produk baru ini. Namanya IMVU.” Jika orang itu adalah remaja, sering menggunakan pesan instan, atau pemakai awal, yang bersangkutan akan berinteraksi dengan kami. Sebaliknya, calon konsumen umum merespons dengan, “Oh, begitu. Jadi, apa tepatnya yang Anda ingin agar saya lakukan?” Kami tidak mendapat masukan apa-apa dari kelompok umum sebab mereka menganggap IMVU terlalu aneh.

Bayangkan remaja putri tujuh belas tahun yang duduk bersama kami sambil melihat produk. Dia memilih avatar, lalu mengatakan, “Wah, asyik nih.” Dia mengutak-atik avatarnya, memilah-milah penampilannya. Kemudian, kami mengatakan, “Nah, sekarang waktunya mengunduh add-on pesan instan,” dan dia pun merespons dengan, “Apa itu?”

“Add-on adalah semacam program tambahan yang beroperasi dengan klien pesan instan.” Dia lantas menatap kami dan berkata, “Aku belum pernah mendengar program semacam itu, teman-temanku juga tidak pernah mendengarnya, lalu gunanya untuk apa?” Kami perlu menjelaskan panjang lebar sebab add-on pesan instan bukanlah kategori produk yang sudah ada dalam kepalanya.

Akan tetapi, karena dia seruangan dengan kami, kami bisa membujuknya untuk mencoba. Dia pun mengunduh produk dan lantas kami mengatakan, “Oke, sekarang undanglah salah seorang temanmu untuk mengobrol secara online.” Namun, dia malah mengatakan, “Tidak mau!” Timpal kami, “Kenapa tidak?” Jawabannya, “Wah, saya tidak tahu produk ini sudah keren atau belum. Anda ingin saya mengambil risiko dengan mengundang teman saya? Apa katanya nanti? Kalau produk ini payah, nanti dia menganggap saya payah juga. Ya, kan?” Maka, kami berkata, “Tenang saja. Ini bakal asyik banget setelah kau mengundang orang lain. Ini produk sosial.” Sang remaja putri niscaya menatap kami dengan mimik ragu. Aspek keren/tidak keren ini kentara sekali merupakan yang paling menentukan baginya, yang akan menentukan apakah dia akan menggunakan produk kami atau tidak. Tentu saja, kali pertama mendapati reaksi ini, saya membatin, Tidak apa-apa. Ini cuma satu orang. Suruh dia pergi dan cari orang lain. Lalu, calon konsumen kedua datang dan responsnya sama. Kita mulai melihat pola tertentu dan tidak peduli seberapa keras kepalanya kita, jelas bahwa ada yang keliru.

Konsumen berkali-kali mengatakan, “Saya ingin menggunakannya sendiri. Saya ingin mencobanya dulu untuk mengecek apakah produk ini benar-benar keren. Jika ya, baru akan saya undang teman-teman.” Tim kami berasal dari industri video game maka kami paham, artinya adalah setelan satu pemain. Jadi, kami buat versi satu pemain. Kami datangkan konsumen-konsumen baru ke kantor kami. Mereka mengutak-atik avatar dan mengunduh produk, sama seperti sebelumnya. Lalu, mereka menjajal produk dengan setelan satu pemain dan kami pun mengatakan, “Bermainlah dan dandani avatar Anda. Coba macam-macam hal yang bisa Anda kerjakan dengan avatar itu.” Yang dilanjutkan dengan, “Oke, Anda melakukan yang barusan tadi sendirian. Sekarang, sudah waktunya mengundang salah seorang teman Anda.” Reaksi calon konsumen sudah bisa ditebak, “Tidak mau! Ini tidak keren, ah.” Maka, kami pun berkata, “Sudah kami katakan bahwa produk ini belum keren! Apa asyiknya produk sosial jika pemainnya hanya seorang?” Kami kira kami pantas diberi medali karena sudah mendengarkan aspirasi konsumen kami. Masalahnya, konsumen tetap saja tidak menyukai produk kami. Konsumen malah memandang kami dan mengatakan, “Bapak ini tidak mengerti, ya? Mana ada produk yang keren tidaknya bergantung dari adanya teman?” Keharusan mengundang teman justru tidak disukai oleh para konsumen dan membuat mereka urung menggunakan produk kami.

Semakin putus asa, kami lantas memperkenalkan fitur bernama ChatNow yang memungkinkan kita untuk memencet tombol untuk secara acak dipasangkan dengan seseorang di mana saja di dunia. Satu-satunya persamaan adalah kedua orang itu memencet tombol secara berbarengan. Tiba-tiba saja, dalam uji konsumen, orang-orang malah mengatakan, “Wah, asyiknya!”

Jadi, kami undang lagi para konsumen, mereka menggunakan ChatNow, dan mereka mungkin bertemu orang yang mereka anggap asyik. Mereka lantas mengatakan, “Wah, orang barusan asyik, ya! Saya ingin menambahkannya ke daftar teman saya. Di mana fitur untuk membuat daftar teman baru?” Dan, kami pun mengatakan, “Oh, pergunakan saja daftar teman Anda yang lama, entah di AOL, Yahoo!, atau yang lainnya.” Harap diingat bahwa pemikiran inilah yang menjadi titik tolak kami: produk yang kompatibel dengan macam-macam layanan pesan instan yang sudah ada dan dapat dipergunakan lintas jaringan supaya cepat menyebar. Jadi, bayangkan ketika konsumen mengatakan, “Jadi, bagaimana?” Maka, kami pun menjawab, “Minta saja nama YM orang itu supaya bisa Anda tambahkan ke daftar teman Anda.” Dengan mata membelalak, konsumen sontak berkata, “Bercanda, ya? Orang tak dikenal di daftar teman YM saya?” Kami tentu saja merespons dengan, “Ya. Jika tidak, Anda harus membuat akun pesan instan baru dan membuat daftar teman baru pula di sana.” Maka, mereka pun berkata, “Tidak masalah. Tahukah Anda berapa banyak layanan pesan instan yang sudah saya gunakan?”

“Tidak. Satu atau dua, barangkali?” Demikianlah jumlah akun pesan instan yang dimiliki oleh orang-orang di kantor kami. Sang remaja niscaya akan menanggapi dengan, “Yang benar saja! Saya punya delapan.” Kami tidak tahu penyedia layanan pesan instan ternyata sebanyak itu.

Kami kira orang-orang KESULITAN MEMPELAJARI PERANGKAT LUNAK BARU dan mentransfer daftar teman. Para konsumen menepis asumsi keliru tersebut.

Kami ingin menggambar diagram di papan tulis untuk menunjukkan betapa briliannya strategi kami, tetapi para konsumen tidak memahami konsep macam efek jaringan dan ongkos migrasi. Jika kami mencoba menerangkan prediksi kami mengenai perilaku konsumen dan sebab musababnya, para konsumen tersebut justru geleng-geleng kepala kebingungan.

Kami membayangkan bahwa orang-orang kerap menggunakan perangkat lunak yang sudah bertahun-tahun ketinggalan zaman karena malas melakukan pemutakhiran atau pindah ke teknologi yang lebih canggih, tetapi asumsi tersebut salah. Akhirnya, secara menyakitkan, setelah berpuluh-puluh pertemuan seperti itu, tersadarlah kami bahwa konsep add-on pesan instan memang bercela secara fundamental.3

Para konsumen tidak menginginkan add-on pesan instan; mereka menginginkan jaringan pesan instan tersendiri. Menurut mereka, keharusan mempelajari program pesan instan baru bukanlah halangan; malahan, banyak pemakai awal kami yang menggunakan lebih dari satu layanan pesan instan. Mereka juga tidak gentar sekalipun mesti mengajak teman-teman untuk ikut mencoba jaringan pesan instan baru; sebaliknya, mereka malah merasa tertantang. Yang lebih mengejutkan, asumsi kami bahwa para konsumen ingin menggunakan pesan instan yang dilengkapi avatar untuk berinteraksi dengan teman-teman mereka yang sudah ada ternyata keliru juga. Mereka ingin mencari teman baru, dan avatar 3D cocok sekali untuk memfasilitasi aktivitas tersebut. Sedikit demi sedikit, konsumen memereteli strategi kami yang mulanya terkesan brilian.

Membuang Hasil Kerja Saya

Barangkali Anda bisa bersimpati pada situasi kami dan memaklumi kekeraskepalaan saya. Meski demikian, hasil kerja saya selama berbulan-bulanlah yang harus dibuang. Saya telah banting tulang demi membuat perangkat lunak yang diperlukan supaya program pesan instan kami kompatibel dengan jaringan-jaringan lain—intisari dari strategi awal kami. Ketika tiba waktunya untuk banting setir dan mengesampingkan strategi awal tersebut, hampir semua hasil kerja saya—beribu-ribu baris kode—dibuang begitu saja. Saya merasa dikhianati. Saya menggandrungi metode pengembangan perangkat lunak terkini bernama agile development, yang konon membantu mengurangi pemborosan dalam pengembangan produk. Namun, saya justru melakukan pemborosan paling fatal: membuat produk yang ditolak oleh konsumen. Sungguh saya tertekan dibuatnya.

Karena hasil kerja saya ternyata hanya membuang-buang waktu dan energi, saya lantas bertanya-tanya. Akankah lebih baik jika enam bulan terakhir ini saya habiskan dengan duduk-duduk saja di pantai sambil menyesap minuman? Apakah saya memang dibutuhkan? Akankah lebih baik jika saya tidak mengerjakan apa-apa?

Seperti yang sudah saya sebut di awal bab ini, ada satu penghiburan bagi orang-orang yang berhasrat untuk menjustifikasi kegagalan mereka. Saya katakan kepada diri sendiri bahwa andaikan kami tidak membuat produk pertama itu—sekalipun banyak salahnya—kami takkan belajar, takkan memahami konsumen kami. Kami takkan tahu bahwa strategi kami bercela. Dalih ini ada benarnya: pelajaran yang kami petik pada bulan-bulan awal yang kritis itu memandu IMVU untuk menempuh jalur yang akhirnya berujung keberhasilan.

Untuk sementara waktu, dalih “masih belajar” membuat saya merasa baikan, tetapi rasa lega saya ternyata berumur pendek. Sebuah pertanyaan besar lantas mengusik saya: Kalaupun tujuan kami selama berbulan-bulan adalah untuk memetik pelajaran berharga mengenai konsumen, perlukah waktu selama itu? Apakah pelajaran esensial yang kami petik terhimpun berkat upaya sadar kami sendiri, bukan karena kebetulan belaka? Mungkinkah kami memetik pelajaran lebih awal jika saya tidak ngotot untuk menambahkan fitur ini-itu dan melibas bug demi “memperbaiki” produk?

NILAI TAMBAH VS PEMBOROSAN

Dengan kata lain, di antara sekian banyak upaya kami, manakah yang menghasilkan nilai tambah dan manakah yang merupakan pemborosan? Pertanyaan inilah yang menjadi inti dari revolusi produksi ramping; inilah pertanyaan pertama yang mesti dipecahkan oleh praktisi produksi ramping mana pun. Dengan belajar mengidentifikasi pemborosan dan kemudian mengeliminasinya secara sistematis, perusahaan seperti Toyota berhasil mendominasi bidang industrinya. Di dunia perangkat lunak, metodologi agile development yang saya praktikkan hingga saat itu bercikal bakal dari wacana berpikir ramping. Agile development pun dirancang untuk mengeliminasi pemborosan.

Akan tetapi, metode itu nyatanya mengakibatkan sebagian besar hasil kerja tim saya terbuang percuma. Kenapa?

Pertanyaan ini terjawab sedikit demi sedikit dalam kurun beberapa tahun berikutnya.

Menurut wacana berpikir ramping, nilai tambah adalah APA SAJA YANG MEMBERIKAN MANFAAT BAGI KONSUMEN; hal lain selain itu adalah pemborosan.

Dalam bisnis manufaktur, konsumen tidak peduli dengan cara apa sebuah produk dirakit asalkan produk itu berfungsi dengan benar. Namun, dalam startup, kita tidak tahu siapa konsumen kita dan apa-apa saja yang mereka anggap bernilai. Ketidakpastian merupakan bagian tak terpisahkan dari hakikat startup itu sendiri. Saya menyadari bahwa sebagai sebuah startup, kami membutuhkan definisi nilai tambah yang baru. Pelajaran yang kami petik—yakni apa-apa saja tepatnya yang menjadi nilai tambah bagi konsumen—merupakan kemajuan nyata yang kami capai di IMVU pada bulan-bulan awal itu.

Apa pun yang kami lakukan berbulan-bulan itu yang tidak menjadi pembelajaran bagi kami adalah sebentuk pemborosan. Bisakah kami melakukan pembelajaran, memetik pelajaran-pelajaran yang sama, dengan lebih sedikit usaha? Jawabannya jelas bisa.

Misalnya saja, kami sempat berdebat panjang untuk membuat skala prioritas mengenai fitur-fitur mana saja yang mesti dipertahankan, mana yang mesti dikesampingkan. Namun, sekian banyak fitur tersebut ujung-ujungnya belum sempat ditemukan, apalagi digunakan, oleh konsumen. Jika kami merilis produk lebih cepat, pemborosan itu dapat kami hindari. Pertimbangkan pula pemborosan akibat asumsi kami yang keliru mengenai strategi. Saya sudah membuat produk yang bisa dioperasikan di lebih dari selusin jaringan dan layanan pesan instan. Sepenting itukah menguji asumsi kami? Bisakah kami mendapatkan umpan balik yang sama dari konsumen andaikan kami membuat produk yang kompatibel dengan setengah jumlah jaringan yang ada saja? Atau, barangkali tiga saja? Atau, malah satu? Karena pengguna semua jaringan pesan instan berpendapat bahwa produk kami tidak menarik, pelajaran yang kami petik tentu sama saja, tetapi usaha yang kami kerahkan akan jauh lebih sedikit.

Satu lagi pertanyaan yang merongrong saya adalah mestikah kami membuat produk kami kompatibel dengan jaringan pesan instan terlebih dahulu? Mungkinkah kami menyadari bahwa asumsi kami bercela tanpa membuat fitur kompatibilitas? Misalkan saja, bagaimana kalau kami menawari konsumen kesempatan untuk mengunduh produk dari kami sekadar diiming-imingi janji mengenai fitur-fitur apa saja yang nantinya bakal tersedia (sebelum fitur-fitur itu dibuat)? Harap diingat bahwa hampir tidak ada konsumen yang mau menggunakan produk awal kami, jadi kami tidak perlu minta maaf kepada banyak orang ketika kami gagal menepati janji. (Ini lain dengan menanyakan keinginan konsumen. Sebelum menggunakan produk, para konsumen biasanya tidak tahu apa yang mereka inginkan.) Kami bisa saja melakukan eksperimen, menawari para konsumen kesempatan untuk mencoba sesuatu dan lantas mengkaji perilaku mereka.

Pengandaian-pengandaian semacam itu sangat merisaukan karena terkesan menafikan pekerjaan saya. Sebagai kepala pengembangan produk, saya bertanggung jawab memastikan agar produk dan fitur kami berkualitas tinggi dan keluar tepat waktu. Namun, jika banyak fitur yang ternyata sia-sia, apa yang mesti saya kerjakan? Bagaimana caranya menghindari kesia-siaan dan pemborosan ini?

Saya lambat laun meyakini bahwa pembelajaran adalah bagian esensial bagi kemajuan sebuah startup.

Aktivitas apa pun yang tidak menambah pengetahuan kita mengenai keinginan konsumen DAPAT DIELIMINASI. Saya menyebut metode ini sebagai PEMBELAJARAN TERVALIDASI karena kemajuan bisa diukur dengan kenaikan angka-angka indikator kinerja sebuah startup.

Seperti yang sudah kita saksikan, kita adakalanya salah mengira bahwa kita tahu keinginan konsumen. Adakalanya pula kita mengumpulkan informasi-informasi yang tidak relevan. Untuk itu, pembelajaran tervalidasi mesti disokong data empiris yang dihimpun dari konsumen sungguhan.

VALIDASI DARI MANA?

Menurut pengalaman saya, siapa pun yang startup-nya gagal bisa mengklaim bahwa dia belajar banyak dari kegagalan tersebut. Dia bisa merasionalisasi kegagalannya dengan cerita yang meyakinkan. Malahan, dalam kisah IMVU yang saya paparkan sejauh ini, Anda mungkin mafhum bahwa ada yang kurang. Sekalipun saya mengklaim bahwa kami memetik banyak pelajaran pada bulan-bulan pertama itu, pelajaran yang mengantar kami pada kesuksesan, saya belum menyuguhkan bukti yang menyokong pernyataan itu. Secara retrospektif, mudah saja membuat klaim semacam itu dan tetap terkesan kredibel (dan Anda akan melihat sendiri buktinya nanti di buku ini), tetapi bayangkan betapa pada bulan-bulan awal itu kami di IMVU mesti meyakinkan investor, karyawan, anggota keluarga, dan terutama diri sendiri bahwa kami tidak sekadar buang-buang waktu dan sumber daya. Bukti apa yang kami miliki?

Kisah kegagalan kami memang menghibur. Selain itu, kami memiliki teori-teori meyakinkan mengenai kekeliruan kami dan apa-apa saja yang mesti kami kerjakan untuk menciptakan produk yang lebih sukses. Walau begitu, teori kami baru terbukti kebenarannya begitu kami mengujinya di lapangan. Kami harus membuat versi baru produk yang lebih superior. Dari mana kami bisa tahu apakah produk tersebut superior? Dari peningkatan jumlah konsumen kami, tentu saja.

Dalam kurun beberapa bulan berikutnya, barulah kisah IMVU yang sebenarnya berawal. Latar belakangnya bukan asumsi dan strategi brilian, melainkan kerja keras untuk mencari tahu keinginan konsumen kami sesungguhnya dan lantas menyesuaikan produk serta strategi kami untuk memenuhinya. Kami berpandangan bahwa tugas kami adalah menemukan jalan tengah antara visi kami dan kemauan konsumen, bukan untuk menuruti saja semua yang para konsumen kira mereka inginkan ataupun menggurui mereka untuk menerima saja visi kami mentah-mentah.

Semakin kami memahami konsumen, semakin kami mampu membuat produk yang lebih baik. Seiring dengan itu, angka-angka indikator kinerja bisnis kami pun mengalami peningkatan. Pada masa-masa awal, sekalipun sudah bekerja keras untuk memperbaiki produk, angka-angka indikator kinerja kunci tetap tidak mengalami kenaikan berarti. Kami menganggap konsumen per hari sebagai semacam rapor kinerja baru. Kami memperhatikan baik-baik persentase konsumen baru yang menunjukkan perilaku tertentu seperti mengunduh dan membeli produk kami. Tiap hari jumlah konsumen yang membeli produk kami lebih kurang sama saja, yaitu mendekati nol, sekalipun kami sudah membuat banyak perbaikan.

Begitu kami banting setir dari strategi awal, situasi mulai berubah. Diarahkan oleh STRATEGI YANG SUPERIOR, langkah-langkah pengembangan produk kami mulai menunjukkan hasil positif secara ajaib—bukan karena kami bekerja lebih keras, melainkan karena kami BEKERJA LEBIH CERDAS, menyesuaikan upaya kami dengan kebutuhan konsumen.

Peningkatan angka-angka indikator kinerja merupakan validasi kuantitatif yang membuktikan bahwa pembelajaran kami efektif. Ini penting karena dengan demikian, kami bisa menunjukkan kepada para pemangku kepentingan—karyawan, investor, kami sendiri—bahwa kami betul-betul mencapai kemajuan, bukan sekadar menipu diri. Cara ini pulalah yang tepat untuk menaksir produktivitas dalam sebuah startup: bukan dengan menghitung jumlah produk yang laku, melainkan dengan mengukur kadar pembelajaran tervalidasi yang kami peroleh dari seluruh upaya kami.4

Contohnya, dalam suatu eksperimen awal, kami mengubah total situs web, laman muka, dan aliran registrasi produk kami dalam rangka mengganti “obrolan avatar” dengan “pesan instan 3D”. Para konsumen baru terbagi secara otomatis ke kedua versi situs: setengah melihat satu versi, yang setengah lagi melihat versi yang lain. Dengan demikian, kami dapat mengukur perbedaan perilaku di antara dua kelompok tersebut. Ternyata, orang-orang dalam kelompok eksperimental bukan hanya lebih mungkin mendaftarkan diri untuk menggunakan produk, melainkan juga lebih mungkin untuk menjadi konsumen jangka panjang berbayar.

Eksperimen kami banyak pula yang gagal. Pada satu periode ketika kami meyakini bahwa konsumen tidak menggunakan produk kami karena tidak memahami manfaatnya, kami sempat membayar agen layanan konsumen untuk berlaku sebagai pemandu tur virtual bagi konsumen anyar. Sayangnya, konsumen yang mendapatkan pelayanan VIP tersebut tidak lebih banyak yang lantas menjadi pengguna aktif atau berbayar.

Bahkan, setelah mengenyahkan strategi add-on pesan instan, masih perlu berbulan-bulan untuk memahami apa sebabnya strategi itu tidak berhasil. Setelah banting setir dan mengadakan banyak eksperimen gagal, kami akhirnya memperoleh pencerahan: konsumen ingin mempergunakan IMVU untuk mencari teman baru secara online di internet. Para konsumen secara intuitif menangkap manfaat yang luput kami sadari. Semua produk sosial online yang sudah ada berkutat di seputar identitas asli konsumen. Lain dengan teknologi avatar IMVU, yang cocok sebagai perantara interaksi di internet tanpa membahayakan keamanan dan privasi, ataupun memaksa konsumen membuka identitas asli. Begitu kami merumuskan hipotesis ini, eksperimen kami menjadi lebih terarah sehingga lebih mungkin menuai hasil positif. Kapan pun kami mengubah produk sehingga memudahkan pencarian teman baru dan interaksi antarpengguna, kami mendapati kenaikan aktivitas konsumen.

Inilah produktivitas sejati bagi startup: secara sistematis MENEMUKAN APA YANG TEPAT UNTUK DIBUAT.

Ini hanyalah segelintir dari ratusan eksperimen yang kami kerjakan pekan demi pekan dalam rangka mengkaji siapa-siapa saja konsumen kami dan apa sebabnya mereka mau menggunakan produk kami. Tiap keping pengetahuan yang kami kumpulkan menyiratkan perlunya eksperimen baru, yang menggerakkan angka-angka indikator kinerja kami kian dekat ke tujuan akhir.

BERANI KARENA NOL

Terlepas dari kesuksesan awal IMVU, angka-angka capaian kami masih sangat kecil. Sayangnya, jika berpatokan pada tolok ukur yang lumrah dalam mengevaluasi bisnis, kami bisa dianggap sudah gagal. Ironis bahwa sering kali lebih mudah menggalang dana atau mendapatkan sumber daya lain ketika pemasukan, konsumen, dan keluaran kita masih nol ketimbang ketika kita sudah memperoleh ketiganya dalam jumlah kecil. Nol mengundang imajinasi, tetapi angka kecil mengundang pertanyaan mengenai akankah angka yang besar terwujud. Semua orang tahu (atau mengira bahwa mereka tahu) cerita-cerita tentang produk yang meraih terobosan yang sukses praktis dalam semalam. Asalkan belum ada produk yang dirilis dan belum ada data yang dikumpulkan, masih mungkin untuk membayangkan tercapainya kesuksesan dalam semalam pada masa mendatang. Angka kecil semata-mata memadamkan harapan itu.

Yang berbahaya dari fenomena ini adalah, orang-orang kerap urung mengumpulkan data sebelum mereka yakin 100% bakal berhasil. Tentu saja, seperti yang akan kita lihat, penundaan semacam itu justru menambah volume pekerjaan yang ujung-ujungnya tersia-sia, mengurangi masukan esensial, dan barangkali malah mengakibatkan startup membuat produk yang tidak diinginkan siapa pun.

Walau begitu, sekadar merilis produk dan mengharapkan durian runtuh juga bukan rencana yang bagus. Ketika meluncurkan IMVU, kami tidak mafhum akan masalah ini. Para investor dan penasihat perdana kami semata-mata heran karena kami mula-mula mematok pemasukan US$300 saja per bulan. Namun, setelah beberapa bulan pemasukan kami masih saja berkisar di angka US$500 per bulan, sebagian mulai kehilangan keyakinan, begitu pula sebagian penasihat, karyawan, dan bahkan pasangan kami. Malahan, pada satu saat, sejumlah investor benar-benar merekomendasikan agar kami menarik produk dari pasar dan kembali mengembangkan produk dari nol. Untungnya, selagi kami banting setir dan bereksperimen, menggabungkan berbagai macam hal yang sudah kami pelajari ke dalam pengembangan produk dan kerja pemasaran kami, angka-angka indikator kinerja mulai meningkat.

Akan tetapi, hanya sedikit! Di sisi lain, kami mujur karena melihat grafik pertumbuhan yang mulai terlihat mirip stik hoki. Memang, kenaikan per bulan hanya beberapa ribu dolar. Grafik awal tersebut, meski menjanjikan, tidak cukup untuk mengobati hilangnya kepercayaan gara-gara kegagalan kami terdahulu. Selain itu, karena konsep pembelajaran tervalidasi belum dirumuskan ketika itu, kami tidak bisa membahasakan kemajuan bermakna yang sudah kami raih. Kami mujur karena sebagian investor memahami arti penting capaian kami dan bersedia melihat melampaui raihan kuantitatif kami yang masih sangat kecil itu. (Grafik berbentuk seperti yang saya maksud akan Anda lihat di Bab 7.)

Dengan demikian, alih-alih berani karena nol dan memboroskan sumber daya, pembelajaran tervalidasi memungkinkan kami untuk bekerja secara efektif. Yang kami perlukan adalah mendemonstrasikan bahwa pengembangan produk kami benar-benar sudah menuju ke arah kesuksesan. Kami tidak mau tergoda untuk menggembar-gemborkan capaian yang tidak relevan atau mendongkrak jumlah pemasukan bruto dan konsumen dengan trik-trik pemasaran dan humas yang heboh. Iklan mungkin ampuh untuk menambah pemasukan dan konsumen, sekaligus mengelabui investor bahwa produk kami sudah berhasil. Namun, taktik humas hanya mempan sementara. Pada akhirnya, fundamen bisnislah yang akan lebih berperan. Dan, apabila kami membuang-buang sumber daya yang berharga untuk menciptakan ilusi kesuksesan alih-alih mengupayakan kemajuan sungguhan, ujung-ujungnya kami pasti celaka.

Enam puluh juta avatar kemudian, IMVU masih berdiri kokoh dan malah maju pesat. Warisannya bukan sekadar produk hebat, tim yang luar biasa, dan imbal finansial menjanjikan, melainkan juga cara baru untuk mengukur kemajuan startup.

MEMETIK PELAJARAN DARI IMVU

Saya sering berkesempatan untuk memaparkan kisah IMVU sebagai contoh kasus sejak Stanford Graduate School of Business menulis studi resmi mengenai tahun-tahun awal IMVU.5 Kisah IMVU kini menjadi contoh kasus dalam kurikulum kewirausahaan di sejumlah sekolah bisnis, termasuk Harvard Business School, tempat saya menjadi dosen tamu. Saya juga sudah menceritakan kisah ini di begitu banyak lokakarya, kuliah, dan konferensi.

Tiap kali saya menyampaikan kisah IMVU, mahasiswa lazimnya tergoda untuk memfokuskan perhatian pada serangkaian taktik yang saya ilustrasikan: luncurkan purwarupa awal berkualitas rendah, kutip bayaran dari konsumen sedari awal, dan patok target pemasukan yang rendah untuk mendorong kinerja. Teknik-teknik tersebut memang bermanfaat, tetapi bukan itu inti dari cerita saya. Ada terlalu banyak pengecualian. Misalnya saja, tidak semua konsumen bersedia menerima purwarupa berkualitas rendah. Mahasiswa yang lebih skeptis mungkin berargumen bahwa teknik-teknik tersebut tidak dapat diterapkan untuk industri atau situasi yang dia geluti, tetapi berhasil semata-mata karena IMVU adalah perusahaan perangkat lunak, bisnis konsumen internet, atau menjual produk yang fungsinya relatif kurang kritis.

Simpulan-simpulan tersebut tidak terlalu bermanfaat.

Lean Startup bukanlah kumpulan taktik tersendiri, melainkan PRINSIP UNTUK MENGEMBANGKAN PRODUK BARU.Supaya bisa memetik pelajaran bernilai dari Lean Startup, kita mesti MEMAHAMI PRINSIP-PRINSIP DASARNYA.

Sebagaimana yang akan kita saksikan di bab-bab berikut, model Lean Startup telah diaplikasikan dalam beragam bisnis dan industri: manufaktur, teknologi bersih, restoran, dan bahkan penatu. Taktik-taktik khusus dari kisah IMVU barangkali cocok untuk bisnis Anda, barangkali juga tidak.

Oleh sebab itu, yang utama adalah belajar melihat tiap startup dalam industri apa pun sebagai sebuah eksperimen besar. Yang mesti ditanyakan bukanlah, “Bisakah produk ini dibuat?” Dalam perekonomian modern, produk apa saja yang terbayangkan hampir semuanya bisa dibuat. Pertanyaan yang lebih relevan adalah, “Haruskah produk ini dibuat?” dan, “Bisakah kita membangun bisnis berkesinambungan di seputar produk dan jasa ini?” Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan itu, kita membutuhkan metode sistematis untuk mengurai rencana bisnis ke dalam komponen-komponennya dan menguji tiap bagian secara empiris.

Dengan kata lain, kita membutuhkan metode ilmiah. Dalam model Lean Startup, tiap produk, fitur, dan langkah pemasaran—semua yang dikerjakan startup—dianggap sebagai eksperimen dalam rangka pembelajaran tervalidasi. Pendekatan eksperimental ini bisa diterapkan di segala industri dan sektor, sebagaimana yang akan kita lihat pada Bab 4.[]

Eksperimen

SAYA menjumpai banyak startup yang kesulitan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: Konsumen mana yang opininya mesti didengarkan, jika ada? Bagaimana cara memprioritaskan fitur-fitur yang akan dibuat? Manakah fitur yang esensial bagi kesuksesan produk tersebut, dan mana yang sekadar tambahan? Apa saja yang aman untuk diubah dan apa yang mungkin membuat marah konsumen? Apa yang layak dikorbankan pada hari esok demi menyenangkan konsumen hari ini? Apa yang berikutnya mesti dikerjakan?

Itulah sejumlah pertanyaan yang sulit dijawab oleh startup apabila rencana mereka semata-mata adalah “pokoknya mari kita buat produk dan lihat saja nanti apa yang terjadi”. Saya menamai cara berwirausaha ini sebagai aliran “pokoknya kerjakan saja”, meminjam slogan terkenal Nike.1 Sayangnya, jika rencana sebuah tim adalah melihat saja apa yang terjadi nanti, mereka dijamin sukses—sukses dalam melihat apa yang terjadi nanti—tetapi bukan berarti mereka lantas mendapat pelajaran berharga.

Layaknya metode ilmiah, kunci dari pembelajaran tervalidasi adalah sebagai berikut: TIDAK PERNAH GAGAL SAMA ARTINYA DENGAN TIDAK PERNAH BELAJAR.

DARI SULAP KE SAINS

Metode Lean Startup merumuskan ulang aktivitas-aktivitas startup sebagai serangkaian eksperimen untuk menguji strateginya, dalam rangka mencari tahu mana aktivitas yang cemerlang dan mana yang sinting. Eksperimen sejati sejalan dengan metode ilmiah. Awalnya adalah pembuatan hipotesis yang jelas untuk memprediksi apa yang kira-kira akan terjadi. Langkah berikutnya adalah menguji prediksi itu secara empiris. Sama seperti eksperimen ilmiah yang dipandu oleh teori, eksperimen startup juga mesti dipandu oleh visi startup yang bersangkutan. Tujuan tiap eksperimen startup adalah untuk menemukan cara membangun bisnis berkesinambungan berlandaskan visi tersebut.

Berpikir Besar, Awali dari yang Kecil

Zappos adalah toko sepatu online terbesar di dunia dengan nilai penjualan bruto tahunan melampaui US$1 miliar. Zappos dikenal sebagai salah satu bisnis e-commerce tersukses dan paling ramah-pengguna di dunia, tetapi tidak demikian awalnya.

Pendiri Zappos, Nick Swinmurn, mulanya frustrasi karena ketiadaan situs internet sentral yang menyediakan banyak ragam sepatu. Dia membayangkan toko ritel di internet yang memberikan pengalaman baru yang memuaskan bagi konsumen. Swinmurn bisa saja menunggu lama sampai keseluruhan visinya—ketersediaan gudang, mitra distribusi, prospek penjualan yang signifikan, dan lain-lain—siap dan teruji terlebih dahulu. Banyak pionir e-commerce yang seperti itu, misalnya Webvan dan Pets.com yang akhirnya bangkrut.

Swinmurn justru memulai usaha dengan melakukan eksperimen. Hipotesisnya adalah, konsumen sudah siap dan bersedia membeli sepatu lewat internet. Untuk menguji hipotesis itu, dia minta izin kepada toko-toko sepatu lokal untuk memfoto inventaris mereka. Sebagai imbalan, Swinmurn berjanji memajang foto-foto tersebut di internet dan kembali untuk membeli sepatu dengan harga pas apabila pelanggan membeli sepatu tersebut lewat internet.

Zappos memulai dengan produk kecil sederhana. Pertanyaan utama yang harus dijawab adalah apakah keinginan akan pengalaman berbelanja sepatu online yang memuaskan sudah cukup memadai? Bagaimanapun, eksperimen startup yang dirancang dengan baik seperti yang dikerjakan Zappos menguji lebih dari satu aspek rencana bisnis. Ketika asumsi pertama itu diuji, banyak pula asumsi lain yang ikut diuji. Untuk menjual sepatu, Zappos harus berinteraksi dengan konsumen: menerima pembayaran, menindaklanjuti barang yang dikembalikan, dan memberikan layanan konsumen. Proses ini jelas-jelas lain dari riset pasar. Apabila Zappos mengandalkan riset pasar yang sudah ada atau mengadakan survei, perusahaan itu bisa saja menanyakan kepada konsumen yang mereka inginkan. Dengan langsung membuat produk, kendatipun sederhana, perusahaan tersebut memetik jauh lebih banyak pelajaran:

Zappos mendapatkan data lebih akurat mengenai permintaan konsumen karena perusahaan itu mengamati perilaku konsumen sungguhan, bukan mengajukan pertanyaan hipotetis belaka.

Zappos bisa berinteraksi langsung dengan para konsumen sungguhan dan mencari tahu kebutuhan mereka. Misalkan rencana bisnis mencantumkan usulan untuk harga diskon, tetapi apakah pengaruh strategi diskon tersebut terhadap persepsi konsumen? Berkat interaksi langsung, Zappos bisa serta-merta mendapat jawaban.

Zappos membuka diri terhadap kejutan ketika konsumen bertindak secara tidak terduga hingga menyuguhkan informasi yang tidak terbayangkan sebelumnya. Misalkan saja, bagaimana jika konsumen mengembalikan sepatu?

Eksperimen awal Zappos menyajikan hasil yang jelas dan dapat diukur: jumlah konsumen pembeli sepatu—jumlah ini bisa saja sudah memadai, bisa juga belum.

Eksperimen itu pun memberi perusahaan peluang untuk MENGAMATI, BERINTERAKSI dengan, dan MEMETIK PELAJARAN dari konsumen dan mitra kerja di lapangan. Pembelajaran kualitatif ini merupakan pelengkap penting bagi uji kuantitatif.

Skala kecil di awal tidak menghalangi terwujudnya visi besar Zappos.Malahan, pada 2009 Zappos diakuisisi oleh raksasa e-commerce Amazon.com, konon dengan harga sebesar US$1,2 miliar.2

Untuk Perubahan Jangka Panjang, Segerakan Eksperimen

Caroline Barlerin adalah direktur divisi inovasi sosial global di Hewlett-Packard (HP), perusahaan multinasional dengan karyawan 300 ribu lebih dan nilai penjualan tahunan melampaui US$100 miliar. Caroline, yang mengomandoi skema tanggung jawab sosial perusahaan di tingkat global, adalah entrepreneur sosial yang bertugas untuk mengusahakan lebih banyak karyawan HP yang terjun sebagai relawan, sesuai kebijakan perusahaan.

Pedoman perusahaan menganjurkan karyawan untuk melewatkan empat jam kerja per bulannya guna menjadi relawan di lingkungan sekitarnya; kerja sukarela tersebut bisa berbentuk apa saja: mengecat pagar, membangun rumah, atau bahkan menawarkan keahlian secara cuma-cuma di luar perusahaan. Prioritas Caroline adalah mendorong kerja sukarela jenis terakhir. Mengingat bahwa karyawan HP adalah orang-orang berbakat, tenaga kerja perusahaan itu secara kolektif berpotensi menimbulkan dampak positif yang dahsyat di masyarakat. Seorang desainer bisa membantu lembaga nirlaba membuat desain situs web baru. Satu tim insinyur bisa menghubungkan satu sekolah ke internet.

Proyek Caroline baru dimulai dan kebanyakan karyawan tidak mengetahui bahwa HP punya kebijakan semacam itu. Selain itu, di antara karyawan-karyawan yang tahu, sedikit sekali yang menyumbangkan tenaga dan keahliannya. Mayoritas kerja sukarelawan adalah yang berdampak kecil—biasanya berupa pekerjaan kasar—sekalipun mereka adalah pekerja sangat ahli dan terlatih. Visi Barlerin adalah mengajak ratusan ribu karyawan perusahaan untuk menjadi kekuatan penggerak transformasi sosial yang positif.

Prakarsa korporat macam ini ditelurkan tiap harinya di perusahaan-perusahaan seluruh dunia. Menurut standar konvensional, prakarsa macam itu tidak dianggap sebagai startup. Di permukaan, proyek tersebut sepertinya cocok dikelola dengan teknik-teknik manajemen dan perencanaan tradisional. Walau begitu, saya harap diskusi kita di Bab 2 sudah memancing Anda untuk merasa curiga. Beginilah lebih kurang cara kita menganalisis proyek tersebut menggunakan kerangka Lean Startup.

Proyek Caroline menghadapi ketidakpastian ekstrem: di HP, tidak pernah ada proyek relawan berskala sebesar ini sebelumnya. Seberapa yakin dia seharusnya hingga dia bisa tahu apa sesungguhnya alasan orang-orang tidak bersedia menjadi relawan? Yang lebih penting, bagaimana caranya mengubah perilaku ratusan ribu orang di lebih dari 170 negara? Tujuan Barlerin adalah mengilhami rekan-rekannya agar bergerak demi menjadikan dunia ini lebih baik. Dilihat dari kacamata itu, rencana Barlerin sepertinya sarat dengan asumsi yang belum teruji—dan banyak visi.

Sesuai dengan praktik manajemen tradisional, Barlerin menghabiskan waktu dengan membuat perencanaan, meminta komitmen dari berbagai departemen dan manajer-manajer lain, serta memetakan garis besar proyeknya untuk delapan belas bulan ke depan. Dia juga merunut sejumlah tolok ukur untuk menilai dampak proyeknya terhadap perusahaan dalam kurun empat tahun ke depan. Sama seperti banyak entrepreneur, dia mempunyai rencana bisnis yang lengkap dan rapi. Namun, sekalipun sudah mengerjakan banyak hal, sejauh ini dia belum mencapai apa-apa dan tak tahu apakah visinya dapat terwujud atau tidak.

Satu asumsi, misalnya saja, adalah komitmen perusahaan untuk turut memperbaiki kondisi di masyarakat, tetapi krisis ekonomi baru-baru ini mengakibatkan perusahaan mesti memfokuskan strateginya untuk meraih laba jangka pendek. Barangkali karyawan yang sudah lama bekerja di HP akan terdorong untuk menegaskan kembali komitmen tersebut dengan menyumbangkan tenaganya sebagai relawan. Asumsi kedua adalah bahwa para karyawan akan merasakan kepuasan batin lebih dan memberikan manfaat lebih berkesinambungan bagi masyarakat apabila menyumbangkan keahlian kerjanya sebagai relawan. Yang juga tersembunyi di dalam rencana Caroline adalah sejumlah asumsi praktis mengenai kesediaan para karyawan untuk menyisihkan waktu sebagai relawan, level komitmen dan semangat mereka, dan cara terbaik untuk menyampaikan pesan misi ini kepada mereka.

Model Lean Startup menyuguhkan cara untuk menguji hipotesis-hipotesis ini secara saksama, segera, dan menyeluruh. Perencanaan strategis membutuhkan waktu berbulan-bulan; tetapi eksperimen-eksperimen macam itu dapat dimulai serta-merta. Dengan memulai dari yang kecil, Caroline bisa mencegah pemborosan besar-besaran tanpa mengorbankan visinya. Andaikan Caroline memperlakukan proyeknya sebagai sebuah eksperimen, inilah yang mungkin akan terjadi.

Uraikan

Langkah pertama adalah menguraikan visi besar menjadi komponen-komponennya. Saya mengistilahkan dua asumsi terpenting yang dibuat oleh entrepreneur sebagai hipotesis nilai tambah dan hipotesis pertumbuhan.

Hipotesis nilai tambah menguji apakah produk atau jasa sungguh-sungguh memberikan nilai tambah kepada para konsumen (dalam kasus ini, karyawan HP yang menjadi relawan) begitu mereka menggunakannya. Dalam kasus relawan dari HP, apa indikator bahwa karyawan beranggapan menyumbangkan waktu merupakan hal yang bernilai? Kita bisa saja mengadakan survei untuk menanyakan pendapat mereka, tetapi survei niscaya kurang akurat karena sebagian besar orang kesulitan menilai perasaan mereka secara objektif.

Eksperimen dapat memberikan taksiran yang lebih akurat. Bagaimana kita bisa menaksir opini para relawan mengenai bernilai tidaknya keikutsertaan mereka? Alih-alih menanyakan opini, tetapkan sebuah kriteria nyata yang bisa dilihat dan dihitung. Misalnya saja, kita bisa menyodorkan kesempatan menjadi relawan kepada sejumlah karyawan dan kemudian menghitung persentase retensinya. Berapa banyak di antara mereka yang mendaftarkan diri untuk menjadi relawan lagi? Ketika seorang karyawan secara sukarela menginvestasikan waktu dan perhatiannya pada program tersebut, ini adalah indikator bahwa dia menganggap program itu memang bernilai.

Untuk hipotesis pertumbuhan, yang menguji bagaimana konsumen baru akan menemukan sebuah produk atau jasa, kita bisa melakukan analisis serupa. Begitu program sudah berjalan, bagaimanakah penyebarannya di antara karyawan, dari para partisipan awal sampai ke partisipasi massal di seantero perusahaan? Barangkali berkat efek viral. Jika benar demikian, yang paling penting untuk diukur adalah perilaku: akankah para partisipan awal secara aktif menyebarkan kabar mengenai program tersebut kepada karyawan-karyawan lain?

Dalam kasus ini, untuk mengadakan eksperimen sederhana, kita hanya perlu merekrut sedikit—barangkali selusin sudah cukup—karyawan lama dan menyodori mereka kesempatan khusus untuk menjadi relawan. Karena menurut hipotesis pertama Caroline para karyawan akan tergerak menyumbangkan jasa kepada masyarakat demi menghidupkan komitmen bersejarah HP pada pelayanan masyarakat, eksperimen tersebut mesti menyasar karyawan-karyawan yang paling merasakan keberjarakan antara rutinitas mereka sehari-hari dan komitmen perusahaan.

Intinya, JANGAN CARI KONSUMEN BIASA, tetapi carilah para pemakai awal (partisipan awal, dalam kasus ini), yakni para KONSUMEN YANG MERASA PALING MEMBUTUHKAN produk tersebut.

Konsumen-konsumen itulah yang cenderung paling memaklumi kesalahan dan paling antusias untuk memberikan umpan balik.

Berikutnya, menggunakan teknik yang saya sebut concierge minimum viable product (dijabarkan secara mendetail pada Bab 6), Caroline bisa memastikan agar para partisipan awal mengecap pengalaman terbaik, selaras dengan visinya. Lain dengan kajian focus group, tujuan Caroline adalah mengukur apa yang benar-benar dikerjakan oleh konsumen (relawan, dalam kasus ini). Contohnya, berapa banyak relawan awal yang mengerjakan tugasnya sampai selesai? Berapa banyak relawan yang mengajukan diri untuk kali kedua? Berapa banyak yang bersedia merekrut kolega untuk turut serta dalam aktivitas relawan berikutnya?

Siklus umpan balik dan pembelajaran awal ini bisa ditindaklanjuti dengan eksperimen-eksperimen tambahan. Misalnya, jika model pertumbuhan mengharuskan sekian persen partisipan berbagi pengalaman dengan para kolega dan memotivasi mereka untuk turut serta, uji coba bisa dilakukan menggunakan sangat sedikit orang. Jika sepuluh orang menyelesaikan eksperimen pertama, berapa banyak yang akan kembali mengajukan diri sebagai relawan, menurut perkiraan kita? Jika mereka diminta merekrut kolega, berapa banyak yang akan mereka rekrut, menurut perkiraan kita? Mesti diingat kembali bahwa mereka ini adalah partisipan awal, orang-orang yang seharusnya merasa paling mendapat manfaat dari program tersebut.

Misalkan begini. Bagaimana jika kesepuluh partisipan awal menolak untuk menjadi relawan lagi? Hasil tersebut sangat signifikan dan sangat negatif. Jika angka dari eksperimen awal tampak tak menjanjikan, jelas ada yang salah pada strateginya. Bukan berarti bahwa sudah waktunya untuk menyerah; sebaliknya, sudah waktunya untuk segera menjaring usulan kualitatif mengenai bagaimana caranya memperbaiki program tersebut. Inilah keunggulan eksperimentasi macam ini ketimbang riset pasar konvensional. Kita tidak perlu mengadakan survei atau mencari orang-orang baru untuk diwawancarai. Kita sudah mempunyai sekumpulan orang yang bisa diajak bicara, sekaligus pengetahuan tentang perilaku nyata mereka: para partisipan dalam eksperimen awal.

Seluruh eksperimen ini dapat dikerjakan dalam hitungan pekan, kurang dari sepersepuluh kurun waktu yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan proses perencanaan strategis konvensional. Selain itu, penyelenggaraannya bisa paralel dengan perumusan rencana strategis. Kalaupun eksperimen ternyata membuahkan hasil negatif, kegagalan itu dapat mengarahkan kita dalam merevisi strategi. Contohnya, bagaimana jika kita tidak bisa menemukan satu relawan pun yang merasakan konflik antara rutinitas kerja dan komitmen perusahaan, padahal konflik itulah yang menjadi asumsi dasar rencana bisnis? Jika demikian, selamat: sudah waktunya untuk banting setir (konsep yang akan ditelaah secara lebih mendetail pada Bab 8).3

EKSPERIMEN ADALAH SEBUAH PRODUK

Dalam model Lean Startup, eksperimen bukan hanya telaah teoretis, melainkan juga produk perdana. Jika eksperimen pertama atau berikutnya sukses, manajer bisa langsung bekerja: merekrut pemakai awal, menambah jumlah karyawan untuk tiap eksperimen atau siklus pengembangan lebih lanjut, dan akhirnya mulai membuat produk jadi. Pada saat produk jadi siap didistribusikan secara luas, konsumen tetapnya sudah ada. Eksperimen ini akan sekaligus menyelesaikan persoalan nyata dan menyuguhkan spesifikasi mendetail mengenai apa-apa saja yang perlu dibuat. Lain dengan perencanaan strategis atau proses riset pasar konvensional, spesifikasi tersebut akan berlandaskan umpan balik hari ini alih-alih berlandaskan prakiraan mengenai apa yang kira-kira cocok pada hari esok.

Untuk melihat praktiknya, mari kita tengok contoh dari Kodak. Sejarah Kodak berkelindan dengan kamera dan film, tetapi dewasa ini perusahaan itu juga mengoperasikan bisnis internet substansial bernama Kodak Gallery. Mark Cook adalah wakil direktur produk Kodak Gallery dan dia tengah berusaha mengubah kultur pengembangan produk Kodak Gallery agar lebih terbuka terhadap eksperimen.

Mark menjelaskan, “Tradisinya, Manajer Produk akan berkata, ‘Saya mau ini.’ Yang kemudian direspons insinyur dengan, ‘Akan saya buatkan.’ Alih-alih pendekatan itu, saya berusaha mendorong tim saya untuk pertama-tama menjawab empat pertanyaan:

1. Apakah para konsumen sadar bahwa mereka menghadapi masalah yang kita ingin pecahkan?

2. Jika tersedia solusi, akankah mereka membelinya?

3. Akankah mereka membelinya dari kita?

4. Bisakah kita membuat solusi untuk masalah itu?”

Tendensi umum divisi pengembangan produk adalah langsung lompat ke pertanyaan keempat dan membuat solusi sebelum mengonfirmasi bahwa konsumen memang menghadapi masalah. Contohnya, Kodak Gallery menawarkan kartu undangan pernikahan dengan teks dan grafis bersepuh di situs webnya. Desain itu populer di kalangan konsumen calon pengantin dan alhasil, tim lantas mendesain ulang kartu supaya dapat dipergunakan pada kesempatan-kesempatan lain, misalnya hari raya. Karena riset pasar dan proses desain mengindikasikan bahwa konsumen akan menyukai kartu-kartu baru tersebut, wajar jika tim mencurahkan energi untuk menciptakan kartu-kartu baru.

Dalam hitungan hari menjelang peluncuran, tim menyadari bahwa kartu-kartu itu terlampau sulit dipahami dari penjelasannya di situs web; orang-orang tidak bisa melihat betapa indahnya kartu-kartu itu. Selain itu, kartu-kartu tersebut juga susah dibuat. Cook menyadari bahwa tahap-tahap kerja mereka terbalik. Dia menjelaskan, “Kami seharusnya tahu dulu caranya menjual dan menyuguhkan produk itu, baru kemudian mencurahkan upaya untuk menggarap teknologinya.”

Belajar dari pengalaman itu, Cook menempuh pendekatan berbeda ketika dia memimpin timnya mengembangkan satu set fitur anyar untuk sebuah produk yang memudahkan konsumen berbagi foto yang diambil di sebuah acara. Mereka meyakini bahwa dengan menyediakan “album acara” di internet, orang-orang yang menghadiri pernikahan, konferensi, atau ajang lain bisa berbagi foto dengan hadirin lainnya. Berbeda dari layanan berbagi foto lainnya di internet, album acara Kodak Gallery memiliki kendali privasi yang ketat, yang menjamin bahwa foto-foto hanya akan dibagi di antara orang-orang yang menghadiri acara yang sama.

Beranjak dari masa lalu, Cook memimpin kelompok pengembangan produk untuk mengidentifikasi risiko dan asumsi sebelum mereka membuat apa pun dan kemudian menguji asumsi-asumsi tersebut secara eksperimental.

Dua hipotesis utama yang melandasi wacana album acara adalah:

1. Tim mengasumsikan bahwa konsumen memang ingin menciptakan album semacam itu.

2. Diasumsikan bahwa para peserta acara bersedia mengunggah foto ke dalam album acara yang diciptakan oleh teman atau kolega mereka.

Tim Kodak Gallery lantas membuat purwarupa sederhana album acara. Ketersediaan fiturnya sangat kurang sampai-sampai tim enggan menunjukkan purwarupa itu kepada konsumen. Walau begitu, bahkan di tahap awal ini, mempersilakan konsumen menggunakan purwarupa itu justru membantu tim untuk menyanggah hipotesis-hipotesis mereka. Pertama-tama, menciptakan album ternyata tidak semudah yang mereka prediksi; tak satu pun konsumen awal bisa membuat album. Lebih jauh lagi, konsumen mengeluh bahwa versi awal produk tidak memiliki fitur-fitur esensial.

Hasil negatif tersebut mematahkan semangat tim. Persoalan kebergunaan membuat mereka frustrasi, begitu pula keluhan konsumen mengenai ketiadaan fitur-fitur tertentu, padahal banyak di antaranya sesuai dengan rancangan aslinya. Cook menjelaskan bahwa meskipun produk itu kekurangan sejumlah fitur, bukan berarti produk itu gagal. Produk awal yang masih banyak cela dan kekurangan mengonfirmasi bahwa pengguna memang berhasrat untuk menciptakan album acara—yang merupakan informasi teramat berharga. Keluhan konsumen tentang ketiadaan fitur-fitur tertentu menunjukkan bahwa pengembangan produk sudah di jalur yang tepat. Tim sekarang mempunyai bukti nyata bahwa fitur-fitur tersebut memang penting. Bagaimana dengan fitur-fitur yang sudah direncanakan, tetapi ketiadaannya tidak dikeluhkan oleh konsumen? Barangkali fitur-fitur itu tidak sepenting yang dikira oleh tim.

Dari peluncuran versi beta, tim terus belajar dan mengevaluasi. Walaupun pemakai awal menunjukkan antusiasme besar dan angka-angka yang diraih memang menjanjikan, tim juga menguak temuan penting. Dengan menggunakan peranti survei online KISSinsight, tim menemukan bahwa banyak konsumen yang ingin bisa mengatur urut-urutan foto sebelum mengundang orang lain untuk berkontribusi. Tahu bahwa mereka belum siap meluncurkan produk jadi, Cook mesti menahan-nahan manajer umum di divisinya agar jangan terburu-buru. Dia menjelaskan bahwa mengulang kembali eksperimen sebelum melakukan pemasaran besar-besaran justru akan membuahkan hasil lebih baik. Di dunia usaha yang lazimnya menetapkan jadwal peluncuran berbulan-bulan sebelum tanggalnya, menunggu sampai tim betul-betul memecahkan persoalan merupakan langkah radikal.

Proses ini merepresentasikan perubahan drastis bagi Kodak Gallery; kemajuan para karyawan biasanya diukur dengan rampung tidaknya tugas yang mereka kerjakan sesuai dengan jadwal.

Sebagaimana yang disampaikan Cook, ‘Menyuguhkan fitur bukanlah kesuksesan. Sukses yang sejati adalah BELAJAR MEMECAHKAN PERSOALAN KONSUMEN.’4

VILLAGE LAUNDRY SERVICE

Di India, karena harga mesin cuci yang mahal, hanya ada kurang dari sepertujuh populasi yang memiliki mesin cuci di rumah. Sebagian besar orang mencuci dengan tangan atau membayar jasa tukang cuci yang disebut Dhobi. Tukang cuci lantas membawa pakaian ke sungai terdekat, mencucinya di air sungai, menggilasnya ke batu supaya bersih, dan menjemurnya. Keseluruhan proses tersebut dapat memakan waktu dua sampai tujuh hari. Hasilnya? Pakaian dikembalikan setelah sekitar sepuluh hari dan mungkin tidak bersih-bersih amat.

Akshay Mehra sudah bekerja di Procter & Gamble Singapura selama delapan tahun ketika dia mencium peluang. Sebagai brand manager merek Tide dan Pantene untuk India dan negara-negara ASEAN, Akshay pikir dia bisa menyediakan jasa penatu untuk orang-orang yang semula tidak sanggup membayarnya. Sepulang ke India, Akshay bergabung ke Village Laundry Service (VLS), yang didirikan oleh Innosight Ventures. VLS lantas memulai serangkaian eksperimen untuk menguji asumsi bisnisnya.

Untuk eksperimen pertama, VLS mengangkut mesin cuci level rumahan ke bak truk pickup yang diparkir di pojok jalan di Bangalore. Eksperimen itu memakan biaya kurang dari US$8 ribu dan tujuannya sederhana, yakni membuktikan bahwa orang-orang bersedia menyerahkan cucian mereka untuk dibersihkan dan membayar untuk layanan itu. Para entrepreneur tidak mencuci di atas truk sebab mesin cuci semata-mata adalah untuk pemasaran, tetapi membawa cucian tersebut ke lokasi lain dan kemudian mengembalikannya kepada konsumen di penghujung hari.

Tim VLS terus bereksperimen selama seminggu, memarkir truk di pojok jalan-jalan yang berlainan, menggali semua yang bisa mereka cari tahu mengenai calon konsumen. Mereka ingin tahu cara mendorong orang-orang untuk datang ke truk. Apakah kecepatan mencuci penting? Apakah kebersihan cucian menjadi perhatian utama? Apa yang diminta oleh orang-orang ketika mereka menitipkan cucian? Tim menemukan bahwa para konsumen dengan senang hati menyerahkan cucian untuk dibersihkan. Namun, para konsumen itu curiga dengan keberadaan mesin cuci di bak truk, takut kalau-kalau VLS bakal membawa kabur cucian mereka. Untuk menjawab kekhawatiran itu, VLS menciptakan truk yang lebih menyerupai kios.

VLS juga bereksperimen dengan memarkir kios mobil di depan minimarket waralaba lokal. Dengan mengulang eksperimen beberapa kali, VLS menemukan layanan apa saja yang paling diminati oleh orang-orang dan berapa harga yang mereka mau bayar. Tim menemukan bahwa konsumen sering kali ingin pakaian mereka disetrika dan bersedia membayar dua kali lipat supaya pakaian mereka dikembalikan dalam waktu empat jam alih-alih 24 jam.

Menindaklanjuti hasil eksperimen-eksperimen tersebut, VLS akhirnya menciptakan produk jadi berupa kios mobil 0,9 x 1,2 meter yang memuat mesin cuci rumahan hemat energi, pengering, dan sambungan kabel ekstrapanjang. Kios tersebut menggunakan detergen modern dan disuplai air bersih tiap hari yang diantarkan oleh VLS.

Sejak saat itu, Village Laundry Service telah tumbuh secara substansial, beroperasi di empat belas lokasi di Bangalore, Mysore, dan Mumbai. Dalam kapasitasnya sebagai CEO, Akshay Mehra menyampaikan kepada saya, “Kami telah menggarap 116.000 kg cucian pada 2010 (meningkat dari 30.600 kg pada 2009). Dan, hampir 60% bisnis kami dari pelanggan tetap. Setahun terakhir ini saja, kami telah melayani lebih dari 10.000 konsumen di semua cabang.”5

LEAN STARTUP DI PEMERINTAHAN?

Pada 21 Juli 2010 Presiden Obama mengesahkan Undang-Undang Reformasi Wall Street dan Perlindungan Konsumen. Undang-undang ini menjadi landasan hukum bagi pembentukan lembaga federal baru bernama Consumer Federal Protection Bureau (CFPB). Lembaga ini bertugas melindungi warga negara AS dari praktik-praktik peminjaman yang mencekik, entah oleh perusahaan kartu kredit, kredit mahasiswa, maupun rentenir. Untuk menjalankan fungsi tersebut, diusulkan agar dibuat sentra panggilan tempat para petugas terlatih dapat menerima telepon langsung dari warga.

Apabila dibiarkan sendiri, lembaga anyar pemerintah pada umumnya akan merekrut banyak staf dan meminta anggaran besar untuk menyusun rencana kerja yang mahal sekaligus menghabiskan waktu. Namun, CFPB ternyata memutuskan untuk bertindak lain. Kendati mempunyai anggaran US$500 juta dan profil mencolok, CFPB sejatinya adalah sebuah startup.

Presiden Obama menugasi Chief Technology Officer-nya, Aneesh Chopra, untuk mengumpulkan ide-ide mengenai pembentukan lembaga startup anyar tersebut dan dari situlah saya terlibat. Dalam salah satu kunjungannya ke Silicon Valley, Chopra mengundang sejumlah entrepreneur untuk mengusulkan cara-cara memupuk mentalitas startup di dalam lembaga baru tersebut. Pada khususnya, fokus Chopra adalah memaksimalkan teknologi dan inovasi untuk menjadikan lembaga itu lebih efisien, efektif-biaya, dan menyeluruh dalam bekerja.

Usulan saya berlandaskan semua prinsip yang dijabarkan dalam bab ini: perlakukan CFPB sebagai eksperimen, identifikasi elemen-elemen dari rencana yang merupakan asumsi alih-alih fakta, dan cari cara untuk menguji asumsi-asumsi itu. Dengan menggunakan panduan tersebut, kita bisa membuat minimum viable product dan langsung menggerakkan lembaga baru tersebut—pada skala mikro—jauh sebelum rencana resmi dijalankan.

Asumsi pertama yang mendasari rencana terkini adalah: begitu warga Amerika Serikat tahu bahwa mereka bisa menelepon CFPB untuk minta bantuan terkait penipuan keuangan dan layanan kredit mencekik, akan banyak yang melakukannya. Asumsi ini terkesan masuk akal karena, menurut riset pasar yang sudah ada, banyak warga AS yang menjadi korban penipuan keuangan per tahunnya. Walau ada data dari riset pasar, hal ini masih merupakan asumsi. Jika volume panggilan sesungguhnya meleset jauh dari jumlah perkiraan, rencana perlu direvisi secara signifikan. Bagaimana kalau orang-orang Amerika yang kesulitan karena praktik-praktik keuangan tak sehat tidak menganggap diri mereka sebagai korban sehingga tidak meminta pertolongan? Bagaimana kalau pandangan mereka mengenai masalah apa yang sungguh-sungguh mendesak ternyata lain dari perkiraan CFPB? Bagaimana jika mereka menelepon untuk minta bantuan terkait persoalan yang berada di luar kewenangan lembaga tersebut?

Begitu lembaga sudah beroperasi dengan anggaran US$500 juta dan sejumlah besar staf, mengubah rencana akan sulit dan memakan waktu, tetapi untuk sekadar mendapatkan umpan balik, mengapa mesti menunggu? Untuk mulai bereksperimen dengan segera, lembaga ini bisa saja mulai dengan membuka layanan hotline sederhana dengan menggunakan platform sederhana berbiaya murah seperti Twilio. Dalam waktu hanya beberapa jam, mereka bisa membuat menu suara otomatis, menyuguhkan sejumlah masalah keuangan yang bisa dipilih oleh penelepon. Dalam versi pertama, pilihan menu bisa ditentukan berdasarkan riset yang sudah ada. Alih-alih disambungkan langsung ke petugas, tiap pilihan menu bisa menyuguhkan informasi bermanfaat untuk membantu penelepon memecahkan masalahnya.

Alih-alih memasarkan layanan hotline secara nasional, lembaga ini bisa memulai dengan eksperimen terbatas: awali dari area geografis kecil, barangkali beberapa blok di satu kota saja sudah cukup, dan daripada membayar mahal untuk iklan TV atau radio untuk mengabarkan layanan itu kepada khalayak, beriklanlah secara sangat spesifik. Misalnya, bagikan saja selebaran di blok-blok yang menjadi sasaran awal atau pasang iklan di koran yang diedarkan di daerah tersebut. Karena area target sedemikian kecil, lembaga tersebut tentu sanggup membayar mahal demi menumbuhkan kesadaran di daerah target. Kendatipun begitu, biaya total yang mesti dikeluarkan tetap relatif kecil.

Minimum viable product semacam itu pastinya jauh dari komprehensif, apalagi untuk sebuah badan yang dibekali anggaran US$500 juta. Namun, biaya total pembuatan produk awal ini murah sekali—barangkali hanya beberapa ribu dolar—sedangkan waktu yang diperlukan untuk merampungkannya hanya dalam hitungan hari atau pekan.

Pelajaran yang dapat dipetik dari eksperimen tersebut akan sangat bernilai. Berdasarkan pilihan para penelepon awal, CFPB bisa serta-merta menangkap masalah-masalah apa saja yang menurut warga Amerika memang menyulitkan mereka, bukan masalah-masalah mereka menurut para pakar dan lembaga. CFPB bisa mulai menguji pesan-pesan pemasaran: Apa sebabnya orang-orang tergerak untuk menelepon? Dari data yang masuk, lembaga bisa memperkirakan tren di lapangan: Berapa persen orang di area target yang benar-benar menelepon hotline? Perkiraan itu tentu tidak sempurna, tetapi setidaknya bermanfaat untuk membuat prakiraan yang lebih akurat daripada riset pasar berbasis survei belaka.

Yang terpenting, produk ini akan berfungsi sebagai cikal bakal layanan yang lebih menyeluruh. Diawali dari produk yang sangat sederhana itu, CFPB bisa terus-menerus memperbaiki layanan, pelan tetapi pasti menyuguhkan tambahan solusi yang lebih beragam dan jitu. Akhirnya, lembaga tersebut bisa mempekerjakan petugas sungguhan untuk mengawaki hotline, barangkali mula-mula hanya untuk menjawab satu kategori masalah, supaya peluang keberhasilannya lebih tinggi. Pada saat rencana resmi sudah siap diimplementasikan, layanan awal tersebut diharapkan sudah berkembang sehingga mampu menjawab tantangan nyata dalam skala nasional.

CFPB baru saja dirintis, tetapi lembaga itu tampaknya sudah berkomitmen untuk menempuh pendekatan eksperimental. Contohnya, alih-alih merilis layanan di area terbatas seperti yang saya ilustrasikan di atas, lembaga tersebut pertama-tama melakukan segmentasi berdasarkan kategori kasus. CFPB saat ini sudah memetakan tahap-tahap pendahuluan yang perlu disuguhkan kepada konsumen yang meminta bantuan terkait kartu kredit. Seiring dengan berjalannya eksperimen pertama, lembaga tersebut akan berkesempatan untuk memonitor secara saksama semua keluhan dan umpan balik yang masuk. Data ini akan membantu lembaga dalam menentukan kedalaman, ragam, dan rangkaian layanan mereka pada masa mendatang.

Sebagaimana yang disampaikan David Forrest, CTO CFPB, kepada saya, “Tujuan kami adalah memberi warga Amerika kemudahan untuk memberi tahu kami mengenai masalah-masalah di pasar keuangan konsumen. Kami berkesempatan memonitor informasi dari publik secara saksama dan kemudian bereaksi pada informasi anyar tersebut. Pasar berubah sepanjang waktu dan tugas kami adalah untuk ikut berubah sesuai keadaan.”6

* * *

Para entrepreneur dan manajer yang profilnya ditampilkan di buku ini adalah orang-orang pandai, kapabel, dan berorientasi pada hasil. Dalam banyak kasus, mereka sedang sibuk membangun organisasi sesuai dengan teori-teori baku mengenai manajemen yang baik. Entah mereka bergelut di sektor publik atau privat, di bidang industri apa pun, tantangan yang mereka hadapi ternyata sama. Sebagaimana yang sudah kita saksikan, bahkan para manajer dan eksekutif yang sudah sangat berpengalaman di perusahaan-perusahaan terbaik kelas dunia juga kesulitan mengembangkan dan meluncurkan produk baru inovatif secara konsisten.

Tantangan bagi mereka adalah MENANGGALKAN POLA PIKIR LAMA di bidang manajemen, salah satunya adalah kepercayaan total terhadap rencana menyeluruh. Perlu diingat bahwa perencanaan menyeluruh hanya bisa berhasil apabila disokong sejarah operasional panjang yang stabil.

Padahal, bukankah dunia dewasa ini kian hari kian tidak stabil? Mengubah pola pikir semacam itu memang berat, tetapi sangat penting bagi kesuksesan sebuah startup. Saya berharap buku ini dapat membantu manajer dan entrepreneur untuk berubah, agar siap menyongsong ketidakpastian.[]

Dari Visi ke Pengarahan

Startup pada intinya adalah katalis yang mentransformasi ide menjadi produk. Seiring dengan interaksi antara konsumen dan produk, keluarlah umpan balik dan data. Umpan balik tersebut bersifat kualitatif (seperti apa yang disukai dan tidak disukai konsumen) dan kuantitatif (semisal berapa jumlah konsumen yang menggunakan produk dan menganggapnya bermanfaat).

Seperti yang sudah kita lihat di Bagian Satu, produk yang dibuat startup sesungguhnya adalah EKSPERIMEN; pelajaran yang kita petik mengenai cara membuat BISNIS YANG BERKESINAMBUNGAN adalah hasil dari eksperimen tersebut.

Bagi startup, informasi itu jauh lebih penting ketimbang uang, penghargaan, atau publisitas di media massa sebab dapat memengaruhi dan mengubah ide-ide berikutnya.

Kita bisa memvisualisasikan proses tiga tahap ini dengan diagram sederhana berikut:

Siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari ini merupakan inti dari model Lean Startup. Di Bagian Dua, kita akan menelaahnya secara lebih mendetail.

Banyak orang yang pelatihan profesionalnya mengajarkan salah satu unsur dari siklus umpan balik tersebut. Insinyur belajar membuat sesuatu seefisien mungkin. Manajer adalah pakar dalam menyusun dan mengkaji strategi. Banyak entrepreneur yang mencurahkan energi untuk capaian individual: menggagas ide produk terbaik, membuat desain produk awal terbaik, atau terobsesi dengan target nominal tertentu. Padahal, tak satu pun aktivitas ini bernilai penting dengan sendirinya. Kita justru harus memfokuskan energi untuk meminimalkan total waktu per siklus umpan balik ini. Itulah makna dari mengarahkan sebuah startup. Pada Bagian Dua, kita akan mengupas siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari satu demi satu secara mendetail.

Tujuan Bagian Satu adalah mengeksplorasi pentingnya menjadikan pembelajaran sebagai tolok ukur keberhasilan sebuah startup. Mudah-mudahan sudah jelas bagi kita semua bahwa dengan memfokuskan energi pada pembelajaran tervalidasi, kita bisa menghindari pemborosan yang kerap menghantui startup dewasa ini.

Sama seperti dalam PRODUKSI RAMPING, mempelajari di mana saja dan kapan saja kita mesti menginvestasikan energi sama artinya dengan MENGHEMAT WAKTU DAN UANG.

Untuk mengaplikasikan metode ilmiah ke sebuah startup, kita harus mengidentifikasi hipotesis-hipotesis apa saja yang perlu diuji. Saya mengistilahkan unsur paling riskan dari rencana sebuah startup, bagian yang melandasi keseluruhan rencana, sebagai asumsi lompatan nekat. Dua asumsi terpenting adalah hipotesis nilai tambah dan hipotesis pertumbuhan. Variabel-variabel yang memengaruhi mesin pertumbuhan sebuah startup bersumber dari dua hipotesis tersebut. Tujuan startup adalah mengutak-atik variabel-variabel itu sampai pas hingga mesin pertumbuhan bisa bergulir maju dengan mulus. Begitu mesin sudah berjalan, proses tersebut berulang, beralih ke tahapan-tahapan yang lebih tinggi dan lebih tinggi lagi.

Begitu asumsi-asumsi lompatan nekat dibereskan, langkah pertama adalah memasuki tahap Buat Secepat Mungkin, yakni dengan mengeluarkan minimum viable product (MVP). MVP adalah versi produk yang memungkinkan berjalannya siklus Buat-Ukur-Pelajari dengan kadar usaha dan waktu pengembangan produk paling sedikit. MVP kekurangan banyak fitur yang nantinya mungkin terbukti esensial. Meski demikian, dapat kita katakan juga bahwa pembuatan MVP membutuhkan kerja lebih: kita harus langsung bisa mengukur dampak produk itu. Misalkan saja, tidak cukup membuat purwarupa yang hanya dievaluasi kualitasnya secara internal oleh para insinyur dan desainer. Kita harus menyodorkan purwarupa itu kepada para calon konsumen untuk menaksir reaksi mereka. Bahkan, kita mungkin perlu menjual purwarupa itu, sebagaimana yang akan kita saksikan sebentar lagi.

Ketika kita memasuki tahap Ukur, tantangan terbesar adalah menentukan apakah upaya pengembangan produk betul-betul membuahkan kemajuan nyata. Yang perlu dicamkan kembali, jika kita membuat sesuatu yang tak diinginkan siapa pun, tidak jadi soal apakah kita merilis produk sesuai jadwal dan anggaran—seluruh upaya kita akan sia-sia belaka. Metode yang saya rekomendasikan disebut akuntansi inovasi, pendekatan kuantitatif yang memungkinkan kita untuk melihat apakah utak-atik yang kita kerjakan sudah membuahkan kemajuan. Pendekatan tersebut juga memungkinkan kita untuk merumuskan jenjang pembelajaran, yaitu sebuah alternatif untuk capaian bisnis dan produk konvensional. Jenjang pembelajaran bermanfaat bagi entrepreneur sebagai cara untuk menilai kemajuan secara akurat dan objektif; juga sangat bernilai bagi manajer dan investor yang turut berkepentingan akan suksesnya startup. Walau begitu, tidak semua indikator kinerja memiliki arti penting yang sama. Pada Bab 7, saya akan mengklarifikasi bahaya indikator kinerja abal-abal, kontras dengan manfaat indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, yang membantu kita menganalisis perilaku konsumen secara bermakna.

Yang terakhir dan terpenting adalah langkah banting setir. Begitu siklus Buat-Ukur-Pelajari rampung, kita pun menghadapi pertanyaan tersulit bagi entrepreneur: apakah mesti banting setir dari strategi semula atau bertahan? Jika kita menemukan bahwa satu atau lebih hipotesis kita ternyata keliru, sudah waktunya membuat perubahan besar, yaitu dengan merumuskan hipotesis anyar mengenai strategi kita.

Metode Lean Startup membangun perusahaan yang efisien karena memungkinkan startup untuk MENGIDENTIFIKASI WAKTU untuk banting setir lebih cepat, alhasil; pemborosan waktu dan uang bisa dihindari.

Meski kami menulis siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari karena begitu urutan prosesnya, perencanaan kami sebenarnya berjalan dengan urutan yang berkebalikan: kami menyadari bahwa kami perlu belajar, menggunakan akuntansi inovasi untuk mencari tahu apa yang harus kami ukur untuk mengetahui sudahkah pembelajaran tervalidasi tercapai, kemudian mempelajari produk apa yang harus kami buat untuk menjalankan eksperimen tersebut dan mendapatkan datanya. Semua teknik dalam Bagian Dua didesain untuk meminimalisasi total waktu melalui siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari. []

Lompat

PADA 2004 tiga mahasiswa tingkat dua tiba di Silicon Valley sambil membawa jejaring sosial perguruan tinggi yang masih seumur jagung. Jejaring sosial itu bisa diakses di segelintir kampus AS. Kreasi mereka bukanlah pemimpin pasar jejaring sosial atau bahkan jejaring sosial pertama untuk anak kuliahan; perusahaan-perusahaan lain telah lebih dahulu meluncurkan produk serupa dengan lebih banyak fitur. Mempunyai 150.000 pengguna yang terdaftar, jejaring sosial itu baru memperoleh pemasukan teramat kecil, tetapi pada musim panas itu, untuk kali pertama, mereka berhasil memperoleh modal ventura sebesar US$500 ribu. Kurang dari setahun berselang, mereka mendapat tambahan kapital sebesar US$12,7 juta.

Tentu saja, Anda pasti sudah bisa menebak bahwa ketiga mahasiswa tingkat dua tersebut adalah Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz, dan Chris Hughes dari Facebook. Kisah mereka kini telah terkenal di seluruh dunia. Banyak aspek yang mengagumkan dari kisah tersebut, tetapi saya akan menyoroti satu saja: bagaimana Facebook mampu mengumpulkan uang sebanyak itu sekalipun jumlah penggunanya sedikit sekali.1

Berdasarkan keterangan yang ada, yang paling mengesankan para investor adalah dua fakta mengenai pertumbuhan awal Facebook. Fakta pertama adalah total waktu yang dihabiskan pengguna aktif Facebook di situs itu. Lebih dari setengah penggunanya mengakses situs itu sekurang-kurangnya sekali sehari.2 Ini adalah contoh mengenai bagaimana sebuah perusahaan bisa memvalidasi hipotesis nilai tambahnya—bahwa sebuah produk dianggap bernilai oleh konsumen. Hal kedua yang mengesankan mengenai Facebook adalah laju penyebarannya di perguruan-perguruan tinggi pertama yang bisa dilayaninya. Laju pertumbuhan Facebook sungguh mencengangkan: situs web Facebook diluncurkan pada 4 Februari 2004 dan pada penghujung bulan itu, hampir tiga per empat mahasiswa sarjana Harvard sudah menggunakannya, sekalipun Facebook tidak mengeluarkan uang sepeser pun untuk pemasaran ataupun iklan. Dengan kata lain, Facebook juga sudah memvalidasi hipotesis pertumbuhannya. Kedua hipotesis ini merepresentasikan dua asumsi lompatan nekat terpenting yang mesti diuji startup mana saja.3

Pada saat itu saya mendengar banyak orang yang mengkritik para investor perdana Facebook, mengklaim bahwa Facebook “tidak mempunyai model bisnis” dan hanya meraup pemasukan kecil yang tak sebanding dengan valuasinya menurut investor. Para pengkritik memandang Facebook sama seperti bisnis internet tanpa esensi yang banyak menjamur pada era sebelum meletusnya dot-com bubble ketika perusahaan-perusahaan dengan pemasukan minim mampu menggalang dana melimpah untuk menjalankan strategi “meraup pengunjung sebanyak-banyaknya” dan “menggendutkan diri secepat-cepatnya”. Banyak startup pada era dot-com yang berencana meraup laba nantinya dengan menjual pengunjung yang mereka dapatkan kepada pengiklan.

Sebenarnya, di antara perusahaan-perusahaan dot-com gagal tersebut, banyak yang sejatinya adalah perantara belaka—praktis menggelontorkan uang untuk menarik perhatian konsumen dan kemudian berencana menjual konsumen yang sudah didapat kepada pihak lain. Facebook lain karena mesin pertumbuhannya yang berbeda. Facebook tidak mengeluarkan uang sepeser pun untuk menarik konsumen, sedangkan derajat partisipasi tinggi dari pengguna menunjukkan bahwa situs tersebut menarik banyak perhatian konsumen tiap harinya. Tidak diragukan bahwa perhatian tersebut bernilai bagi para pengiklan; satu-satunya pertanyaan adalah berapa mereka rela membayar.

Banyak entrepreneur yang berupaya membangun Facebook berikutnya, tetapi ketika mereka mencoba menerapkan pelajaran dari Facebook dan startup sukses lain, mereka sontak kebingungan sendiri. Apakah startup sebaiknya tidak mengutip biaya dari konsumen pada masa-masa awal pendiriannya, sama seperti Facebook? Ataukah startup tidak boleh mengeluarkan uang untuk pemasaran? Pertanyaan-pertanyaan ini tidak bisa dijawab secara abstrak, tetapi harus ditinjau kasus per kasus. Seperti yang sudah kita lihat pada Bagian Satu, startup perlu melakukan eksperimen untuk mencari tahu teknik mana yang pas untuk situasi unik mereka sendiri.

Bagi startup, fungsi strategi adalah untuk MENENTUKAN PERTANYAAN apa yang mesti diajukan.

STRATEGI NISCAYA BERDASARKAN ASUMSI-ASUMSI

Tiap rencana bisnis dilandasi oleh sederet asumsi. Rencana bisnis menjabarkan strategi yang mengandaikan asumsi-asumsi tersebut memang valid dan menunjukkan langkah-langkah yang akan ditempuh untuk mewujudkan visi perusahaan. Karena asumsi-asumsi itu belum terbukti kebenarannya (namanya juga asumsi) dan malah adakalanya keliru, startup mesti berupaya untuk menguji asumsi-asumsi itu sesegera mungkin.

Keunggulan strategi bisnis tradisional adalah membantu manajer mengidentifikasi dengan jelas asumsi-asumsi mana saja yang dibuat dalam bisnis tertentu. Tantangan pertama bagi seorang entrepreneur adalah membangun organisasi yang dapat menguji asumsi-asumsi ini secara sistematis. Tantangan kedua, sama seperti dalam usaha apa pun, adalah melaksanakan pengujian saksama tanpa melupakan visi besar perusahaan.

Asumsi dalam rencana bisnis banyak yang biasa-biasa saja. Sejumlah asumsi telah dianggap sebagai kebenaran faktual berdasarkan pengalaman terdahulu di industri yang sama atau berkat deduksi sederhana. Dalam kasus Facebook, jelas bahwa pengiklan bersedia membayar untuk diperhatikan oleh penggunanya. Di antara aneka tetek-bengek menjemukan, tersembunyi pula asumsi-asumsi yang barangkali membutuhkan lebih banyak keberanian untuk menyatakannya. Misalnya, kita mengasumsikan secara otomatis bahwa konsumen memang ingin menggunakan produk kita, atau kita mengasumsikan bahwa supermarket mau menjual produk kita. Mengelabui diri dengan menganggap bahwa asumsi-asumsi itu benar adanya merupakan kehebatan para entrepreneur.

Sebutannya adalah LOMPATAN NEKAT karena kesuksesan usaha bergantung seluruhnya dari asumsi-asumsi itu. JIKA ASUMSI ITU BENAR, PELUANG BESAR SUDAH MENANTI. Jika asumsi itu keliru, startup terancam gagal total.

Kebanyakan lompatan nekat berbentuk argumentasi berlandaskan analogi. Contohnya, ketika membuat sebuah rencana bisnis, saya ingat sempat berargumentasi sebagai berikut, “Berkat perkembangan progressive image loading, World Wide Web sarat gambar dapat tersebar luas lewat perantaraan jaringan telepon rumah. Selaras dengan itu, teknologi progressive rendering kami pun akan memungkinkan tersebar luasnya produk kami di komputer personal berspesifikasi rendah.” Anda barangkali tidak tahu apa itu progressive image loading atau rendering, tetapi bukan itu intinya. Yang penting adalah landasan argumentasi itu (yang mungkin pernah Anda gunakan juga):

Teknologi terdahulu X, digunakan untuk memenangi pasar Y berkat ciri Z. Kami mempunyai teknologi baru, X2, yang akan mengantarkan kami untuk memenangi pasar Y2 karena kami pun memiliki ciri Z.

Persoalannya, analogi semacam ini menyamarkan lompatan nekat. Memang itu tujuannya, yakni untuk mengesankan bahwa sebuah bisnis tidak seriskan kenyataannya. Analogi ini digunakan untuk membujuk investor, karyawan, atau mitra untuk terus menyokong kita. Sebagian besar wirausahawan niscaya akan ngeri apabila melihat lompatan nekat mereka ditulis dengan redaksional kalimat sebagai berikut:

Sudah banyak orang yang ingin mengakses World Wide Web. Mereka tahu apa itu World Wide Web, dan mampu membayar untuk layanan tersebut, tetapi mereka tidak bisa mengaksesnya karena loading gambar terlalu lama. Ketika progressive image loading diperkenalkan, orang-orang bisa lebih cepat masuk ke World Wide Web dan mereka kemudian menyebarkan perkembangannya kepada teman-teman. Demikianlah cara perusahaan X memenangi pasar Y.

Serupa dengan itu, sudah banyak calon konsumen yang ingin mengakses produk kami saat ini juga. Mereka tahu mereka menginginkan produk kami, mereka mampu membeli produk kami, tetapi mereka tidak bisa mengaksesnya karena rendering-nya terlalu lama. Ketika kami melempar perdana produk kami yang dilengkapi teknologi progressive rendering, konsumen niscaya akan berduyun-duyun menggunakan perangkat lunak kami dan kemudian memberi tahu teman-teman mereka. Alhasil, kami pasti bisa memenangi pasar Y2.

Ada beberapa hal mencolok dalam pernyataan versi revisi. Pertama-tama, penting untuk mengidentifikasi fakta-fakta secara jelas. Benarkah World Wide Web tersebar luas berkat munculnya progressive image loading, ataukah ini hanyalah satu dari sekian banyak faktor pendorong? Yang lebih penting, benarkah sudah banyak calon konsumen yang menginginkan solusi kita sekarang juga? Analogi terdahulu dirancang untuk meyakinkan stakeholder bahwa langkah pertama yang masuk akal adalah membuat teknologi baru, kemudian mengecek apakah konsumen akan menggunakannya. Dalam pernyataan yang dirumuskan ulang, jelaslah bahwa yang perlu dilakukan terlebih dahulu adalah uji empiris: cari tahu apakah benar-benar ada konsumen yang antusias untuk mengadopsi teknologi anyar kita.

Analog dan Antilog

Menyusun strategi berdasarkan perbandingan dengan perusahaan dan industri lain tidaklah keliru secara intrinsik. Sebaliknya, pendekatan itu dapat membantu kita menemukan asumsi-asumsi yang sebenarnya tidak termasuk lompatan nekat. Contohnya, Randy Komisar sang venture capitalist, yang bukunya Getting to Plan B membahas konsep lompatan nekat secara sangat mendetail, menggunakan kerangka “analog” dan “antilog” untuk memetakan strategi.

Dia menjelaskan konsep analog-antilog dengan iPod sebagai contoh. “Jika Anda mencari analog, lihatlah Walkman,” kata Komisar. “Walkman memecahkan pertanyaan kritis yang tidak pernah Steve Jobs ajukan kepada dirinya sendiri: Akankah orang-orang mendengarkan musik di tempat umum menggunakan earphone? Dewasa ini kita menganggapnya sebagai pertanyaan konyol, tetapi sejatinya fundamental. Ketika Sony mengajukan pertanyaan itu, mereka tidak tahu jawabannya. Steve Jobs sudah tahu [jawaban versi] analognya”. Walkman keluaran Sony adalah analog dari iPod. Jobs lantas harus menghadapi fakta bahwa walaupun orang-orang bersedia mengunduh musik, mereka tidak bersedia membayar untuk itu. “Napster adalah sebuah antilog. Antilog itu membantu Jobs mengembangkan bisnisnya dengan cara tertentu,” kata Komisar. “Dari analog dan antilog ini, mengemukalah serangkaian pertanyaan unik yang belum terjawab. Sebagai entrepreneur, lompatan nekat itulah yang mesti saya ambil, jika saya memutuskan untuk menjalankan usaha. Lompatan nekat itulah yang akan menyukseskan atau menggagalkan bisnis saya. Dalam bisnis iPod, salah satu lompatan nekatnya adalah keyakinan bahwa orang-orang bersedia membayar untuk mendapatkan musik.” Tentu saja lompatan nekat itu ternyata terbukti benar.4

Bukan Sekadar Kebetulan

Banyak entrepreneur tenar yang memperoleh harta melimpah seolah-olah karena kebetulan. Meski demikian, untuk tiap entrepreneur yang sukses karena melakukan hal yang tepat di tempat dan saat yang tepat, ada lebih banyak yang berada pada waktu dan tempat yang tepat, tetapi tetap saja gagal. Henry Ford hanyalah satu dari hampir lima ratus entrepreneur pada awal abad ke-20. Bayangkan seorang entrepreneur mobil yang memahami teknologi mutakhir pada masanya, berada di ambang pintu salah satu peluang bisnis terbesar sepanjang sejarah. Namun, mayoritas tidak berhasil meraih laba sama sekali.5 Kita menyaksikan fenomena yang sama di segmen jejaring sosial: Facebook adalah satu-satunya yang sukses kendati situs web tersebut mulanya bersaing dengan sejumlah jejaring sosial mahasiswa, sebagian di antaranya malah muncul mendahului Facebook.

Yang membedakan kisah sukses dengan kegagalan adalah entrepreneur sukses memiliki KEBIJAKSANAAN, KEMAMPUAN, dan PERANGKAT untuk menemukan bagian rencana mereka yang mana saja yang memang cemerlang dan manakah yang keliru, lalu mengadaptasi strategi mereka sesuai kebutuhan.

Nilai Tambah dan Pertumbuhan

Seperti yang kita lihat dalam kisah Facebook, dua lompatan nekat tampak paling menonjol ketimbang yang lain: hipotesis nilai tambah dan hipotesis pertumbuhan. Langkah pertama dalam memahami produk atau layanan anyar adalah mencari tahu apakah produk atau layanan itu secara fundamental memberikan atau mengurangi nilai tambah. Saya lebih suka menggunakan istilah nilai tambah daripada laba sebab sejumlah pelaku di bidang nirlaba atau sektor publik juga dapat dikategorikan sebagai entrepreneur, belum lagi para agen pembuat perubahan internal yang mengukur kesuksesan bukan berdasarkan profit semata. Jangan lupa, banyak pula organisasi yang menguntungkan dalam jangka pendek, tetapi ujung-ujungnya tidak memberikan nilai tambah dan malah merugikan, semisal Skema Ponzi[1] dan perusahaan-perusahaan tak bertanggung jawab (misalnya Enron dan Lehman Brothers).

Pertumbuhan juga harus dilihat dari kacamata serupa. Terlebih dengan nilai tambah, penting bagi entrepreneur untuk memahami penyebab di balik pertumbuhan sebuah startup. Banyak jenis pertumbuhan yang malah mengurangi nilai tambah sehingga harus dihindari. Contohnya adalah bisnis yang bertumbuh berkat penggalangan dana terus-menerus dari investor dan penggelontoran uang untuk iklan berbayar, tetapi tidak menciptakan produk yang mengandung nilai tambah.

Bisnis seperti itu saya istilahkan sebagai pengejar sukses abal-abal—bertumbuh sehingga seolah-olah sukses, tetapi kesuksesan itu hanyalah ilusi. Di sinilah fungsi dari akuntansi inovasi, sebagaimana yang akan dibahas mendalam pada Bab 7, yakni untuk membantu membedakan startup palsu dengan inovator sejati. Prospek perusahaan mapan dan startup tidak dapat diprakirakan dengan tolok ukur yang sama. Misalnya saja, dari segi kesehatan keuangan, perusahaan seperti Amazon.com mulanya rugi besar.

Sama seperti perusahaan mapan, startup juga harus memiliki model keuangan kuantitatif yang dapat dipertanggungjawabkan dan dipergunakan untuk mengevaluasi kemajuan secara saksama. Namun, pada awal berdirinya sebuah startup, data yang tersedia belum cukup untuk membuat prakiraan akurat mengenai model tersebut. Rencana strategis startup pada mulanya lebih banyak didasari intuisi, tetapi ini tidak ada salahnya.

Untuk menerjemahkan intuisi tersebut menjadi data, entrepreneur mesti—meminjam kata-kata terkenal dari Steve Blank—“KELUAR DARI GEDUNG” DAN MULAI BELAJAR.

GENCHI GEMBUTSU

Pentingnya pemahaman akan konsumen untuk membuat putusan strategis merupakan salah satu prinsip kunci Toyota Production System. Di Toyota, istilahnya adalah genchi gembutsu, salah satu frasa terpenting dalam kosakata produksi ramping yang lebih kurang berarti “sana, lihat sendiri”. Dengan kata lain, untuk membuat putusan bisnis, kita mesti mempunyai pengetahuan yang dikumpulkan dari pengalaman sendiri. Jeffrey Liker, yang telah mendokumentasikan Toyota Way secara ekstensif, menjelaskannya sebagai berikut:

Dalam wawancara-wawancara saya di Toyota ketika saya menanyakan apa perbedaan Toyota Way dengan pendekatan manajemen lain, jawaban pertama yang paling lazim adalah genchi gembutsu—entah saya berada di divisi manufaktur, pengembangan produk, penjualan, distribusi, atau humas. Kecuali Anda sudah melihat sendiri, belum tentu Anda benar-benar memahami suatu persoalan bisnis. Anda tidak boleh percaya begitu saja pada pendapat umum atau laporan orang lain.6

Sebagai demonstrasi, mari kita lihat pengembangan minivan Toyota Sienna model 2004. Di Toyota, manajer yang bertanggung jawab atas desain dan pengembangan model baru disebut insinyur kepala, pemimpin lintas fungsi yang mengawasi seluruh proses dari konsepsi hingga desain. Penanggung jawab Sienna 2004 adalah Yuji Yokoya, yang memiliki sangat sedikit pengalaman di Amerika Utara, pasar utama Sienna. Untuk mencari tahu cara membuat minivan yang lebih unggul, Yokoya menjalani misi mencengangkan: perjalanan bermobil melintasi lima puluh negara bagian AS, tiga belas provinsi dan wilayah federal Kanada, serta seluruh daerah Meksiko. Dia membukukan total perjalanan bermobil lebih dari 85.000 kilometer. Di kota-kota besar dan kecil, Yokoya menyewa Sienna model teranyar dan menyetirnya, juga mengamati dan berbincang dengan konsumen sungguhan. Berdasarkan pengamatan langsung tersebut, Yokoya bisa mulai menguji asumsi-asumsi kritis mengenai apa saja yang diinginkan konsumen Amerika Utara dari sebuah minivan.

Menurut pandangan umum, menjual kepada konsumen perorangan lebih mudah daripada menjual kepada perusahaan karena tingkat keruwetannya jauh lebih rendah. Misalnya saja, kita tidak perlu berhadap-hadapan dengan sekian banyak departemen dan orang yang memainkan beragam peran dalam proses pembelian. Berdasarkan temuan Yokoya, asumsi semacam ini ternyata keliru. “Minivan barangkali adalah milik orangtua, kakek, atau nenek. Namun, anak-anaklah yang menguasainya. Anak-anaklah yang menempati dua per tiga bagian belakang kendaraan itu. Anak-anak pulalah yang paling kritis—dan paling mengapresiasi lingkungan mereka. Pelajaran yang saya petik dari perjalanan saya adalah, Sienna baru mesti mempunyai daya tarik bagi anak-anak.”7 Pengembangan mobil lantas turut dipandu oleh asumsi-asumsi yang telah diidentifikasi dan dicek keabsahannya. Sebagai contoh, Yokoya menghabiskan sejumlah besar anggaran pengembangan Sienna—lebih besar daripada lazimnya—untuk menciptakan fitur-fitur pemberi kenyamanan internal, yang sangat penting untuk perjalanan keluarga jarak jauh (perjalanan bermobil macam ini lebih lumrah di Amerika ketimbang di Jepang).

Hasilnya mengesankan, mendongkrak pangsa pasar Sienna secara drastis. Angka penjualan model 2004 lebih tinggi 60% daripada angka penjualan pada 2003. Tentu saja, produk seperti Sienna adalah contoh klasik inovasi penyokong, keahlian perusahaan-perusahaan mapan terbaik macam Toyota. Entrepreneur menghadapi jenis tantangan yang lain karena mereka beroperasi di tengah ketidakpastian yang lebih besar. Sementara perusahaan-perusahaan yang menggarap inovasi penyokong sudah cukup banyak tahu tentang siapa dan di mana konsumen mereka sehingga tinggal menggunakan prinsip genchi gembutsu untuk mencari tahu keinginan konsumen, interaksi awal startup dengan calon konsumen semata-mata mengungkapkan asumsi-asumsi mana yang paling membutuhkan uji segera.

TURUN KE LAPANGAN

Kita kerap terbuai oleh angka-angka, tetapi saya selalu mengingatkan para entrepreneur bahwa angka sejatinya adalah manusia juga. Tidak peduli berapa banyak perantara yang menengahi interaksi antara sebuah perusahaan dan para konsumennya, pada akhirnya konsumen-konsumen ini adalah manusia yang bisa berpikir, merasa, dan bertindak. Perilaku mereka dapat diukur dan diubah. Bahkan, ketika model bisnis kita adalah penjualan kepada institusi besar, bukan langsung kepada konsumen perorangan, mesti diingat bahwa institusi pun terdiri atas individu-individu. Agar model penjualan kita sukses, kita harus merobohkan pandangan monolitik dan melihat individu-individu yang membentuk organisasi.

Menyitir yang sudah diajarkan Steve Blank selama bertahun-tahun kepada para entrepreneur, fakta yang perlu kita kumpulkan mengenai konsumen, pasar, pemasok, dan saluran penjualan hanya ada “di lapangan”.

Startup harus MENJALIN KONTAK EKSTENSIF dengan para calon konsumen agar dapat MEMAHAMI mereka. Maka, bangkitlah dari kursi Anda dan gali mereka.

Langkah pertama dalam proses ini adalah mengonfirmasi apakah lompatan nekat yang Anda buat betul-betul berdasarkan kenyataan, apakah masalah yang Anda asumsikan betul-betul dianggap sebagai masalah oleh konsumen.8 Ketika Scott Cook menelurkan Intuit pada 1982, dia mempunyai sebuah visi—visi radikal, pada saat itu—yakni bahwa kelak para konsumen akan menggunakan komputer untuk membayar tagihan dan mencatat pengeluaran. Ketika Cook meninggalkan pekerjaan sebagai konsultan untuk membuka usaha sendiri, dia tidak memulainya dengan setumpuk analisis mendalam ataupun laporan riset pasar. Dia justru mengambil dua buku telepon: buku telepon Palo Alto, California, tempatnya tinggal saat itu, dan buku telepon Winnetka, Illinois.

Secara acak dia menelepon orang-orang untuk menanyakan cara mereka mengelola keuangan. Percakapan awal itu dirancang untuk menjawab asumsi lompatan nekat berikut: apakah orang-orang memang merasa bahwa membayar tagihan secara manual itu merepotkan? Ternyata memang begitu maka validasi awal ini memberi Cook konfirmasi yang dia perlukan untuk mulai menggarap sebuah solusi.9

Percakapan awal ini belum merambah solusi yang terkandung dalam produk nantinya sebab usaha semacam ini justru bodoh. Bagaimanapun, konsumen awam pada masa itu belum terlalu akrab dengan komputer untuk bisa berpendapat tentang apakah mereka ingin memperluas penggunaannya. Percakapan awal tersebut adalah dengan konsumen awam, bukan dengan pemakai awal. Walaupun begitu, percakapan itu menguak informasi fundamental: apabila Intuit mampu menemukan cara untuk memecahkan masalah pembayaran tagihan dan pencatatan keuangan secara manual yang merepotkan ini, prospek bisnisnya bagus sebab perusahaan kemungkinan besar bisa menggaet konsumen awam berjumlah signifikan.

Desain dan Arketipe Konsumen

Kontak awal dengan konsumen bukan bertujuan untuk memperoleh jawaban definitif, melainkan semata-mata untuk MENGKLARIFIKASI PEMAHAMAN MENDASAR kita mengenai para calon konsumen dan masalah yang mereka miliki.

Dengan pemahaman itu, kita lantas bisa merumuskan arketipe konsumen, dokumen ringkas yang memaparkan karakteristik konsumen sasaran. Arketipe ini adalah panduan esensial untuk pengembangan produk, memastikan agar putusan dan prioritas tim produk dari hari ke hari sejalan dengan konsumen yang disasar oleh perusahaan.

Untuk menyusun arketipe konsumen yang akurat, kita bisa meminjam teknik-teknik yang telah dikembangkan selama bertahun-tahun oleh komunitas desain, semisal pembuatan purwarupa secara cepat (rapid prototyping) dan observasi langsung terhadap konsumen. Pendekatan seperti desain interaksi atau design thinking juga sangat bermanfaat. Yang menurut saya ironis adalah, kendati pendekatan tersebut sangat eksperimental, agensi desain ujung-ujungnya menyuguhkan hasil kerja yang sangat monolitik kepada klien. Eksperimen dan pembelajaran cepat mendadak berhenti, sedangkan para desainer dianggap sudah mengetahui semua yang perlu diketahui. Bagi startup, model seperti ini tidak bisa dipakai. Pengembangan produk adalah proses yang teramat kompleks, tidak mungkin diantisipasi oleh pendekatan desain semenyeluruh dan seterperinci apa pun.

Malahan, sejumlah desainer generasi baru tengah mengembangkan teknik anyar bertajuk Lean User Experience (LeanUX). Mereka mafhum bahwa arketipe konsumen adalah hipotesis belaka, bukan fakta. Profil konsumen harus dianggap sebagai rumusan sementara sampai pembelajaran tervalidasi membuktikan bahwa strategi yang sudah dibuat memang bisa dipergunakan untuk melayani konsumen semacam itu secara berkesinambungan.10

LUMPUH KARENA ANALISIS

Ada dua bahaya yang membayang ketika entrepreneur menyelenggarakan riset pasar dan berbicara kepada konsumen. Para entrepreneur pengikut aliran “pokoknya kerjakan saja” tidak sabar untuk memulai sehingga tidak mau menghabiskan waktu untuk menganalisis strategi mereka. Mereka lebih suka langsung membuat, secepat-cepatnya, sering kali setelah hanya bercakap-cakap sekadarnya dengan konsumen. Sayangnya, karena para konsumen kerap tidak mengetahui apa keinginan mereka, entrepreneur aliran ini mudah menipu diri bahwa mereka sudah di jalan yang benar.

Sebaliknya, ada entrepreneur yang lumpuh karena analisis, tak ada habisnya memermak rencana mereka. Dalam kasus ini, berbicara kepada konsumen, membaca laporan riset, dan menyusun ulang strategi sama-sama tidak bermanfaat. Penyebabnya karena yang salah secara fundamental bukan butir demi butir yang terkandung dalam strategi bisnis itu sendiri, melainkan asumsi yang mendasarinya. Padahal, kekeliruan macam ini hanya dapat dideteksi lewat interaksi subtil antara produk dan konsumen, bukan dengan memelototi data.

Jika analisis berlebihan bisa melumpuhkan sedangkan ketiadaan analisis bisa berujung kegagalan, dari mana entrepreneur tahu kapan harus berhenti menganalisis dan mulai membuat? Jawabannya adalah konsep yang disebut minimum viable product, topik yang dibahas di Bab 6.[]

1 Skema Ponzi adalah modus investasi palsu yang membayarkan keuntungan kepada investor dari uang mereka sendiri atau uang investor setelah mereka, dan bukan dari keuntungan perusahaan tersebut.

Pengujian

GROUPON termasuk perusahaan yang tumbuh paling cepat sepanjang masa. Namanya berasal dari “group coupons”—alias kupon borongan—ide cerdik yang membuahkan sekian banyak peniru di ranah perdagangan. Namun, Groupon tidak meraih sukses sejak awal. Ketika Groupon melepas kuponnya yang pertama, dua puluh orang membeli dua porsi piza seharga satu porsi di restoran di Lantai 1 gedung kantor perusahaan tersebut di Chicago—sama sekali bukan peristiwa yang menggegerkan dunia.

Malahan, fokus awal Groupon bukanlah perdagangan. Sang founder, Andrew Mason, bercita-cita membuat perusahaan pencipta “wadah gerakan sosial”, yang dia namai The Point. Tujuannya adalah mempersatukan orang-orang untuk memecahkan persoalan-persoalan yang tidak bisa mereka pecahkan sendiri, semisal penggalangan dana untuk misi tertentu atau boikot usaha eceran tertentu. Hasil awal The Point sayangnya mengecewakan dan, pada akhir 2008, para founder-nya memutuskan untuk mencoba hal baru. Walaupun masih menyimpan ambisi besar, mereka bertekad untuk membuat produk baru yang sederhana. Mereka lantas membuat minimum viable product. Mason menceritakan perjalanan awal Groupon, yang sekilas mungkin tidak terkesan bagaikan kisah perusahaan senilai miliaran dolar:

Kami membuat blog WordPress dan memodifikasinya untuk situs Groupon, kemudian memajang pos baru tiap hari di sana. Cuma itu. Kami menjual kaus di Groupon versi pertama. Kami tulis di kolom penjelasan, “Kaus ini berwarna merah, berukuran L. Kalau kalian menginginkan warna atau ukuran lain, silakan kirimi kami surel.” Di situs kami tidak tersedia kolom untuk mencantumkan warna dan ukuran lain. Ala kadarnya sekali.

Format yang sangat sederhana itu sudah cukup untuk membuktikan bahwa orang-orang sungguh menyukai konsep tersebut. Untuk situs web generasi berikutnya, yang memuat kupon, kami semata-mata menggunakan FileMaker. Kami membuat skrip untuk mengirimkan kupon PDF via surel kepada orang-orang hingga akhirnya kami bisa menjual 500 kupon sushi dalam sehari dan mengirimkan 500 PDF kepada orang-orang dengan AppleMail. Sampai Juli pada tahun pertama kami semata-mata mencoba ini-itu demi menangkap peluang. Kami mengembangkan produk sambil jalan saja.1

Lembar PDF buatan sendiri, kupon piza, dan blog sederhana sudah cukup untuk meluncurkan Groupon menjadi bisnis sukses pemecah rekor. Berdasarkan capaian sejauh ini, Groupon tampaknya akan menjadi perusahaan yang meraih nilai penjualan US$1 miliar dalam kurun waktu tercepat sepanjang sejarah. Groupon menciptakan cara revolusioner bagi usaha-usaha lokal untuk mencari konsumen baru, memberikan penawaran khusus bagi konsumen di lebih dari 375 kota di seluruh dunia.2

* * *

Minimum viable product (MVP) membantu para entrepreneur memulai proses pembelajaran secepat mungkin.3

MVP tidak serta-merta merupakan PRODUK TERKECIL yang terbayangkan; tetapi semata-mata merupakan CARA TERCEPAT untuk menempuh keseluruhan siklus Buat-Ukur-Pelajari dengan kadar usaha paling sedikit.

Kontras dengan pengembangan produk pada umumnya, yang membutuhkan periode inkubasi yang panjang demi memperoleh kesempurnaan produk, tujuan MVP adalah memulai proses belajar, bukan mengakhirinya. Lain dengan purwarupa atau pengujian konsep, MVP dirancang bukan hanya untuk menjawab persoalan teknis atau desain produk, melainkan juga untuk menguji hipotesis fundamental dari suatu bisnis.

PRODUK PERTAMA TIDAK MESTI SEMPURNA

Di IMVU, ketika menggalang dana dari para venture capitalist, kami merasa malu. Pertama-tama, produk kami bercela dan berkualitas rendah. Kedua, walaupun bangga akan capaian bisnis kami, hasil yang kami peroleh masih sangat kecil. Kabar bagusnya adalah, kurva pertumbuhan kami sudah berbentuk seperti stik hoki. Kabar buruknya, stik hoki itu semata-mata menunjukkan kenaikan pemasukan sebesar US$8 ribu per bulan. Saking rendahnya angka tersebut, investor kami sering kali bertanya, “Berapa satuan pada diagram itu? Dalam ribuan, ya?” Tentu saja kami harus menjawab, “Bukan, Pak, itu angka sebenarnya.”

Kendati begitu, hasil awal tersebut amatlah penting untuk memprediksi arah perkembangan IMVU pada masa mendatang. Sebagaimana yang akan Anda lihat pada Bab 7, kami berhasil memvalidasi dua asumsi lompatan nekat: IMVU menyediakan nilai tambah bagi konsumen dan mesin pertumbuhan kami sudah berjalan. Angka-angka awal itu kecil sekali karena kami baru menjual produk kepada pemakai awal visioner alias early adopter.

Sebelum produk baru laku keras di pasar umum, produk tersebut HARUS LAKU DULU DI ANTARA PEMAKAI AWAL.

Orang-orang ini adalah konsumen istimewa. Mereka menerima—malah lebih menyukai—solusi 80%; Anda tidak memerlukan solusi yang sempurna untuk menarik minat mereka.4

Para pemakai awal penggila teknologi rela mengantre panjang demi mendapatkan iPhone perdana keluaran Apple sekalipun ponsel itu tidak memiliki fitur-fitur dasar seperti salin dan tempel, internet cepat 3G, dan kompatibilitas untuk surel korporasi. Mesin pencari Google awalnya hanya dapat menjawab pertanyaan mengenai topik spesifik seperti Stanford University dan sistem operasi Linux, tetapi baru bertahun-tahun berselang Google bisa “mengorganisasi informasi sedunia”. Namun, kekurangan tersebut tidak lantas membuat para pemakai awal urung memuji-mujinya.

Para pemakai awal menggunakan imajinasi mereka untuk melengkapi kekurangan sebuah produk. Mereka lebih menyukai kondisi yang belum sempurna sebab yang paling mereka inginkan adalah menjadi orang pertama yang menggunakan produk atau menerapkan teknologi terbaru. Pemakai awal consumer product senang karena bisa menyombongkan diri sebagai orang pertama di blok yang memamerkan sepatu basket, pemutar musik, atau telepon keren baru. Pemakai awal enterprise product menggunakan sesuatu yang baru supaya lebih unggul daripada pesaing. Para pemakai awal justru curiga pada produk yang terlalu mulus: jika produk tersebut sudah siap dipergunakan oleh semua orang, apa untungnya menjadi pemakai pertama? Dengan kata lain, fitur atau polesan tambahan di luar yang dituntut oleh pemakai awal adalah sebentuk pemborosan sumber daya dan waktu.

Hal ini sulit diterima oleh banyak entrepreneur. Bagaimanapun, visi yang dibayangkan oleh para entrepreneur adalah produk berkualitas tinggi yang dipergunakan masyarakat banyak dan bisa mengubah dunia, bukan yang cuma dipergunakan oleh kelompok terbatas dan tukang coba-coba. Yang dibayangkan oleh para entrepreneur adalah produk yang mengesankan, indah, dan bisa mengubah dunia; produk yang meraih penghargaan di pameran dagang dan bisa dibangga-banggakan kepada keluarga. Produk awal yang bercela dan belum komplit terkesan bak kompromi belaka dan tidak bisa diterima. Berapa banyak di antara kita yang dididik untuk berusaha maksimal? Seorang manajer baru-baru ini menyampaikan sebagai berikut kepada saya, “Untuk saya pribadi, MVP terkesan agak riskan—dalam konotasi positif—sebab saya ini perfeksionis.”

Kompleksitas minimum viable product bisa sangat beragam, mulai dari barang uji belaka (cuma sebentuk iklan, pada intinya) sampai purwarupa perdana yang memiliki banyak cela dan kekurangan. Tidak ada formula sapu jagat untuk menentukan mesti sekompleks apa MVP kita.

Walaupun begitu, karena kebanyakan entrepreneur dan staf pengembangan produk kerap melebih-lebihkan jumlah fitur yang dibutuhkan dalam MVP, lebih baik Anda mencamkan ini: BILAMANA BIMBANG, SEDERHANAKAN SAJA.

Contohnya, pertimbangkan sebuah layanan yang dijual dengan iming-iming masa uji coba gratis satu bulan. Sebelum seorang konsumen bisa menggunakan layanan tersebut, dia harus mendaftarkan diri untuk uji coba gratis. Berarti, salah satu asumsi dalam model bisnis itu adalah, para konsumen akan mendaftarkan diri untuk uji coba gratis begitu mereka memperoleh sejumlah informasi mengenai layanan tersebut. Pertanyaan kritis yang mesti dipertimbangkan yaitu: apakah para konsumen betul-betul akan mendaftarkan diri untuk uji coba gratis begitu mereka melihat sejumlah fitur tertentu (hipotesis nilai tambah)?

Di dalam model bisnis, barangkali menyempil di sebuah kolom dalam tabel, tercantumlah “persentase konsumen yang melihat tawaran uji coba gratis dan kemudian mendaftarkan diri”. Mungkin kita memproyeksikan bahwa besarnya 10%. Jika direnungkan, angka ini adalah asumsi lompatan nekat. Pernyataan tersebut semestinya ditulis besar-besar dengan huruf merah tebal: KAMI MENGASUMSIKAN BAHWA 10% KONSUMEN AKAN MENDAFTARKAN DIRI.

Entrepreneur biasanya membuat produk terlebih dahulu, baru kemudian mengecek reaksi konsumen terhadapnya. Menurut saya, pendekatan ini justru terbalik karena bisa memboroskan banyak waktu dan energi. Pertama-tama, jika yang kita buat ternyata tidak diinginkan siapa-siapa, terbuang percumalah seluruh uang dan waktu yang sudah kita keluarkan. Jika para konsumen tidak mau mendaftarkan diri untuk uji coba gratis, mereka takkan menjajal fitur-fitur luar biasa yang sudah menanti mereka. Kalaupun mereka mendaftarkan diri, bukan berarti upaya kita tidak ada yang tersia-sia. Misalnya, berapa fitur yang benar-benar perlu kita bubuhkan untuk memikat pemakai awal? Tiap fitur tambahan adalah sebentuk pemborosan dan jika kita tiadakan dulu fitur tambahan tersebut, siklus Buat-Ukur-Pelajari bisa berjalan lebih cepat, kita bisa belajar lebih cepat, dan kita bisa mengirit waktu serta biaya.

Inti dari MVP adalah, pekerjaan tambahan di luar yang dibutuhkan untuk memulai pembelajaran merupakan sebentuk PEMBOROSAN, sekalipun pekerjaan-pekerjaan tersebut MULANYA TERKESAN PENTING.

Sebagai contoh, akan saya kemukakan beberapa teknik MVP dari startup yang sudah mempraktikkan Lean Startup. Dalam tiap kasus, Anda akan menyaksikan bahwa para entrepreneur menghindari godaan untuk membuat dan berjanji berlebihan.

VIDEO MINIMUM VIABLE PRODUCT

Drew Houston adalah CEO Dropbox, perusahaan Silicon Valley pembuat aplikasi untuk berbagi file yang sangat mudah digunakan. Dengan mengunduh dan menginstalasi aplikasi Dropbox, akan muncul folder Dropbox di layar komputer Anda. Apa saja yang kita seret ke dalam folder itu akan diunggah secara otomatis ke layanan Dropbox dan kemudian secara serta-merta disalin ke seluruh komputer serta gadget kita yang lain yang terkoneksi ke Dropbox.

Tim founder-nya beranggotakan insinyur sebab pembuatan produk tersebut membutuhkan keahlian teknis yang mumpuni. Misalnya saja, layanan Dropbox harus diintegrasikan dengan berbagai platform komputer dan sistem operasi: Windows, Macintosh, iPhone, Android, dan lain-lain. Implementasinya membutuhkan pemahaman mendalam akan sistem-sistem tersebut dan terlebih lagi, supaya Dropbox mudah dan asyik digunakan, diperlukan pula pengetahuan-pengetahuan khusus. Malahan, penggunaan yang mudah dan asyik inilah yang menjadi keunggulan utama Dropbox, yang sangat sulit ditiru oleh pesaing-pesaingnya.

Singkat kata, orang-orang di belakang Dropbox bukanlah genius pemasaran. Bahkan, tak satu pun di antara mereka pernah bekerja di bidang pemasaran. Karena mereka disokong oleh venture capitalist ternama dan latar belakang mereka sebagai insinyur, wajar apabila kita menduga orang-orang ini akan menerapkan pola pikir layaknya insinyur ketika membangun bisnis: buat produk bagus maka hasil positif akan datang dengan sendirinya. Namun, Dropbox ternyata bertindak lain.

Berbarengan dengan kegiatan pengembangan produk, para founder menjaring umpan balik dari konsumen-konsumen mengenai apa yang paling penting bagi mereka. Dropbox terutama bermaksud menguji asumsi lompatan nekat ini: jika kita bisa menyuguhkan layanan yang superior kepada para konsumen, akankah mereka mencoba produk kita? Tim Dropbox meyakini—keyakinan yang ternyata benar—bahwa sinkronisasi file adalah sebuah masalah, tetapi kebanyakan orang belum mafhum akan masalah itu. Begitu kita menjajal solusinya, tak terbayangkan bahwa kita pernah menjalani hidup tanpa solusi tersebut.

Pertanyaan macam ini tidak bisa dijawab melalui focus group. Para konsumen sering kali tidak mengetahui keinginan mereka, juga sering kesulitan memahami Dropbox ketika konsep itu dijelaskan. Houston memetik pelajaran pahit tersebut ketika dia mencoba menggalang dana dari venture capitalist. Dalam rapat demi rapat, para investor menjelaskan bahwa pasar untuk produk seperti Dropbox sudah penuh sesak, tetapi tidak ada satu pun produk sejenis yang mendapat laba, sedangkan masalah sinkronisasi tidak penting-penting amat. Drew kemudian bertanya, “Pernahkah Anda mencoba satu pun produk tersebut sendiri?” Ketika para investor mengiyakan, dia bertanya, “Apakah penggunaannya mudah?” Jawabannya hampir selalu “tidak”. Namun, dalam rapat demi rapat, para venture capitalist ini kesulitan membayangkan dunia yang sejalan dengan visi Drew. Sebaliknya, Drew yakin jika perangkat lunak mudah digunakan, “seperti sihir”, dan para konsumen akan berduyun-duyun menggunakannya.

Tantangan bagi Dropbox adalah, mustahil mendemonstrasikan perangkat lunak fungsional dalam bentuk purwarupa. Untuk mewujudkan produk jadi, tim mesti mengatasi sekian banyak rintangan; Dropbox juga terdiri atas komponen berupa layanan online yang harus andal dan dapat diakses kapan saja, dari mana saja. Supaya tidak repot-repot mengembangkan produk yang tidak diinginkan siapa pun, Drew melakukan sesuatu yang sangat mudah: membuat video.

Video tersebut sepele sekali, semata-mata mendemonstrasikan teknologi yang ditawarkan dalam durasi tiga menit, tetapi sasarannya spesifik, yakni komunitas maniak pemakai awal teknologi. Drew berperan sendiri sebagai narator video dan, selagi dia menyampaikan narasi, pemirsa menonton. Saat Drew menjabarkan jenis-jenis file yang dia ingin sinkronisasikan, penonton bisa menyaksikan tetikusnya memanipulasi komputer. Tentu saja, jika kita memperhatikan, kita akan mafhum bahwa file yang dia pindahkan ke sana-sini sarat dengan lelucon dan kelakar orang dalam yang niscaya dipahami oleh komunitas pemakai awal. Drew menceritakan, “Video itu menggiring ratusan ribu orang ke situs web kami. Jumlah orang di daftar tunggu versi beta kami naik dari 5.000 menjadi 75.000, praktis dalam semalam. Kami sendiri terperangah.”

DROPBOX dewasa ini telah menjadi salah satu perusahaan Silicon Valley PALING POPULER, konon bernilai lebih dari US$1 miliar.5

Dalam kasus ini, video tersebut adalah minimum viable product. MVP memvalidasi asumsi lompatan nekat Drew bahwa para konsumen menginginkan produk yang sedang dia kembangkan bukan karena begitulah kata orang-orang di focus group atau karena tim Dropbox menganalogikan bakal produk mereka dengan produk sukses lain, melainkan karena konsumen memang berbondong-bondong mendaftar.

MINIMUM VIABLE PRODUCT PERSONAL

Pertimbangkan pula teknik MVP yang lain: MVP personal. Untuk memahami teknik ini, mari kita temui Manuel Rosso, CEO sebuah startup yang berbasis di Austin, Texas, bernama Food on the Table (FotT). Food on the Table membuatkan menu makanan mingguan dan daftar belanja berdasarkan makanan yang Anda sukai sekeluarga, kemudian menghubungkan Anda ke toko bahan pangan lokal untuk mencari bahan baku dengan harga terbaik.

Setelah mendaftarkan diri di situs web Food on the Table, Anda akan disuguhi pilihan setelan untuk mengidentifikasi toko bahan pangan langganan Anda dan mencentang makanan yang disukai keluarga Anda. Nantinya, Anda boleh memilih toko lain di dekat lokasi Anda jika ingin membandingkan harga. Berikutnya, Anda disuguhi daftar barang berdasarkan preferensi Anda dan ditanya, “Anda sedang ingin apa minggu ini?” Buatlah pilihan Anda, tentukan Anda menginginkan menu untuk berapa kali makan, dan urut-urutkan apa yang paling penting bagi Anda, apakah waktu, uang, kesehatan, atau keragaman. Sesudah itu, situs web akan mencari resep-resep yang cocok dengan kebutuhan Anda, menghitung harga total bahan pangan, dan mempersilakan Anda mencetak daftar belanja.6

Jelas sekali layanan ini sangat rumit. Di balik layar, tim koki profesional merancang resep dari bahan-bahan yang dijual di toko-toko bahan pangan di seluruh Amerika Serikat. Resep-resep itu dicocokkan menggunakan algoritma komputer dengan kebutuhan dan preferensi unik tiap keluarga. Coba visualisasikan pekerjaan di dalamnya: penyusunan dan pengelolaan basis data hampir semua toko bahan pangan di seluruh negeri, termasuk data mengenai bahan baku yang dijual di masing-masing toko pada pekan ini. Data toko bahan pangan ini kemudian harus dicocokkan dengan resep-resep yang sesuai, lalu dipilah-pilah serta dilabeli. Jika dalam resep tercantum brokoli, apakah bahan baku itu sama dengan brokoli yang dijual di pasar setempat?

Setelah membaca deskripsi tadi, Anda mungkin terkejut jika saya sampaikan bahwa Food on the Table (FotT) memulai bisnis dengan satu konsumen saja. Alih-alih mendata ribuan toko bahan pangan di sepenjuru negeri seperti hari ini, FotT hanya mendata satu toko. Bagaimana cara perusahaan memilih tokonya? Para founder tidak memilih satu toko pun—sampai mereka mendapatkan konsumen pertama. Mereka juga tidak menyiapkan resep sama sekali—sampai konsumen pertama mereka siap merencanakan makanan. Malahan, perusahaan ini melayani konsumen pertama mereka tanpa membuat perangkat lunak apa pun, tanpa menjalin kemitraan dengan siapa pun untuk mengembangkan bisnis, dan tanpa mempekerjakan koki.

Manuel dan wakil presiden bidang produk, Steve Sanderson, mendatangi supermarket-supermarket lokal dan kelompok ibu-ibu di Kota Austin.

Salah satu misi mereka adalah MENGAMATI KONSUMEN, yang merupakan bagian lazim dari design thinking dan teknik-teknik pencarian ide lainnya.

Akan tetapi, Manuel dan timnya juga memburu hal lain: konsumen pertama mereka.

Saat bertemu para calon konsumen di lokasi-lokasi tersebut, Manuel dan timnya mewawancarai mereka sebagaimana periset pasar mana saja, tetapi pada penghujung tiap wawancara, mereka sekaligus berusaha menjajakan jasa. Mereka menjabarkan keuntungan FotT, menyebutkan biaya langganan mingguan, dan mengundang konsumen untuk mendaftarkan diri. Tawaran mereka biasanya ditolak. Bagaimanapun, sebagian besar orang bukanlah pemakai awal dan takkan bersedia mendaftarkan diri untuk layanan baru yang belum jelas. Namun, seseorang akhirnya mendaftarkan diri.

Sang pemakai awal satu-satunya ini memperoleh layanan pribadi. Alih-alih berinteraksi dengan produk FotT dengan perantaraan perangkat lunak, dia disambangi tiap minggu oleh CEO perusahaan. Sang CEO dan wakil presiden bidang produk menyampaikan apa-apa saja yang sedang dijual di toko bahan pangan pilihan konsumen ini dan dengan saksama memilihkan resep-resep berdasarkan preferensinya, bahkan bersusah payah mencari tahu resep-resep favoritnya untuk bahan baku yang rutin dia masak untuk keluarga. Tiap pekan mereka mengantarkan langsung paket berisi daftar belanja dan resep-resep yang relevan, mendengarkan umpan balik dari sang konsumen, dan membuat perubahan bilamana perlu. Yang terpenting, tiap minggu mereka menagih cek sebesar 9 dolar 95 sen.

Alangkah tidak efisiennya! Diukur berdasarkan kriteria tradisional, sistem ini sangat buruk, sama sekali tidak dapat diterapkan pada skala besar, dan buang-buang waktu. CEO dan wakil presiden bidang produk, alih-alih membangun bisnis, justru banting tulang memecahkan persoalan seorang konsumen saja. Alih-alih memasarkan diri kepada jutaan orang, mereka tidak menjajakan layanan kepada siapa-siapa. Yang terparah, upaya mereka tampaknya tidak berbuah nyata. Mereka tidak punya produk, pemasukan berarti, arsip resep, bahkan organisasi kokoh.

Walau begitu, ditinjau dari kacamata Lean Startup, mereka justru mencapai kemajuan monumental. Tiap minggu mereka belajar makin banyak mengenai apa-apa saja yang dibutuhkan untuk menyukseskan produk mereka. Setelah beberapa minggu, mereka sudah siap melayani konsumen lain. Tiap konsumen yang mereka dapatkan menjadikan penjaringan konsumen berikutnya semakin mudah sebab FotT bisa memfokuskan perhatian pada satu toko bahan pangan saja, mencari tahu produk-produk di toko itu sekaligus mengenal baik jenis-jenis orang yang berbelanja di sana. Tiap konsumen anyar memperoleh layanan personal: kunjungan langsung ke rumah, paket khusus. Namun, setelah mendapatkan sekian banyak konsumen, terlalu mahal untuk memberikan layanan pribadi kepada tiap orang.

Pada saat itu, ketika para founder sudah kelewat sibuk menjaring konsumen-konsumen berikutnya, barulah Manuel dan timnya mulai berinvestasi untuk pengembangan produk supaya proses yang sudah mereka jalani dapat dilakukan secara otomatis. Minimum viable product berbagai versi setahap demi setahap membantu mereka menghemat waktu dan melayani semakin banyak konsumen: mengirim resep dan daftar belanja via surel alih-alih kunjungan langsung ke rumah, memilah daftar bahan yang dijual secara otomatis menggunakan perangkat lunak alih-alih secara manual, bahkan akhirnya menerima pembayaran dengan kartu kredit online alih-alih cek yang ditulis tangan.

Dalam waktu relatif singkat, mereka telah membuat layanan substansial, yang pertama di Austin dan seluruh Amerika Serikat.

Akan tetapi, sepanjang perjalanan tersebut, fokus tim pengembangan produk adalah MEMPERLUAS SKALA AKTIVITAS TERTENTU YANG SUDAH BERHASIL, bukan menginvestasikan sumber daya untuk sesuatu yang barangkali bisa sukses pada masa mendatang.

Hasilnya, proses pengembangan produk mereka jauh lebih ringkas dan irit ketimbang usaha sejenis pada umumnya.

Penting untuk mengontraskan kasus ini dengan usaha kecil sungguhan, yang CEO, founder, presiden, dan pemiliknya rutin melayani konsumen secara langsung, satu per satu. Terkait MVP personal, layanan perorangan tersebut bukanlah sebuah produk, melainkan proses belajar yang didesain untuk menguji asumsi lompatan nekat di dalam model pertumbuhan perusahaan. Malahan, MVP personal lebih sering berujung pada simpulan bahwa model pertumbuhan perusahaan ternyata keliru, alhasil menegaskan bahwa diperlukan pendekatan yang berbeda. Ini bisa terjadi kalaupun MVP awal sesungguhnya menguntungkan bagi perusahaan. Tanpa model pertumbuhan yang formal, banyak perusahaan yang terlena dengan bisnis kecil menguntungkan, sekalipun banting setir (perubahan arah atau strategi) mungkin saja menghasilkan pertumbuhan yang lebih signifikan. Satu-satunya cara untuk mencari tahu adalah dengan menguji model pertumbuhan secara sistematis dengan konsumen sungguhan.

ABAIKAN KEDELAPAN ORANG

DI BELAKANG LAYAR

Perkenalkan Max Ventilla dan Damon Horowitz, pakar teknologi yang memiliki visi untuk membuat tipe mesin pencari baru guna menjawab jenis-jenis pertanyaan yang membingungkan perusahaan teknologi canggih seperti Google. Google kebingungan? Coba pikirkan. Google dan sebangsanya mahir menjawab pertanyaan faktual: Apa gunung tertinggi di dunia? Siapakah presiden Amerika Serikat ke-23? Namun, Google kesulitan menjawab pertanyaan yang bersifat subjektif. Tanyakan, “Di mana tempat yang asyik untuk minum-minum sehabis nonton bola di kotaku?” Google niscaya gagal menjawab.

Hal menariknya adalah, pertanyaan semacam itu justru relatif mudah untuk dijawab oleh orang. Bayangkan sedang menghadiri pesta bersama kawan-kawan. Andaikan Anda mengajukan pertanyaan subjektif, berapa besar peluangnya mereka bisa memberikan jawaban bermutu tinggi? Seratus persen, barangkali. Lain dengan pertanyaan faktual karena jawaban atas pertanyaan subjektif tidak cuma satu, teknologi pada masa ini kesulitan menjawabnya. Pertanyaan macam itu bergantung pada orang yang menjawabnya—pengalaman, selera pribadi, serta penilaian mereka mengenai apa yang Anda inginkan.

Untuk memecahkan persoalan ini, Max dan Damon menciptakan produk bernama Aardvark. Dengan berbekal pengetahuan mendalam tentang teknologi dan pengalaman di ranah industri, masuk akal apabila kita memperkirakan bahwa mereka akan langsung menyingsingkan lengan baju dan membuat program. Mereka justru menyisihkan enam bulan untuk mencari tahu apa yang mesti mereka buat, tetapi bukan dengan merumuskan analisis strategi atau menyelenggarakan riset pasar berkepanjangan.

Mereka justru membuat sederet produk fungsional, yang cara kerjanya lain-lain. Tiap produk kemudian diserahkan kepada penguji versi beta, yang perilakunya digunakan untuk memvalidasi atau menyanggah masing-masing hipotesis spesifik (lihat contohnya di dalam kolom).

Daftar proyek berikut ini mengilustrasikan proses pencarian ide yang akhirnya menelurkan Aardvark.7

Rekkit. Layanan untuk mengumpulkan pemeringkatan dari seluruh web dan memberikan rekomendasi yang lebih baik untuk pengguna.

Ninjapa. Wadah untuk membuka akun berbagai aplikasi web dan mengelola data di berbagai situs, hanya melalui satu situs saja.

The Webb. Nomor terpusat yang bisa Anda hubungi. Lewat nomor itu, Anda dapat berbicara dengan orang yang bisa mengerjakan apa pun (yang bisa dikerjakan) di internet.

Web Macros. Cara untuk merekam urut-urutan langkah di situs web agar Anda bisa mengulang urutan langkah yang sudah lazim, bahkan di situs-situs berlainan, dan berbagi “resep” tentang cara mengerjakan bermacam tugas di internet.

Internet Button Company. Mengemas langkah-langkah yang dikerjakan di sebuah situs web ke dalam bentuk satu tombol “pintar” otomatis. Kode untuk tombol tersebut lantas bisa dibagikan layaknya berbagi tautan, foto, dan lain-lain di jejaring sosial.

Max dan Damon memiliki visi bahwa komputer dapat digunakan untuk menciptakan asisten pribadi virtual, yang kemudian bisa ditanyai oleh konsumen. Karena asisten itu didesain untuk menjawab pertanyaan subjektif, tentu saja jawabannya membutuhkan penilaian manusia. Oleh sebab itu, eksperimen-eksperimen awal Aardvark menelaah tema tersebut lewat beragam pendekatan, membuat sederet purwarupa untuk memerantarai macam-macam interaksi konsumen dengan asisten virtual dan mendapatkan jawaban atas semua pertanyaan mereka. Semua purwarupa awal ini ternyata gagal menarik minat konsumen.

Sebagaimana yang dipaparkan Max, “Kami memodali perusahaan dengan uang sendiri dan merilis purwarupa yang sangat murah untuk diuji. Versi yang belakangan menjadi Aardvark adalah purwarupa keenam. Tiap purwarupa dikerjakan antara dua sampai empat minggu. Di hilir, kami andalkan manusia. Kami mengundang satu sampai dua ratus teman untuk mencoba purwarupa ini dan menghitung berapa banyak yang kembali. Sebelum Aardvark, hasilnya selalu negatif.”

Karena waktu pembuatannya singkat, tak satu pun purwarupa itu mengandung teknologi canggih. Semuanya semata-mata adalah MVP yang dirancang untuk menguji pertanyaan terpenting: apa yang dibutuhkan agar para konsumen mau menggunakan produk dan memberi tahu teman-teman mereka tentang produk itu?

“Begitu kami memilih Aardvark,” kata Ventilla, “kami terus mengandalkan manusia di hilir selama sembilan bulan. Kami mempekerjakan delapan orang untuk mengelola pertanyaan, mengklasifikasikan percakapan, dan semacamnya. Kami akhirnya berhasil mengumpulkan dana awal dari venture capitalist sebelum sistem otomatis seluruhnya—asumsinya adalah bahwa garis batas antara kecerdasan manusia dan kecerdasan buatan akan bersilangan. Apalagi, kami setidak-tidaknya sudah membuktikan bahwa produk yang kami buat direspons positif oleh orang-orang.

“Sembari menyempurnakan produk, kami bawa enam sampai dua belas orang per minggu untuk mendapatkan reaksi mereka atas replika, purwarupa, atau simulasi yang sedang kami garap. Mereka terdiri atas pemakai yang sudah ada dan orang-orang yang belum pernah melihat produk kami. Para insinyur kami turut serta dalam banyak sesi ini, supaya mereka bisa melakukan modifikasi secara langsung, sekaligus supaya kami semua bisa merasakan tidak enaknya menjadi pengguna yang kebingungan.”8

Mereka memutuskan untuk membuat produk Aardvark yang berfungsi lewat pesan instan. Konsumen bisa mengajukan pertanyaan kepada Aardvark via pesan instan, kemudian Aardvark akan mencarikan jawaban yang dikeruk dari jejaring sosial konsumen: sistem akan mencari teman konsumen dan teman dari teman konsumen untuk mengajukan pertanyaan kepada mereka. Begitu diperoleh jawaban yang pas, sistem akan balik melapor kepada konsumen awal.

Tentu saja, produk seperti itu membutuhkan algoritma yang sangat penting: untuk pertanyaan mengenai topik tertentu, siapakah orang di jejaring sosial konsumen yang bisa memberikan jawaban terbaik? Contohnya, pertanyaan tentang restoran di San Francisco sebaiknya tidak diteruskan kepada seseorang di Seattle. Yang malah lebih menantang, pertanyaan tentang pemrograman komputer sebaiknya tidak diteruskan kepada mahasiswa seni.

Sepanjang pengujian, Max dan Damon menjumpai banyak kendala teknologi seperti ini. Dan, tiap kali, mereka bersikeras menolak memecahkan kendala tersebut pada tahap awal. Sebaliknya, mereka justru menggunakan taktik pura-pura yang disebut uji Wizard of Oz. Dalam uji Wizard of Oz, para konsumen meyakini sedang berinteraksi dengan produk sungguhan, tetapi yang berada di balik layar nyatanya adalah manusia. Sama seperti MVP personal, pendekatan ini sangat tidak efisien. Bayangkan layanan yang memungkinkan konsumen untuk mengajukan pertanyaan kepada peneliti manusia—secara cuma-cuma—dan berharap mendapat jawaban seketika. Layanan semacam itu (pada skala besar) niscaya merugi, tetapi mudah saja membuatnya pada skala mikro. Purwarupa berskala sekecil itu membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan Max dan Damon yang terpenting: Jika kita bisa memecahkan persoalan teknis berat yang terkandung di dalam produk kecerdasan buatan ini, akankah orang-orang menggunakannya? Akankah penggunaannya lantas menghasilkan produk yang bernilai tambah?

Sistem inilah yang memudahkan Max dan Damon untuk banting setir berkali-kali, menolak konsep yang terkesan menjanjikan, tetapi ternyata tidak viabel. Ketika siap naik kelas, mereka sudah memetakan harus membuat apa. Hasilnya: Aardvark diakuisisi oleh Google senilai—konon—US$50 juta.9

PERAN KUALITAS DAN DESAIN DALAM MVP

Konsep minimum viable product terlihat meragukan karena terkesan mengabaikan kualitas. Padahal, kaum profesional dan perajin paling ulung sama-sama bercita-cita untuk menciptakan produk berkualitas—mereka bangga akan hal itu.

Dalam proses produksi modern, kualitas tinggi adalah prasyarat untuk mendongkrak efisiensi. Mencamkan diktum terkenal W. Edwards Deming bahwa konsumen adalah bagian terpenting dari proses produksi, kita harus memfokuskan energi untuk memproduksi output yang dianggap bernilai atau berkualitas oleh konsumen. Bekerja serampangan semata-mata mengakibatkan kesenjangan antarproduk yang lebar. Di mata konsumen, kesenjangan lebar sama artinya dengan produk yang kualitasnya tidak sama—yang bisa-bisa mengharuskan pengerjaan ulang atau malah mengakibatkan konsumen lari.

Sebagian besar filosofi bisnis dan rekayasa modern menggarisbawahi keharusan untuk MENGHASILKAN BARANG DAN JASA DENGAN KUALITAS TINGGI bagi konsumen sebagai prinsip utama; itu pulalah fondasi dari Six Sigma, produksi ramping, design thinking, extreme programming, dan gerakan software craftsmanship.

Diskusi mengenai kualitas ini mengandaikan perusahaan sudah tahu aspek-aspek apa saja dari suatu produk yang dianggap bernilai oleh konsumen. Dalam startup, gegabah sekali untuk mengasumsikan hal ini. Kita bahkan kerap tidak tahu pasti siapa konsumen kita. Oleh sebab itu, untuk startup, saya meyakini bahwa terkait kualitas, prinsip inilah yang mesti dipegang:

Jika kita tidak tahu siapa konsumen kita, kita tidak tahu kualitas itu yang seperti apa.

MVP “berkualitas rendah” sekalipun dapat membantu kita membuat produk akhir berkualitas prima. Betul, MVP terkadang dianggap berkualitas rendah oleh konsumen. Jika demikian, kita mesti menyimak tanggapan para konsumen untuk mencari tahu aspek-aspek apa saja yang penting bagi mereka. Pendekatan ini jauh lebih baik ketimbang spekulasi atau perumusan strategi yang abstrak karena menyodorkan fondasi empiris yang solid untuk membuat produk-produk berikutnya.

Akan tetapi, konsumen terkadang bereaksi lain. Banyak produk terkenal yang dirilis dengan “kualitas rendah”, ternyata disukai oleh para konsumen. Bayangkan jika Craig Newmark, pada masa-masa awal Craigslist, menolak menerbitkan buletin surel yang sederhana karena desainnya kurang indah. Bagaimana jika para founder Groupon merasa bahwa “dua porsi piza seharga satu porsi” terlalu rendah bagi mereka?

Saya pernah melalui banyak pengalaman serupa. Pada masa-masa awal IMVU, avatar kami terkunci di satu tempat, tidak bisa bergerak di layar. Alasannya? Kami baru membuat MVP dan belum sempat menciptakan teknologi yang akan memungkinkan avatar itu berjalan-jalan di lingkungan virtual yang mereka huni. Dalam industri video game, standarnya avatar-avatar 3D harus berjalan luwes, bisa menghindari rintangan yang mengadang di depan mereka, dan menempuh jalur cerdik ke tujuan mereka. Game paling laris seperti The Sims keluaran Electronic Arts bekerja berdasarkan prinsip ini. Kami tidak mau merilis produk yang memiliki fitur tersebut, tetapi berkualitas rendah, maka kami memilih untuk merilis produk dengan avatar stasioner saja.

Umpan balik dari para konsumen sangat konsisten: mereka menginginkan avatar yang bisa digerakkan. Kami menganggap ini sebagai kabar buruk karena artinya, kami harus menghabiskan banyak waktu dan uang untuk menciptakan solusi berkualitas tinggi mirip The Sims. Namun, sebelum kami berkomitmen untuk menempuh jalan itu, kami putuskan untuk mencoba MVP lain. Kami mengutak-atik produk sedikit saja sampai-sampai rasanya kami sudah berbuat curang. Kami mengubah produk agar para konsumen tinggal mengeklik ke mana mereka ingin memindahkan avatar dan kemudian, avatar itu akan serta-merta berteleportasi ke sana. Tidak berjalan, tidak menghindari rintangan. Avatar menghilang begitu saja dan muncul sesaat kemudian di tempat yang baru. Kami bahkan tidak sanggup membuat grafis atau efek suara teleportasi yang keren. Kami merasa fitur tersebut payah, tetapi hanya itu yang sanggup kami buat.

Bisa Anda bayangkan keterkejutan kami ketika kami mulai memperoleh umpan balik positif dari konsumen. Kami tidak pernah bertanya langsung tentang fitur gerakan karena malu. Namun, ketika diminta menyebutkan apa yang paling mereka sukai mengenai IMVU, para konsumen secara konsisten menyatakan “teleportasi” avatar sebagai satu dari tiga fitur favorit (yang sukar dipercaya, mereka kerap menyatakan secara spesifik bahwa fitur tersebut “jauh lebih unggul ketimbang The Sims”). Di mata para konsumen, kompromi yang tidak mahal ini mengungguli banyak fitur produk yang paling kami banggakan, fitur-fitur yang kami kembangkan dengan lebih banyak waktu dan uang.

Para konsumen tidak peduli pada lamanya sesuatu dibuat. Yang mereka pedulikan adalah KEGUNAAN.

Para konsumen kami lebih menyukai fitur teleportasi cepat karena dengan begitu, mereka bisa menuju ke mana saja secepat mungkin. Secara retrospektif, ini masuk akal. Bukankah kita semua ingin mencapai tujuan dalam sekejap? Tidak perlu mengantre, tidak perlu duduk berjam-jam di pesawat, tidak perlu ganti kendaraan, tidak perlu naik angkutan umum. Lebih enak berteleportasi dalam sekejap. Pendekatan “dunia nyata” yang mahal kalah telak dari fitur dunia khayalan yang berbiaya jauh lebih murah, tetapi lebih disukai konsumen.

Jadi, produk mana yang berkualitas rendah?

Dengan MVP-lah kita menguji asumsi kita. Jika konsumen bereaksi seperti yang kita perkirakan, kita bisa menganggapnya sebagai konfirmasi bahwa asumsi kita tepat. Jika kita merilis produk yang desainnya jelek dan konsumen (bahkan pemakai awal) tidak tahu cara menggunakannya, itu akan mengonfirmasi bahwa kita perlu berinvestasi untuk membuat desain yang superior. Namun, kita mesti selalu bertanya: Bagaimana kalau persepsi konsumen mengenai desain tidak sama dengan persepsi kita?

Intinya, Lean Startup tidak melarang pembuatan produk berkualitas tinggi, asalkan dalam rangka memenangi konsumen. Kita harus bersedia mengesampingkan standar profesional kita yang konvensional supaya dapat memulai pembelajaran tervalidasi secepat mungkin. Namun, tentu saja, bekerja cepat dan membuat MVP bukan berarti bekerja sembarangan atau tidak disiplin. (Perlu dicamkan bahwa ada perkecualian penting, yakni persoalan kualitas yang justru memperlambat siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari. Kecacatan, misalnya, mengganggu pembelajaran sehingga tidak boleh diterima sama sekali dalam proses produksi. Dalam Bagian Tiga, kita akan menelaah sejumlah metode untuk menilai kapan kita perlu berinvestasi untuk mencegah masalah semacam ini.)

Ketika membuat MINIMUM VIABLE PRODUCT, ingat saja ATURAN SEDERHANA ini baik-baik: enyahkan fitur, proses, atau kegiatan apa saja yang tidak secara langsung memberikan pelajaran yang ingin Anda petik.

RINTANGAN DALAM PEMBUATAN MVP

Membuat MVP bukan tidak berisiko, baik yang nyata maupun khayalan. Keduanya bisa menghambat perkembangan startup jika tidak dipahami sebelumnya. Rintangan yang paling umum adalah persoalan hukum, rasa takut akan pesaing, risiko pencitraan, dan surutnya semangat juang.

Bagi startup yang mengandalkan perlindungan paten, merilis produk awal yang belum sempurna menyuguhkan tantangan tersendiri. Di sejumlah negara, periode untuk mendaftarkan paten dimulai saat sebuah produk dilepas ke publik dan perilisan MVP bisa jadi mengawali periode itu. Kalaupun startup Anda tidak terletak di negara itu, misalnya, Anda mungkin menginginkan perlindungan paten internasional dan mungkin saja harus menaati syarat-syarat lebih ketat. (Menurut saya, isu semacam itu merupakan satu dari sekian banyak penghalang inovasi dalam hukum paten dewasa ini dan, demi kebaikan publik, mesti diperbaiki.)

Dalam banyak bidang industri, paten terutama berfungsi defensif, yakni untuk menghalau pesaing. Dalam kasus semacam itu, risiko paten sebuah MVP cenderung minor ketimbang manfaat pembelajarannya. Walau begitu, terobosan ilmiah anyar nyatanya merupakan kunci keunggulan kompetitif dalam bidang-bidang industri tertentu dan, apabila Anda bergelut di bidang-bidang industri semacam itu, risiko hukum harus ditimbang secara lebih saksama.

Di bidang apa pun Anda bergerak sebagai entrepreneur, saya sarankan untuk meminta nasihat hukum dari ahlinya untuk memastikan bahwa ANDA PAHAM BETUL RISIKONYA.

Risiko hukum mungkin menggentarkan, tetapi Anda barangkali terkejut jika saya sampaikan bahwa selama bertahun-tahun ini, alasan di balik keengganan membuat MVP yang paling sering saya dengar adalah karena takut pesaing—terutama perusahaan besar yang mapan—mencuri ide startup. Seolah mencuri ide memang semudah itu! Tantangan startup justru pada sulitnya membuat ide, perusahaan, atau produk Anda diperhatikan oleh siapa pun, apalagi pesaing. Malahan, kepada para entrepreneur yang takut idenya dicuri, saya sering memberikan tugas ini: ambil satu ide Anda (yang remeh saja, barangkali), cari nama manajer produk terkait di sebuah perusahaan mapan yang bertanggung jawab di bidang itu, dan upayakan agar perusahaan itu mencuri ide Anda. Telepon perusahaan itu, tulis memo untuk mereka, kirimi mereka rilis pers—silakan, coba saja. Nyatanya, sebagian besar manajer di kebanyakan perusahaan sudah kebanjiran ide bagus. Untung manajer-manajer ini sudah kerepotan menyusun prioritas dan mengeksekusi ide sebab dengan demikian startup berpeluang untuk tidak diperhatikan oleh perusahaan besar sehingga bisa bertahan hidup.10

Lagi pula, jika ide sebuah startup diketahui, kemudian pesaing mengunggulinya dalam implementasi ide tersebut, berarti memang ada yang salah pada startup itu. Anda membuat tim baru untuk menjajaki sebuah ide karena Anda yakin bisa berakselerasi dengan siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari lebih cepat daripada siapa pun. Jika itu benar, tidak jadi soal apa yang diketahui oleh pesaing. Jika keliru, artinya startup mempunyai masalah yang lebih fundamental dan kerahasiaan takkan menjawab masalah itu. Cepat atau lambat, startup yang sukses akan menghadapi persaingan dari para pengikut yang sigap. Keunggulan dari segi waktu belaka tidaklah cukup, sedangkan waktu yang dilewatkan dengan beroperasi secara rahasia—tidak melibatkan konsumen—kecil kemungkinannya bisa menguntungkan Anda.

Satu-satunya cara meraih kemenangan adalah dengan BELAJAR LEBIH CEPAT daripada yang lain.

Banyak startup yang berencana berinvestasi untuk membangun citra yang baik, sedangkan MVP justru terkesan seperti mempertaruhkan citra semacam ini. Sama halnya dengan para entrepreneur di dalam perusahaan-perusahaan mapan yang terkekang karena takut mencederai citra perusahaan induknya. Dalam kedua kasus ini, tersedia solusi mudah: luncurkan MVP dengan merek berbeda. Selain itu, reputasi jangka panjang hanya terancam apabila perusahaan mengadakan peluncuran besar-besaran yang heboh. Ketika produk ternyata tidak sesuai dengan yang digembar-gemborkan, citra korporasi memang bisa tercederai dalam jangka panjang. Namun, startup diuntungkan karena mempunyai konsumen sangat sedikit dan tidak terkenal. Alih-alih menyesalinya sebagai kekurangan, gunakan keuntungan ini untuk bereksperimen tanpa terlihat, kemudian lakukan peluncuran terbuka ketika produk sudah terbukti mampu meraup konsumen di lapangan.11

Akhirnya, ada baiknya untuk bersiap-siap menerima kenyataan bahwa MVP kerap kali mendatangkan kabar buruk. Berbeda dari pengujian konsep atau prototipe konvensional, MVP dirancang untuk menjawab segala macam persoalan bisnis, bukan cuma persoalan desain atau teknis, dan sering kali juga menyuguhkan realitas yang pahit, tetapi perlu diketahui. Nyatanya, tidaklah menyenangkan menghadapi kenyataan di wilayah kesalahan. Orang-orang dengan visi besar biasanya takut pada hasil negatif, semisal takut konsumen menolak MVP bercela yang berskala terlalu kecil atau terlalu terbatas. Ketakutan semacam inilah yang mendasari perilaku perusahaan yang merilis produk paripurna tanpa diuji terlebih dahulu. Mereka ngeri membayangkan harus menguji produk yang belum sempurna. Namun, sebenarnya hal ini tidak mengherankan. Tim yang bernaung dalam metode pengembangan produk konvensional terlatih untuk mengambil atau mengeksekusi sebuah putusan tiap harinya. Inilah inti dari model pengembangan waterfall. Jika sebuah MVP gagal, berdasarkan pendekatan pengembangan produk yang konvensional, produk tersebut harus dimasukkan kotak dan dikubur dalam-dalam. Padahal, problema ini sesungguhnya dapat diatasi.

DARI MVP KE AKUNTANSI INOVASI

Solusi untuk kendala ini hanya satu, yakni komitmen untuk mengulangi prosesnya dari awal. Anda harus berjanji sebelumnya—kalau perlu hitam di atas putih—bahwa apa pun hasil dari pengujian MVP, Anda takkan menyerah. Para entrepreneur sukses tidak serta-merta menyerah begitu melihat tanda-tanda masalah, pun tidak bersikukuh untuk maju terus ke dalam jurang menganga. Sebaliknya, mereka memiliki kombinasi pas antara kekeraskepalaan dan keluwesan. MVP hanyalah langkah pertama dalam pembelajaran yang panjang. Jika Anda teguh menapaki jalan itu—setelah pengulangan berkali-kali—Anda mungkin akan memetik pelajaran bahwa sebagian unsur dari produk atau strategi Anda memang bercela dan alhasil memutuskan sudah waktunya untuk berpindah ke metode lain, yang saya istilahkan sebagai banting setir, guna mewujudkan visi Anda.

Startup terutama terancam ketika kehilangan kepercayaan dari pemangku kepentingan dari luar dan investor (khususnya CFO perusahaan, apabila startup tersebut berada dalam organisasi besar seperti perusahaan mapan). Ketika proyek disahkan atau investasi dikucurkan, sang entrepreneur berjanji bahwa produk anyar yang dibuatnya akan mengubah dunia. Konsumen seharusnya berbondong-bondong demi mencobanya. Jadi, kenapa jumlah konsumen nyatanya sedikit sekali?

Dalam praktik manajemen tradisional, manajer yang gagal menepati janji harus siap-siap didamprat atau malah dipecat. Penyebab kegagalan hanya dua: gagal melakukan eksekusi atau gagal menyusun rencana yang memadai. Dua-duanya tidak termaafkan. Manajer entrepreneur menghadapi masalah yang berbeda karena rencana dan proyeksi yang dibuatnya niscaya sarat ketidakpastian. Sekalipun dia mengatakan bahwa dia telah memetik pelajaran berharga dari kegagalannya, tahu dari mana seorang CFO atau venture capitalist bahwa itu bukan cuma dalih dari tindakan yang keliru atau kemalasan?

Model Lean Startup menawarkan solusi bagi masalah ini. Kita semua memerlukan pendekatan saksama dan sistematis untuk mencari tahu apakah kita betul-betul meraih kemajuan dan pembelajaran tervalidasi. Saya menyebut sistem yang secara khusus dirancang untuk startup ini sebagai akuntansi inovasi, sebentuk alternatif bagi akuntansi tradisional yang sudah kita kenal. Akuntansi inovasi inilah yang menjadi topik dari Bab 7.[]

Ukur

PADA mulanya, startup tidak lebih dari sebuah model di atas kertas. Hitung-hitungan keuangan dalam rencana bisnis antara lain terdiri atas proyeksi mengenai berapa jumlah konsumen, berapa uang yang akan dibelanjakan, dan berapa pemasukan dan laba yang ingin diraih. Hitung-hitungan ideal tersebut biasanya jauh sekali dari kenyataan pada masa awal berdirinya startup.

Tugas startup adalah (1) menilai secara saksama posisinya pada saat ini berdasarkan uji empiris dan menerima kenyataan berat yang diungkap oleh pengujian tersebut, kemudian (2) merancang eksperimen untuk mempelajari bagaimana caranya mendekatkan angka-angka nyata ke angka-angka ideal yang tertera pada rencana bisnis.

Kebanyakan produk—termasuk yang gagal—tidak mandek 100%. Kebanyakan produk memiliki sejumlah konsumen, mengalami pertumbuhan, dan meraih sejumlah hasil positif. Salah satu yang paling membahayakan bagi startup adalah kondisi hidup segan, mati tak mau. Staf dan pemimpin startup cenderung berpembawaan optimistis. Kami ingin terus meyakini ide-ide kami, bahkan ketika kebangkrutan telah membayang. Inilah sebabnya mitos kegigihan berbahaya sekali. Kita semua mengetahui kisah tentang para entrepreneur hebat secara ajaib menggapai kemenangan di tengah-tengah kondisi yang tampak suram.

Sayangnya, kita tidak mendengar kisah sekian banyak entrepreneur anonim yang TERLALU LAMA BERSIKUKUH hingga justru mengantarkan perusahaan mereka ke jurang kegagalan.

AKUNTANSI YANG MENJEMUKAN BISA MENGUBAH HIDUP ANDA

Orang-orang kerap menganggap akuntansi sebagai pekerjaan yang membosankan dan merepotkan, tetapi harus dilakukan demi menyusun laporan keuangan dan meloloskan diri dari audit. Padahal, kita beranggapan demikian semata-mata karena akuntansi sudah disepelekan. Secara historis, di bawah kepemimpinan orang-orang seperti Alfred Sloan di General Motors, akuntansi merupakan bagian esensial dari metode untuk menegakkan kontrol terpusat terhadap divisi-divisi yang berjauhan satu sama lain.Berkat akuntansi, GM dapat menetapkan sasaran jelas bagi masing-masing divisi dan kemudian meminta pertanggungjawaban tiap manajer atas kinerja divisinya dalam mencapai sasaran-sasaran itu. Semua korporasi modern menggunakan variasi dari pendekatan yang sama. Akuntansi adalah kunci dari kesuksesan perusahaan-perusahaan tersebut.

Sayangnya, akuntansi standar tidak membantu dalam mengevaluasi entrepreneur. Startup menghadapi ketidakpastian terlampau ekstrem sehingga prakiraan dan sasaran yang konvensional tidak akurat untuk menilai kinerjanya.

Saya baru-baru ini berjumpa dengan tim startup yang fenomenal. Mereka disokong dana yang memadai, mempunyai konsumen yang kian hari kian banyak, dan bertumbuh dengan pesat. Produk mereka adalah pemimpin pasar dalam kategori perangkat lunak untuk konsumen perusahaan. Yang menarik, untuk menjajakan produk kepada perusahaan besar, mereka menggunakan teknik yang lazimnya dipergunakan untuk memasarkan produk kepada konsumen individu. Contohnya, mereka mengandalkan penyebaran dari karyawan ke karyawan secara getok tular alih-alih lewat proses penjualan biasa, yang mungkin saja menyasar Chief Information Officer atau kepala bagian teknologi informasi. Hasilnya, mereka berkesempatan menggunakan teknik-teknik eksperimental mutakhir selagi terus-menerus merevisi produk. Dalam pertemuan kami, saya mengajukan pertanyaan sederhana yang lazim saya ajukan kepada startup mana saja yang saya temui: Apa Anda membuat produk yang kian lama kian baik? Mereka selalu mengiyakan. Kemudian, saya bertanya: Dari mana Anda tahu bahwa produk itu makin baik? Saya selalu mendapat jawaban: Keahlian kami adalah teknologi dan kami membuat sejumlah perubahan bulan lalu. Konsumen kami sepertinya menyukai perubahan itu dan seluruh perolehan nominal kami bulan ini naik. Dengan kata lain, kami pasti sudah di jalur yang benar.

Cerita sarat kepercayaan diri seperti inilah yang sering muncul dalam rapat direksi startup. Sebagian besar sasaran ditetapkan seperti itu: raihlah sasaran tertentu untuk produk Anda, berbicaralah kepada segelintir konsumen jika dirasa perlu, lalu lihat apakah angka-angka capaian Anda naik. Sayangnya, untuk mencari tahu apakah startup betul-betul membuat kemajuan, yang demikian bukanlah indikator yang baik. Dari mana kita tahu bahwa perubahan yang kita buat memang terkait dengan hasil yang kita lihat? Yang lebih penting, dari mana kita tahu bahwa kita memetik pelajaran yang tepat dari perubahan tersebut?

Untuk menjawab pertanyaan semacam ini, startup amat memerlukan akuntansi jenis baru yang dirancang secara spesifik untuk inovasi disruptif. Itulah fungsi akuntansi inovasi.

Kerangka Akuntabilitas yang Cocok untuk Segala Industri

Akuntansi inovasi memungkinkan startup untuk membuktikan secara objektif bahwa mereka memang belajar menumbuhkan bisnis yang berkesinambungan.

Akuntansi inovasi diawali dengan MENGUBAH ASUMSI LOMPATAN NEKAT yang dibahas pada Bab 5 menjadi model keuangan kuantitatif.

Tiap rencana bisnis mengandung semacam model, bahkan kalaupun rencana bisnis itu sekadar berupa coret-coret di atas serbet. Model tersebut menyuguhkan asumsi-asumsi mengenai akan seperti apa bisnis itu nantinya ketika mencapai sukses pada masa depan.

Contohnya, rencana bisnis untuk perusahaan manufaktur mapan akan menunjukkan bahwa pertumbuhannya proporsional dengan volume penjualan. Sementara laba dari penjualan barang diinvestasikan kembali untuk pemasaran dan promosi, perusahaan pun memperoleh konsumen baru. Tingkat pertumbuhan terutama bergantung pada tiga hal: profitabilitas per konsumen, biaya untuk mendapatkan konsumen baru, dan pembelian berulang oleh konsumen tetap. Semakin tinggi nilai-nilai itu, semakin cepatlah perusahaan bertumbuh dan semakin menguntungkan pula bisnisnya. Itulah faktor-faktor pendorong model pertumbuhan perusahaan.

Kontras dengan itu, perusahaan marketplace yang mencocokkan pembeli dengan penjual seperti eBay niscaya mempunyai model pertumbuhan yang lain. Keberhasilannya terutama bergantung pada efek jaringan yang menjadikannya tujuan utama transaksi, baik oleh pembeli maupun penjual. Penjual menginginkan pasar dengan jumlah calon konsumen paling banyak. Pembeli menginginkan pasar dengan tingkat kompetisi antarpenjual tertinggi, yang berujung pada ketersediaan produk terbanyak dan harga terendah. (Dalam ilmu ekonomi, kondisi ini terkadang disebut sebagai supply-side increasing returns dan demand-side increasing returns.) Untuk startup jenis ini, yang penting untuk diukur adalah keampuhan efek jaringan, yang dibuktikan oleh tingginya tingkat retensi pembeli dan penjual baru. Jika konsumen terus bertahan sekalipun produk perusahaan sangat ramping, marketplace ini akan tumbuh sendiri. Kurva pertumbuhannya akan menyerupai kurva bunga majemuk, yakni dengan tingkat pertumbuhan yang bergantung pada “suku bunga” konsumen baru pengguna produk.

Walaupun kedua bisnis tersebut mempunyai pendorong pertumbuhan yang sangat berlainan, kita masih bisa menggunakan kerangka yang sama untuk menilai akuntabilitas pemimpinnya. Bahkan, ketika model bisnis berubah, kinerja masih dapat dinilai menggunakan kerangka yang sama.

MEMPRAKTIKKAN AKUNTANSI INOVASI: TIGA JENJANG PEMBELAJARAN

Akuntansi inovasi terdiri atas tiga tahap: pertama, gunakan minimum viable product untuk menghimpun data nyata mengenai kondisi perusahaan saat ini. Tanpa gambaran jernih tentang status Anda saat ini—tidak peduli masih seberapa jauh usaha Anda dari tujuan akhirnya—Anda takkan bisa melacak kemajuan.

Kedua, startup harus berusaha untuk mengutak-atik mesin pertumbuhan dari titik tolaknya menuju kondisi ideal. Untuk itu, mungkin butuh percobaan berkali-kali. Setelah selesai membuat perubahan mikro dan mengoptimalkan produk sehingga menggerakkan titik tolaknya untuk menyongsong kondisi ideal sebisa mungkin, startup mesti membuat putusan. Inilah tahap ketiga, yaitu banting setir atau bertahan.

Jika perusahaan menunjukkan kemajuan positif ke arah kondisi ideal, artinya perusahaan itu belajar dengan baik dan menggunakan pelajaran tersebut secara efektif sehingga masuk akal apabila proses yang sudah berjalan diteruskan saja. Jika tidak, tim manajemen akhirnya harus menyimpulkan bahwa strategi produknya yang sekarang memang bercela dan perlu diubah secara signifikan. Ketika perusahaan banting setir, keseluruhan proses harus diulang lagi dari awal—titik tolak baru harus ditetapkan dan dari titik itulah mesin pertumbuhan mesti diutak-atik kembali.

Tanda bahwa kita SUKSES BANTING SETIR adalah ketika aktivitas utak-atik lebih produktif setelah banting setir, ketimbang sebelumnya.

Penentuan Titik Tolak

Contohnya, startup mungkin saja menciptakan purwarupa produk utuh dan menjajakannya kepada konsumen di lapangan lewat saluran pemasaran utamanya. MVP tunggal ini akan menguji sebagian besar asumsi sekaligus menetapkan nilai titik tolak indikator kinerja untuk tiap asumsi. Startup bisa juga membuat MVP-MVP terpisah yang ditujukan untuk mendapatkan umpan balik mengenai satu asumsi sekali waktu. Sebelum membuat purwarupa, perusahaan mungkin juga menawari konsumen kesempatan untuk memesan barang yang belum dibuat—meminjam teknik pemasaran langsung—untuk menguji satu hal: apakah konsumen tertarik mencoba sebuah produk. Teknik ini saja memang tidak cukup untuk memvalidasi sebuah model pertumbuhan, tetapi setidaknya bisa sangat bermanfaat untuk menjaring umpan balik mengenai asumsi tadi sebelum perusahaan mencurahkan lebih banyak uang dan sumber daya lain guna pembuatan suatu produk.

MVP berbagai jenis tersebut membantu perusahaan menapaki jenjang pembelajaran. Dengan merilis MVP, startup dapat mulai mengisi data titik tolak model pertumbuhannya, misalnya tingkat konversi pengguna, tingkat pertambahan konsumen, nilai siklus hidup konsumen, dan lain-lain. Data ini sangat berharga sebagai fondasi pembelajaran untuk memahami para konsumen dan reaksi mereka terhadap produk, bahkan kalaupun fondasi itu mula-mula berupa kabar buruk.

Ketika hendak mengkaji satu dari sekian banyak asumsi dalam rencana bisnis, masuk akal apabila asumsi yang paling riskan diuji terlebih dahulu. Jika Anda tidak bisa menemukan cara untuk mengatasi risiko terbesar menuju kondisi ideal sebagai prasyarat bisnis berkelanjutan, asumsi-asumsi lain adakalanya tidak perlu diuji. Contohnya, bisnis media yang menjual iklan mempunyai dua asumsi dasar yang dapat diformulasikan menjadi pertanyaan ini: Bisakah perusahaan menangkap perhatian segmen konsumen tetap tertentu secara kontinu? Bisakah perusahaan menjual perhatian konsumen tersebut kepada pengiklan? Dalam bisnis yang tarif iklannya untuk segmen konsumen tertentu sudah diketahui, asumsi yang lebih riskan adalah kemampuan menarik perhatian.

Oleh sebab itu, eksperimen pertama harus difokuskan pada PRODUKSI KONTEN alih-alih pada penjualan iklan.

Barangkali perusahaan bisa memproduksi episode atau edisi percobaan untuk melihat reaksi konsumen.

Utak-Atik Mesin

Begitu titik tolak telah diketahui, startup bisa beranjak ke jenjang pembelajaran kedua: utak-atik mesin. Tiap pengembangan produk, pemasaran, atau prakarsa lain yang dilakukan oleh startup mesti ditujukan untuk memperbaiki salah satu faktor pendorong laju pertumbuhannya. Contohnya, sebuah perusahaan barangkali menghabiskan waktu untuk memperbaiki desain produknya supaya lebih mudah dipergunakan oleh konsumen baru. Kegiatan ini mengandaikan bahwa tingkat aktivasi konsumen baru adalah pendorong pertumbuhan dan bahwa nilai titik tolaknya lebih rendah daripada yang diinginkan perusahaan. Untuk membuktikan bahwa pembelajaran tervalidasi sudah benar, perubahan desain harus menaikkan tingkat aktivasi konsumen baru. Jika tidak, desain baru mesti dianggap gagal.

Ini adalah aturan penting: desain yang bagus adalah yang MENGUBAH PERILAKU KONSUMEN ke arah lebih baik.

Bandingkanlah dua startup. Startup pertama melangkah sambil berbekal angka-angka titik tolak yang jelas, hipotesis mengenai apa-apa saja yang akan meningkatkan nilai indikator kinerja, dan serangkaian eksperimen yang dirancang untuk menguji hipotesis itu. Startup kedua duduk-duduk sambil memperdebatkan apa-apa saja yang akan memperbaiki produk, mengimplementasikan beberapa perubahan tersebut secara serentak, dan merayakan prestasi apabila salah satu indikator kinerja menunjukkan kenaikan angka. Startup mana yang kiranya bekerja lebih efektif dan dapat terus mempertahankan hasil positif?

Banting Setir atau Bertahan

Seiring berjalannya waktu, sebuah tim yang belajar dengan baik untuk membangun bisnis berkesinambungan akan melihat angka-angka dalam modelnya naik dari titik tolak rendah berdasarkan MVP, mendekati kondisi ideal yang tercantum dalam rencana bisnis. Sebaliknya, startup yang pembelajarannya keliru akan melihat bahwa kondisi ideal makin sukar tercapai. Dengan kata lain, jika kita tidak berhasil menggerakkan roda-roda pendorong model bisnis kita, berarti kita tidak meraih kemajuan. Ini adalah pertanda tak terelakkan bahwa kita perlu banting setir.

AKUNTANSI INOVASI DI IMVU

Berikut adalah akuntansi inovasi pada masa-masa awal IMVU. Minimum viable product kami memiliki banyak kekurangan dan, ketika dirilis perdana, sedikit sekali terjual. Kami otomatis mengasumsikan bahwa angka penjualan yang rendah terkait dengan kualitas produk yang rendah maka pekan demi pekan kami bekerja untuk meningkatkan kualitas produk, meyakini bahwa upaya kami akan terbayar. Tiap akhir bulan, kami menyampaikan hasil-hasil yang kami peroleh dalam rapat direksi. Pada malam sebelum rapat direksi, kami mengerjakan metode analisis yang biasa—mengukur tingkat konversi, menghitung jumlah konsumen serta pemasukan, dan lain-lain—untuk menunjukkan bahwa kerja kami sudah bagus. Dalam beberapa rapat berturut-turut, kami panik karena hasil analisis menunjukkan bahwa peningkatan kualitas produk tidak mengubah perilaku konsumen—produk kami tetap saja tidak laku. Alhasil, kami hanya bisa menunjukkan betapa produk kami sudah “semakin baik”, tetapi capaian bisnisnya masih begitu-begitu saja. Beberapa lama kemudian, alih-alih melakukan analisis ketika waktu sudah mepet, kami mulai lebih sering mengecek indikator kinerja, mempercepat pengembangan produk seiring dengan percepatan siklus umpan balik. Hasilnya malah lebih membuat depresi. Pekan demi pekan, perubahan produk kami tidak berdampak apa-apa.

Memperbaiki Produk dengan Lima Dolar per Hari

Kami melacak perilaku “funnel” yang kritis bagi mesin pertumbuhan kami: pendaftaran konsumen, pengunduhan aplikasi, uji coba produk, penggunaan berulang, dan pembelian. Dalam rangka memperoleh data mencukupi untuk dipelajari, kami memerlukan konsumen pengguna produk berjumlah mencukupi supaya tiap perilaku mereka dapat dianalisis secara bermakna. Kami mengalokasikan anggaran sebesar US$5 per hari: cukup untuk membeli klik dari Google AdWords, yang ketika itu masih baru. Pada masa itu harga tawar terendah per klik adalah 5 sen, tetapi total belanja minimum pengiklan tidak dibatasi. Oleh sebab itu, kami mampu membuka akun dan membeli iklan sekalipun uang kami sedikit sekali.1

Lima dolar setara dengan seratus klik—per hari. Dari sudut pandang pemasaran, angka tersebut tidak signifikan, tetapi untuk pembelajaran jumlah tersebut tidak ternilai. Tiap hari kami bisa mengukur kinerja produk kami dengan sejumlah konsumen baru. Selain itu, tiap kali kami merevisi produk, kami langsung mendapat rapor kinerja keesokan harinya.

Contohnya, pada satu hari kami merilis perdana pesan pemasaran yang menyasar konsumen baru. Keesokan harinya kami mungkin saja mengubah cara memperkenalkan produk kepada konsumen baru. Pada hari-hari lain, kami mungkin juga menambahkan fitur anyar, memperbaiki bug, merilis desain visual baru, atau mencoba tampilan baru untuk situs web kami. Tiap kali, kami memberi tahu diri sendiri bahwa kami membuat produk yang semakin baik, tetapi kepercayaan diri yang subjektif itu serta-merta dihadapkan pada angka-angka sungguhan.

Hari demi hari kami melakukan pengujian acak. Tiap hari tak ubahnya eksperimen baru. Tiap hari konsumen kami lain dari konsumen hari sebelumnya. Yang terpenting, sekalipun angka-angka capaian kami meningkat, menjadi jelas bahwa nilai besaran funnel tidak berubah.

Berikut ini adalah grafik dari salah satu rapat direksi awal IMVU:

Grafik ini merepresentasikan pekerjaan kami selama tujuh bulan. Sepanjang periode itu kami terus-menerus memperbaiki produk IMVU, merilis fitur baru tiap hari. Kami melakukan banyak wawancara langsung dengan konsumen, sedang tim pengembangan produk kami bekerja sangat keras.

Analisis Kohor

Untuk membaca grafik, Anda harus memahami sesuatu yang disebut analisis kohor. Ini merupakan salah satu perangkat penting untuk menganalisis kemajuan startup. Walau kedengarannya kompleks, analisis kohor sejatinya berlandaskan premis sederhana. Alih-alih meninjau angka-angka kumulatif total seperti total pemasukan dan jumlah total konsumen, kita lihat kinerja tiap kelompok konsumen yang berinteraksi secara independen dengan produk. Tiap kelompok disebut kohor. Grafik menunjukkan tingkat konversi konsumen baru IMVU per bulan. Tiap tingkat konversi menunjukkan bahwa persentase konsumen yang mendaftar pada bulan tertentu kemudian melakukan tindakan yang tercantum. Dapat kita lihat bahwa dari seluruh konsumen yang mendaftar ke IMVU pada Februari 2005, sekitar 60%-nya masuk ke jaringan produk kami setidak-tidaknya satu kali.

Manajer yang berlatar belakang di bidang penjualan niscaya mengenali analisis funnel ini, yang lazim digunakan untuk menganalisis perilaku calon pembeli. Lean Startup menggunakan teknik analisis ini juga dalam pengembangan produk. Teknik ini bermanfaat dalam banyak jenis bisnis karena keberlangsungan perusahaan mana saja niscaya bergantung pada urut-urutan perilaku konsumen yang disebut aliran.

Aliran konsumen merunut interaksi antara konsumen dan produk perusahaan. Fungsinya adalah untuk membantu kita MEMAHAMI SUATU BISNIS SECARA KUANTITATIF dan MEMBUAT PREDIKSI YANG LEBIH AKURAT ketimbang hitung-hitungan konvensional untuk menilai kinerja.

Jika kita perhatikan baik-baik, grafik di atas menunjukkan sejumlah tren yang jelas. Sejumlah perbaikan pada produk memang berdampak positif—meski sedikit. Persentase konsumen baru yang terus menggunakan produk sekurang-kurangnya lima kali telah meningkat dari 5% kurang menjadi hampir 20%. Terlepas dari kenaikan yang hampir empat kali lipat ini, persentase konsumen yang membayar layanan IMVU masih mandek di seputar angka 1%. Mari kita pikirkan baik-baik. Setelah bekerja berbulan-bulan, membuat ribuan perbaikan, menghimpun focus group, mendesain ulang berkali-kali, dan mengadakan sekian banyak uji kebergunaan, persentase konsumen baru yang akhirnya membayar ternyata sama saja seperti di awal meskipun jumlah konsumen yang mencoba produk sudah bertambah banyak.

Berkat analisis kohor, kami tidak bisa berdalih bahwa kegagalan ini adalah warisan para konsumen terdahulu yang resisten terhadap perubahan, kondisi pasar eksternal, atau yang lain-lain. Tiap kohor merepresentasikan satu nilai rapor dan intinya, nilai rapor kami C semua. Alhasil, kami pun tersadar bahwa kami punya masalah fundamental.

Sebagai penanggung jawab tim pengembangan produk (sekalipun anggotanya saat itu hanya sedikit), saya menyampaikan kepada para cofounder bahwa masalah pasti terletak di dalam kerja tim saya. Oleh sebab itu, saya bekerja semakin keras, semakin fokus untuk mengembangkan produk yang kian lama kian tinggi kualitasnya, dan semakin lama semakin kurang tidur. Namun, kami semata-mata kian frustrasi. Ketika tidak tahu lagi mesti berbuat apa, saya akhirnya siap menempuh jalan terakhir: berbicara kepada konsumen. Mafhum bahwa kami gagal menggerakkan mesin pertumbuhan, saya akhirnya paham mesti mengajukan pertanyaan apa saja.

Sebelum kegagalan tersebut, pada masa-masa awal perusahaan, mudah saja untuk berbicara kepada calon konsumen dan lantas menyimpulkan sendiri bahwa kami sudah di arah yang tepat. Malahan, ketika mengundang para konsumen ke kantor kami untuk wawancara langsung dan uji kebergunaan, mudah saja untuk menepis umpan balik negatif. Jika mereka tidak mau menggunakan produk kami, saya mengasumsikan bahwa mereka tidak termasuk target pasar kami. “Pulangkan konsumen itu,” kata saya kepada orang yang bertanggung jawab merekrut konsumen untuk pengujian. “Cari seseorang yang termasuk ke dalam demografi target kita.” Jika konsumen berikutnya bereaksi lebih positif, saya serta-merta menganggapnya sebagai konfirmasi bahwa target saya sudah tepat. Jika tidak, akan saya pulangkan konsumen itu dan cari yang lain lagi.

Sebaliknya, ketika sudah bersenjatakan data, berubahlah interaksi saya dengan konsumen. Mendadak saya tersadar bahwa pertanyaan yang perlu dijawab segera adalah sebagai berikut: Kenapa konsumen tidak menunjukkan respons positif terhadap “perbaikan” produk kami? Kenapa kerja keras kami tidak kunjung terbayar? Contohnya, kami membuat IMVU semakin mudah digunakan oleh konsumen bersama teman-teman mereka yang sudah ada. Sayangnya, konsumen tidak ingin bergaul di IMVU dengan teman-teman mereka yang sudah ada. Alhasil, tidak ada gunanya mempermudah interaksi semacam itu. Begitu kami tahu apa yang harus kami cari, pemahaman sejati lebih cepat kami dapat. Seperti yang sudah dijabarkan di Bab 3, pemahaman mengenai kenyataan sesungguhnya di lapangan akhirnya mendorong kami untuk banting setir: mengesampingkan add-on pesan instan dengan kawan-kawan yang sudah ada, dan beranjak ke jaringan tersendiri tempat orang-orang bisa mencari teman baru. Kekhawatiran kami mengenai produktivitas sontak lenyap. Begitu kami berputar haluan agar sejalan dengan keinginan para konsumen, eksperimen kami menampakkan hasil yang lebih positif.

Pola ini akan berulang berkali-kali, dari masa ketika kami mendapat pemasukan kurang dari US$1.000 per bulan sampai ketika pemasukan kami sudah mencapai jutaan. Sebuah pertanda banting setir yang sukses: eksperimen baru yang Anda jalankan lebih produktif secara keseluruhan ketimbang eksperimen yang Anda lakukan sebelumnya.

Pola tersebut adalah sebagai berikut: hasil kuantitatif rendah memaksa kami untuk MENYATAKAN KEGAGALAN dan memotivasi kami untuk MENCIPTAKAN KONTEKS serta ruang bagi riset yang bersifat lebih kualitatif.

Investigasi ini lantas menelurkan ide-ide baru—hipotesis baru—yang perlu diuji, berujung pada opsi untuk banting setir (atau bertahan). Tiap kali banting setir, terbukalah peluang-peluang baru untuk eksperimen lebih lanjut, kemudian siklus tersebut berulang kembali dan seterusnya. Urut-urutannya adalah: tentukan titik tolak, utak-atik mesin pertumbuhan, kemudian buat putusan untuk banting setir atau bertahan.

PENGOPTIMALAN VERSUS PEMBELAJARAN

Insinyur, desainer, dan ahli pemasaran kesemuanya mahir melakukan optimalisasi. Contohnya, tenaga pemasaran langsung sudah terbiasa melakukan uji multivariat (split testing) nilai tambah, yakni dengan mengirimkan tawaran berlainan kepada dua kelompok konsumen yang serupa agar mereka bisa mengukur perbedaan tingkat respons di antara kedua kelompok tersebut. Insinyur tentu saja piawai memperbaiki performa produk, sedangkan desainer berbakat dalam membuat produk yang lebih mudah digunakan. Di dalam organisasi tradisional yang dikelola dengan baik, asalkan seluruh aktivitas itu dijalankan, hasil yang positif sudah pasti diperoleh. Intinya, asalkan rencana dijalankan dengan baik, kerja keras sudah pasti berbuah manis.

Akan tetapi, startup tidak bisa mempergunakan pendekatan yang sama. Jika Anda salah membuat produk, mengoptimalkan pengembangannya atau memasarkannya takkan membuahkan hasil berarti.

Startup mesti MENGUKUR KEMAJUANNYA dengan standar tinggi, mesti membuktikan bahwa bisnis berkesinambungan bisa dibangun di seputar produk atau layanan yang dibuatnya.

Untuk menilai apakah startup mampu mencapai standar itu atau tidak, prediksi jelas yang dapat teramati merupakan prasyarat.

Bilamana tidak tersedia prediksi semacam itu, membuat putusan terkait strategi dan produk akan jauh lebih sulit dan memakan waktu. Saya sering kali melihat kasus seperti ini dalam kapasitas saya sebagai konsultan. Saya sering diminta membantu startup yang merasa bahwa tim rekayasanya “bekerja kurang keras”. Ketika saya menjumpai tim tersebut, selalu ada perbaikan produk dan memang saya merekomendasikannya, tetapi lambat laun terungkap bahwa persoalan sebenarnya bukanlah kurangnya kompetensi, etos kerja, ataupun usaha. Tim bekerja keras siklus demi siklus, tetapi bisnis tidak maju-maju. Manajer yang terbiasa menggunakan model konvensional lantas menarik simpulan logis berikut: tim kami bekerja kurang keras, kurang efektif, atau kurang efisien.

Demikianlah siklus kemerosotan berawal: tim pengembangan produk dengan gagah berusaha untuk membuat produk berdasarkan spesifikasi dari pemimpin kreatif atau bisnis. Ketika hasil positif tidak kunjung muncul, pemimpin bisnis mengasumsikan bahwa penyebabnya karena eksekusi tidak sesuai dengan rencana dan alhasil mencoba menjabarkan spesifikasi untuk iterasi berikutnya secara lebih mendetail. Semakin mendetail spesifikasi tersebut, semakin lambat proses perencanaan, semakin besar ukuran batch, dan umpan balik makin lambat diterima. Jika dewan direksi atau CFO terlibat sebagai stakeholder, personel niscaya diganti tidak lama berselang.

Beberapa tahun lalu, sebuah tim yang menjual produk kepada perusahaan media besar mengundang saya untuk membantu mereka sebagai konsultan karena mereka khawatir para insinyur bekerja kurang keras. Nyatanya, kesalahan tidak terletak pada para insinyur, tetapi pada keseluruhan proses yang dipergunakan perusahaan untuk memandu mereka membuat putusan. Mereka mempunyai konsumen, tetapi kurang mengenal para konsumen itu. Mereka kebanjiran permintaan dari konsumen, tim penjualan, dan tampuk pimpinan bisnis agar menambah fitur. Tiap ide baru diprioritaskan dan harus ditindaklanjuti segera. Hasilnya, proyek-proyek jangka panjang tersendat karena terus-menerus diganggu. Yang lebih parah, tim tersebut tidak tahu pasti apakah konsumen merespons baik perubahan yang mereka buat. Walaupun tim tersebut terus-menerus mengutak-atik dan merombak ini-itu, capaian bisnis mereka tetap saja medioker.

Jenjang pembelajaran MENCEGAH KEMOROSOTAN ini, dengan menyoroti kemungkinan sebenarnya: perusahaan semata-mata menjalankan rencana yang keliru.

Kerangka akuntansi inovasi menunjukkan dengan gamblang kapan perusahaan mengalami kemandekan dan alhasil harus mengubah arah.

Dalam contoh di atas, pada masa awal berdirinya perusahaan, tim pengembangan produk teramat produktif karena para pendiri telah mengidentifikasi bahwa target pasar memiliki kebutuhan yang belum terpenuhi. Sekalipun bercela, produk perdana ternyata populer di kalangan pemakai awal. Penambahan fitur-fitur yang diminta konsumen seolah berdampak ajaib, seiring dengan tersebar luasnya kabar tentang produk tersebut dari para pemakai awal kepada banyak orang lainnya. Namun, tim luput mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: Betulkah mesin pertumbuhan perusahaan sudah berjalan? Apakah kesuksesan awal ini memang terkait dengan kerja tim pengembangan produk sehari-hari? Dalam banyak kasus, jawabannya adalah tidak. Kesuksesan semata-mata berakar dari putusan yang dibuat oleh tim pada masa lalu, sedangkan prakarsa-prakarsa yang diambil pada masa kini sama sekali tidak berdampak apa-apa. Namun, fakta ini tidak disadari karena angka indikator kinerja perusahaan semuanya “bagus dan terus meningkat”.

Sebagaimana yang akan kita lihat sebentar lagi, bahaya macam ini kerap dijumpai. Perusahaan-perusahaan beragam ukuran yang mesin pertumbuhannya sudah berjalan mungkin saja lambat laun mengandalkan indikator kinerja yang keliru untuk memandu tindakan mereka. Inilah yang lantas membuat manajer tergoda untuk mengambil jalan pintas yang biasa seolah-olah agar sukses: memborong iklan, menggelembungkan volume penjualan, dan demo besar-besaran. Energi yang dicurahkan untuk ilusi kesuksesan belaka ini, semestinya dapat dipergunakan untuk membangun bisnis berkesinambungan. Saya mengistilahkannya sebagai taktik untuk mendongkrak angka-angka “indikator kerja abal-abal”. Demi menghindari godaan semacam itu, kita mesti berpegang teguh pada akuntansi inovasi.

PERINGATAN: INDIKATOR KINERJA ABAL-ABAL

Untuk melihat bahaya indikator kinerja abal-abal dengan jelas, mari kita kembali ke masa-masa awal IMVU. Silakan lihat grafik berikut, yang berasal dari era yang sama dalam sejarah IMVU dengan grafik terdahulu pada bab ini. Periodenya sama seperti periode dalam grafik kohor, bahkan disampaikan pula pada presentasi yang sama di hadapan dewan direksi.

Grafik ini menunjukkan angka-angka indikator kinerja konvensional IMVU sejauh ini: total pengguna yang teregistrasi dan total konsumen berbayar (grafik pemasukan total juga berbentuk lebih kurang sama). Dari sudut pandang ini, kondisi kami terkesan lebih meyakinkan. Itulah sebabnya saya menyebut indikator tersebut sebagai indikator kinerja abal-abal: semata-mata menampakkan bahwa kondisi di lapangan sedang baik, padahal sesungguhnya tidak demikian. Yang terlihat adalah grafik berbentuk stik hoki biasa (menunjukkan pertumbuhan yang ideal). Selama Anda hanya berfokus pada angka-angka kotor (jumlah konsumen yang lebih banyak, pemasukan total yang lebih besar), lumrah apabila Anda mengira bahwa tim pengembangan produk telah meraih kemajuan besar. Mesin pertumbuhan perusahaan sudah berjalan mulus. Tiap bulan konsumen bertambah dan laba atas investasi juga positif. Pemasukan surplus dari konsumen-konsumen itu diinvestasikan kembali untuk memperoleh lebih banyak konsumen pada bulan berikutnya. Dari sanalah pertumbuhan berasal.

Akan tetapi, mari kita ingat kembali data yang sama bila disajikan dengan analisis kohor. IMVU memang memperoleh konsumen baru, tetapi persentase pertambahan tiap kelompok baru ternyata stagnan. Mesin pertumbuhan memang bergulir, tetapi upaya untuk mengutak-atiknya tidak membuahkan hasil memuaskan. Berdasarkan grafik konvensional saja, Anda tidak tahu apakah IMVU sudah di jalan yang benar untuk membangun bisnis berkesinambungan; Anda jelas tak tahu apakah tim telah bekerja efisien atau tidak.

Percuma saja menggunakan AKUNTANSI INOVASI apabila startup masih terlena oleh indikator kinerja abal-abal.

Alternatifnya adalah jenis indikator kinerja yang dapat digunakan untuk menilai capaian bisnis dan jenjang pembelajaran secara bermakna, yang saya sebut indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti.

INDIKATOR KINERJA YANG DAPAT DITINDAKLANJUTI VERSUS INDIKATOR KINERJA ABAL-ABAL

Untuk lebih memahami pentingnya indikator kinerja yang tepat, mari kita tengok sebuah perusahaan bernama Grockit. Pendirinya, Farbood Nivi, menghabiskan sedasawarsa sebagai guru di dua institusi pendidikan pencari laba, Princeton Review dan Kaplan, yang membantu siswa mempersiapkan diri untuk ujian berstandar seperti GMAT, LSAT, dan SAT. Cara mengajarnya yang asyik menuai pujian dari para siswa dan promosi dari atasan; dia malah dianugerahi penghargaan guru teladan oleh Princeton Review. Namun, Farb frustrasi dengan metode pengajaran tradisional yang digunakan oleh institusi-institusi itu. Berkat pengalamannya mengajar selama enam hingga sembilan jam per hari kepada ribuan siswa, dia berkesempatan untuk mencoba pendekatan-pendekatan anyar.2

Farb akhirnya menyimpulkan bahwa model kuliah konvensional yang kelewat pasif dan satu arah tidaklah memadai untuk para siswa. Dia lantas berusaha untuk merumuskan pendekatan superior, menggunakan kombinasi kuliah yang dipandu guru, pekerjaan rumah individual, dan kelompok belajar. Farb paling terkesan akan efektivitas metode belajar kelompok bagi para siswanya. Ketika para siswa saling bantu, mereka mendapat dua keuntungan. Pertama, mereka mendapatkan masukan khusus dari rekan sejawat yang tidak terlalu mengintimidasi sebagaimana guru. Kedua, mereka dapat memperdalam pemahaman dengan mengajarkannya kepada siswa lain. Seiring berjalannya waktu, interaksi sosial antarsiswa di kelas Farb menjadi lebih hidup dan materi pengajarannya juga diserap jauh lebih baik oleh peserta didik.

Seiring dengan terungkapnya fakta ini, Farb merasa kehadirannya di kelas tidaklah terlalu penting. Keterkaitan penting kemudian mengemuka di benaknya, “Saya memiliki model pembelajaran sosial di ruang kelas, sedangkan di internet ada jejaring sosial.” Idenya adalah mengantarkan pembelajaran antarsejawat kepada orang-orang yang tidak sanggup membayar ongkos belajar yang mahal di Kaplan atau Princeton Review, atau tutor pribadi yang malah lebih mahal. Grockit terlahir dari gagasan ini.

Farb menjelaskan, “Entah Anda belajar untuk ujian SAT atau belajar aljabar, Anda belajar dengan satu dari tiga cara. Anda melewatkan waktu dengan para pakar, menyisihkan waktu sendirian, atau menghabiskan waktu dengan teman sesama pelajar. Grockit menawarkan ketiga format pembelajaran ini sekaligus. Yang kami lakukan adalah menerapkan teknologi dan algoritma untuk mengoptimalkan ketiga format tersebut.”

Farb adalah contoh klasik seorang entrepreneur yang berpandangan visioner. Dia memaparkan ide orisinalnya sebagai berikut, “Mari lupakan desain pendidikan hingga saat ini, mari lupakan apa yang mungkin dan kita desain ulang saja pembelajaran untuk siswa-siswa dewasa ini dengan teknologi terkini. Di ranah pendidikan terdapat banyak institusi berskala miliaran dolar dan menurut saya, institusi-institusi tersebut tidak inovatif, tidak sesuai dengan tantangan zaman. Menurut saya, kita bahkan tidak membutuhkan mereka lagi. Saya merasa para siswa tidak mendapatkan layanan maksimal, padahal menurut saya para siswalah yang paling penting.”

Grockit kini menawarkan banyak produk pendidikan, tetapi Farb mula-mula menjajaki pendekatan ramping. Farb mula-mula mengajarkan latihan ujian lewat situs telekonferensi populer WebEx dan pengajaran inilah yang menjadi minimum viable product Grockit. Dia tidak menciptakan perangkat lunak khusus ataupun teknologi anyar. Dia semata-mata berupaya menyajikan pendekatan mengajarnya yang baru kepada para siswa lewat internet. Kabar tentang tutorial pribadi jenis baru ini segera saja menyebar dan, dalam hitungan bulan, Farb sudah memperoleh pemasukan yang lumayan. Dengan mengajar lewat internet, pemasukan bulanannya mencapai US$10 hingga US$15 ribu. Namun, sama seperti banyak entrepreneur ambisius, Farb membuat MVP bukan sekadar untuk mencari nafkah. Dia ingin mewujudkan visinya, yaitu memberikan pengajaran yang lebih kolaboratif dan efektif kepada para siswa di mana saja. Berbekal raihan awal tersebut, dia berhasil menggalang modal dari sejumlah investor paling prestisius di Silicon Valley.

Kali pertama saya bertemu Farb, perusahaannya sudah berada di jalur cepat menuju sukses. Mereka disokong oleh para venture capitalist yang dihormati, sudah menghimpun tim yang hebat, dan merupakan salah satu startup dengan produk perdana tersukses di Silicon Valley.

Para anggota timnya sangat disiplin dan berorientasi pada proses. Untuk mengembangkan produk, mereka menggunakan metodologi agile development yang disebut Extreme Programming (yang dijelaskan di bawah ini), berkat kemitraan mereka dengan Pivotal Labs, sebuah perusahaan yang berbasis di San Francisco. Produk awal mereka dipuji-puji oleh pers sebagai sebuah terobosan.

Hanya saja, ada satu masalah: pengguna produk mereka memang bertambah, tetapi pertumbuhannya tidak signifikan. Kendala Grockit amat cocok untuk dijadikan studi kasus sebab masalahnya tidak berakar dari kegagalan dalam eksekusi atau kurangnya disiplin.

Sesuai dengan praktik agile development yang lazim, Grockit bekerja dengan cara sprint, istilah untuk pengulangan cepat dengan durasi satu bulan saja per siklusnya. Untuk tiap sprint, Farb membuat prioritas pekerjaan yang harus dirampungkan pada bulan itu dengan cara menulis sederet cerita pengguna (user story). Alih-alih menulis spesifikasi untuk fitur baru dalam bahasa teknis, Farb menceritakan fitur dari sudut pandang konsumen. Cerita itu membantu para insinyur untuk berfokus pada perspektif konsumen sepanjang proses pengembangan produk.

Tiap fitur diekspresikan dalam bahasa nan lugas yang DAPAT DIPAHAMI SEMUA ORANG, entah mereka mempunyai latar belakang teknis atau tidak.

Lagi-lagi sesuai dengan praktik agile development, Farb bebas memprioritaskan ulang cerita-cerita ini kapan saja. Sementara dia memetik semakin banyak pelajaran mengenai keinginan konsumen, dia bisa menata ulang product backlog, yakni daftar antrean fitur yang belum dibuat. Sekalipun dia bebas mengubah arah pengembangan, dia tidak bisa menginterupsi proses apa pun yang tengah berjalan. Untungnya, cerita-cerita tersebut ditulis sedemikian rupa sehingga pengerjaan masing-masing (yang akan saya bahas secara lebih terperinci pada Bab 9) hanya membutuhkan satu atau dua hari.

Tentu sudah jelas apa sebabnya sistem ini disebut agile development alias pengembangan tangkas: tim yang melaksanakannya dapat dengan cepat mengubah arah dan merespons kebutuhan bisnis pemilik produk (manajer proses—Farb, dalam kasus ini—yang bertanggung jawab mengurut-urutkan prioritas cerita).

Apa saja kesan yang didapat tim tiap akhir sprint? Tim secara konsisten menelurkan fitur produk baru. Mereka mampu mengumpulkan umpan balik dari para konsumen dalam bentuk anekdot dan wawancara yang menyiratkan bahwa sejumlah konsumen setidak-tidaknyamenyukai fitur-fitur baru. Data yang didapat senantiasa menunjukkan kemajuan: peningkatan jumlah total konsumen, pertanyaan yang dijawab oleh siswa, ataupun konsumen yang kembali.

Walaupun begitu, saya merasa Farb dan timnya masih ragu bahwa perusahaan mereka memperoleh kemajuan sejati. Apakah angka-angka naik berkat upaya pengembangan produk yang mereka kerjakan? Atau, adakah faktor penyebab lain, semisal penyebutan nama Grockit di media massa? Ketika bertemu tim pengembangan produk, saya mengajukan pertanyaan sederhana ini: Dari mana Anda tahu bahwa prioritas yang ditetapkan oleh Farb memang masuk akal?

Jawaban mereka, “Itu bukan bagian kami. Farb-lah yang membuat putusan, sedangkan kami hanya melaksanakannya.”

Pada saat itu Grockit hanya berfokus pada satu segmen konsumen: calon mahasiswa sekolah bisnis yang sedang mempersiapkan diri untuk GMAT. Produk tersebut memungkinkan para siswa untuk belajar kelompok via internet dengan siswa-siswa lain yang hendak mengikuti ujian serupa. Produk itu ternyata ampuh: para siswa yang belajar menggunakan Grockit meraih skor yang lebih tinggi secara signifikan ketimbang sebelumnya. Namun, Grockit masih bergelut menghadapi persoalan klasik startup: Dari mana kami tahu fitur-fitur mana yang harus diprioritaskan? Bagaimana supaya kami bisa mendapatkan lebih banyak konsumen yang mendaftar dan membayar? Bagaimana caranya menyiarkan kabar tentang produk kami?

Saya mengajukan pertanyaan ini kepada Farb, “Seberapa yakinkah Anda bahwa Anda memprioritaskan pekerjaan dengan tepat?” Sama seperti sebagian besar startup founder, dia membuat prakiraan sebisa mungkin berdasarkan data yang tersedia. Namun, prakiraan tersebut tetap menyisakan ambiguitas dan keraguan.

Farb meyakini visinya 100%, tetapi dia sendiri mulai mempertanyakan apakah perusahaannya punya kapabilitas untuk mewujudkan visi tersebut. Kian hari produk kian baik, tetapi Farb ingin memastikan bahwa perbaikan tersebut memang berarti bagi konsumen. Dia meyakini dirinya patut diacungi jempol karena memperhatikan respons konsumen. Lain dari banyak penggagas visi besar yang berpegang teguh pada visi awal apa pun yang terjadi, Farb bersedia menguji visinya.

Farb bekerja keras menyuburkan keyakinan timnya bahwa Grockit niscaya sukses. Dia cemas optimisme bakal merosot kalau ada yang mengira bahwa sang nakhoda tidak yakin mesti menyetir ke arah mana. Farb sendiri tidak yakin timnya mau merengkuh budaya belajar tulen. Bagaimanapun, apabila berpatokan pada pendekatan agile development, para insinyur setuju menyesuaikan produk terus-menerus sesuai dengan kebutuhan bisnis yang selalu berubah, tetapi tidak bertanggung jawab atas kualitas putusan bisnis.

Agile development adalah SISTEM YANG EFISIEN dari kacamata para pelaku pengembangan produk. Pendekatan tersebut memungkinkan para insinyur untuk BERFOKUS PADA PENCIPTAAN FITUR DAN DESAIN TEKNIS. Dengan mengharuskan mereka untuk belajar, bisa-bisa produktivitas menurun.

(Produksi ramping juga menghadapi persoalan serupa ketika diperkenalkan di pabrik-pabrik. Para manajer sudah terbiasa berfokus pada tingkat pemanfaatan tiap mesin. Pabrik-pabrik didesain supaya mesin-mesin sebisa mungkin terus beroperasi dengan kapasitas penuh. Dipandang dari perspektif mesin, ini memang efisien, tetapi dari perspektif produktivitas seluruh pabrik, pendekatan itu adakalanya sangat tidak efisien. Menurut teori sistem, satu aspek yang mengoptimalkan sistem niscaya melemahkan sistem secara keseluruhan.)

Farb dan timnya tidak menyadari bahwa kemajuan Grockit diukur menggunakan indikator kinerja abal-abal: jumlah total konsumen dan jumlah total pertanyaan yang terjawab. Itulah sebabnya tim Grockit seolah terjebak dalam lingkaran setan; indikator kinerja yang mereka gunakan mengesankan bahwa tim sudah menuju arah yang tepat, sekalipun perusahaan sesungguhnya hanya sedikit membuat kemajuan. Yang menarik adalah sekilas, metode Farb tampak sejalan dengan Lean Startup: Grockit merilis produk awal dengan segera dan menentukan nilai titik tolak indikator kinerja. Tiap pengulangan berlangsung dalam kurun relatif singkat dan dinilai berdasarkan pengaruhnya terhadap angka-angka indikator kinerja.

Akan tetapi, karena Grockit berpatokan pada indikator kinerja yang keliru, startup tersebut tidak sungguh-sungguh bertambah baik. Selagi berupaya untuk memetik pelajaran dari umpan balik konsumen, Farb merasa frustrasi. Apalagi, jenis indikator kinerja yang disoroti oleh timnya berubah tiap siklus. Misalnya, satu bulan mereka menyoroti total kumulatif penggunaan, bulan berikutnya jumlah registrasi, dan lain-lain. Selain itu, angka-angka indikator kinerja tersebut terkesan naik turun sendiri dan Farb tidak bisa menyimpulkan sebab akibatnya. Membuat prioritas kerja yang tepat di tengah iklim seperti itu terbukti amat menantang.

Farb bisa saja meminta analis datanya untuk menyelidiki pertanyaan tertentu. Contohnya, ketika mereka merilis fitur X, adakah pengaruhnya terhadap perilaku konsumen? Namun, untuk menjawab pertanyaan itu akan dibutuhkan banyak waktu dan upaya. Kapan tepatnya fitur X dirilis? Konsumen mana saja yang disasar? Adakah fitur-fitur lain yang dirilis kira-kira pada saat yang sama? Adakah faktor musiman yang mungkin saja menyimpangkan data? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan itu, segunung data perlu ditelaah. Terlebih lagi, jawaban baru didapat berminggu-minggu berselang. Sementara itu, tim sudah beranjak ke prioritas dan pertanyaan baru yang perlu segera ditindaklanjuti.

Dibandingkan banyak startup lain, tim Grockit memiliki keunggulan: mereka sangat disiplin. Tim yang penuh disiplin mungkin saja menerapkan metodologi yang salah, tetapi mampu melakukan koreksi dengan cepat begitu menemukan kekeliruannya. Yang terpenting, tim yang penuh disiplin dapat bereksperimen dengan gaya kerjanya sendiri dan menarik simpulan yang bermakna.

Kohor dan Uji Multivariat

Untuk mengevaluasi kesuksesan, Grockit mengganti indikator kinerja yang mereka gunakan. Pertama-tama, alih-alih meninjau angka-angka kumulatif, Grockit menyoroti indikator kinerja berbasis kohor. Kedua, alih-alih mencari sebab akibat sesudah mendapat hasil, Grockit meluncurkan tiap fitur baru sebagai eksperimen uji multivariat sejati.

Dalam uji multivariat, produk versi berlainan ditawarkan kepada konsumen pada saat yang sama. Dengan mengamati perubahan perilaku di antara kedua kelompok, Anda bisa memperkirakan dampak dari variasi tersebut. Teknik ini dipelopori oleh pengiklan direct mail. Contohnya, tengoklah perusahaan yang mengirimi konsumen katalog produk, seperti Lands’ End atau Crate & Barrel. Jika ingin menguji desain katalog, Anda tinggal mengirimkan versi baru kepada 50% konsumen dan mengirimkan katalog standar lama kepada 50% sisanya. Agar hasilnya ilmiah, kedua versi katalog mesti memuat produk yang identik; satu-satunya perbedaan adalah perubahan desainnya. Untuk menentukan apakah desain baru memang efektif, Anda tinggal melacak angka penjualan kedua kelompok konsumen tersebut. (Teknik ini terkadang disebut uji A/B karena kedua kelompok dinamai berdasarkan huruf itu.) Walaupun uji multivariat sering kali dianggap sebagai praktik spesifik di bidang pemasaran (atau bahkan spesifik di bidang pemasaran langsung), Lean Startup menggabungkannya pula ke dalam bidang pengembangan produk.

Begitu Grockit mengganti indikator kinerja yang digunakan untuk mengevaluasi diri, seketika berubahlah pemahaman Farb akan bisnisnya. Uji multivariat ternyata menguak hal-hal mengejutkan. Misalnya saja, banyak fitur yang menjadikan produk lebih baik di mata para insinyur dan desainer ternyata tidak memengaruhi perilaku konsumen sama sekali. Inilah yang terjadi di Grockit dan semua perusahaan yang saya saksikan menerapkan teknik ini. Walaupun mengerjakan uji multivariat terkesan lebih sukar karena tiap variasi membutuhkan pencatatan dan penghitungan indikator kinerja sendiri-sendiri, dalam jangka panjang pengujian tersebut justru sangat menghemat waktu karena bisa memangkas pekerjaan yang tidak perlu.

Uji multivariat juga MENYEMPURNAKAN PEMAHAMAN TIM tentang apa yang diinginkan dan tak diinginkan konsumen.

Tim Grockit senantiasa menambahkan cara baru bagi para konsumennya untuk bisa saling berinteraksi dengan harapan agar perangkat interaksi sosial tersebut bisa mendongkrak nilai tambah produk. Upaya itu secara inheren menyiratkan keyakinan tim bahwa para konsumen menginginkan lebih banyak interaksi dengan orang lain selagi mereka belajar. Ketika uji multivariat mengungkapkan bahwa fitur tambahan tidak mengubah perilaku konsumen, keyakinan tersebut serta-merta harus dipertanyakan.

Pertanyaan ini mengilhami tim untuk mengorek pemahaman lebih mendalam tentang keinginan konsumen sesungguhnya. Mereka melemparkan ide-ide untuk pengembangan produk yang mungkin lebih berdampak. Sebenarnya, banyak di antaranya yang bukan ide baru. Ide-ide tersebut terabaikan semata karena perusahaan berkonsentrasi untuk membuat perangkat interaksi sosial. Akhirnya, Grockit menguji setelan belajar mandiri yang intensif, lengkap dengan misi dan level seperti dalam game sehingga para siswa dapat memilih hendak belajar sendiri atau dengan orang lain. Sama seperti di kelas Farb dahulu, metode ini ternyata amat efektif. Tanpa komitmen dan disiplin untuk melakukan uji multivariat, perusahaan mungkin takkan menyadari cara apa yang betul-betul ampuh. Seiring berjalannya waktu, berkat lusinan pengujian, jelaslah bahwa supaya siswa lebih aktif, kuncinya adalah menawarkan kombinasi fitur sosial dengan fitur mandiri. Para siswa lebih suka memilih sendiri cara belajar mereka.

Kanban

Mengikuti prinsip produksi ramping yang disebut kanban atau pembatasan kapasitas, Grockit mengubah proses pengurutan prioritas produknya. Berdasarkan sistem baru, cerita pengguna belum lengkap apabila belum mencapai pembelajaran tervalidasi. Oleh sebab itu, cerita-cerita dapat dikategorikan ke dalam empat tahap pengembangan: di product backlog, sedang dibuat, sudah selesai (fiturnya sudah lengkap apabila ditinjau dari kacamata teknis), atau sedang divalidasi. Cerita pengguna yang sudah tervalidasi berarti “sudah diketahui apakah memang sebaiknya dibuat”. Validasi biasanya dilakukan dengan uji multivariat, yang menunjukkan perubahan perilaku konsumen, tetapi bisa juga berupa wawancara atau survei konsumen.

Aturan kanban membatasi jumlah cerita per keempat tahap tersebut. Sementara cerita pengguna dialihkan dari satu tahap ke tahap berikutnya, tiap tahapnya pun kepenuhan cerita dan tidak bisa menerima tambahan lagi. Ketika sebuah cerita sudah divalidasi, barulah cerita itu boleh dikeluarkan dari wadah kanban. Jika validasi menunjukkan bahwa sebuah cerita merupakan ide yang buruk, fitur terkait dienyahkan dari produk (lihat tabel berikut).

ALUR KANBAN PEKERJAAN DARI TAHAP KE TAHAP

(Isi per tahap maksimal tiga proyek)

BACKLOG

SEDANG DIBUAT

SUDAH SELESAI

SEDANG DIVALIDASI

A

D

F

B

E

C

A mulai digagas dan dijabarkan. D dan E sedang dibuat. F menunggu validasi.

BACKLOG

SEDANG DIBUAT

SUDAH SELESAI

SEDANG DIVALIDASI

G

D

F

H

B

E

I

C

A

F sedang divalidasi. D dan E menunggu validasi. G, H, I adalah tugas baru yang hendak dikerjakan. B dan C sedang dibuat. A selesai dikembangkan.

BACKLOG

SEDANG DIBUAT

SUDAH SELESAI

SEDANG DIVALIDASI

G

D

F

H→

B→

E

I→

C→

A

B dan C sudah dibuat, tetapi berdasarkan aturan kanban, tidak boleh dipindahkan ke tahap berikut untuk divalidasi sampai A, D, dan E sudah rampung divalidasi. Pengerjaan G,H, dan I baru boleh dimulai ketika tersedia ruang dalam tahap di depannya.

Saya sudah mengimplementasikan sistem ini bersama beberapa tim dan hasil awalnya selalu membuat frustrasi: tiap tahap terisi penuh, mulai dari tahap “sedang divalidasi” dan berlanjut ke tahap “sudah selesai” hingga tiada lagi pekerjaan baru yang bisa dimulai. Tim-tim yang terbiasa mengukur produktivitas secara sempit, berdasarkan jumlah cerita pengguna yang mereka rampungkan, merasa mandek. Satu-satunya cara untuk mulai mengerjakan fitur baru adalah meneliti beberapa kisah yang sudah selesai, tetapi belum divalidasi, yang kerap kali membutuhkan upaya nonrekayasa seperti berbicara kepada konsumen, mengecek data dari uji multivariat, dan semacamnya.

Akan tetapi, dalam waktu singkat semua orang sudah menyesuaikan diri dengan pola kerja seperti ini. Kemajuan mula-mula memang tersendat-sendat. Kerja teknologi mungkin saja menyelesaikan banyak hal, dilanjutkan dengan pengujian dan validasi yang ekstensif. Sementara para insinyur mencari cara untuk meningkatkan produktivitas, mereka mulai menyadari bahwa jika validasi dikerjakan sejak awal proses, seluruh tim bisa lebih produktif.

Contohnya, untuk apa membuat fitur anyar yang tidak diikutsertakan dalam uji multivariat? Kesannya barangkali menghemat waktu pada jangka pendek, tetapi nantinya akan dibutuhkan waktu yang lebih lama untuk pengujian, yakni pada tahap validasi. Logika yang sama berlaku pada cerita pengguna yang tidak dipahami insinyur. Jika menggunakan sistem lama, sang insinyur akan langsung saja membuat dan mencari tahu manfaatnya belakangan. Dalam sistem baru, perilaku itu kentara sekali kontraproduktif: tanpa hipotesis yang jelas, mana mungkin cerita pengguna divalidasi? Kami juga melihat perilaku ini di IMVU. Saya pernah melihat seorang insinyur junior memprotes eksekutif senior yang bersikeras menginginkan sebuah perubahan minor. Sang insinyur bersikukuh bahwa fitur yang baru perlu diuji multivariat sama seperti fitur lain. Rekan-rekan sang insinyur menyokongnya sebab semua fitur diyakini harus diuji, tidak peduli siapa yang memerintahkan pembuatannya. (Yang memalukan, eksekutif yang keras kepala ini, sering kali adalah saya sendiri.) Proses yang solid dan konsisten memberikan fondasi bagi budaya perusahaan nan sehat, yang mengevaluasi ide berdasarkan hasil di lapangan dan bukan jabatan si penggagas ide.

Yang terpenting, tim yang bekerja menggunakan sistem ini mulai mengukur produktivitas berdasarkan pembelajaran tervalidasi, bukan berdasarkan berapa banyak fitur baru yang dibuat.

Pengujian Hipotesis di Grockit

Ketika Grockit menempuh transisi ini, hasilnya ternyata drastis. Dalam satu kasus, mereka memutuskan untuk menguji salah satu fitur utama, yang disebut registrasi malas, guna mengecek apakah investasi besar-besaran yang dikeluarkan untuk menyokong fitur itu memang sebanding dengan dampaknya. Mereka menaruh kepercayaan besar pada fitur ini karena registrasi malas dianggap sebagai salah satu praktik terbaik dalam layanan online. Dalam sistem ini, para konsumen mula-mula tidak perlu mendaftarkan diri. Mereka bisa langsung menggunakan layanan dan baru diminta melakukan registrasi setelah merasakan manfaatnya.

Untuk siswa, registrasi malas adalah sebagai berikut: ketika mengunjungi situs web Grockit, Anda langsung ditempatkan dalam sesi belajar bersama siswa-siswa lain yang sedang belajar untuk ujian yang sama. Anda tidak perlu memberikan nama, alamat surel, atau nomor kartu kredit. Pokoknya, Anda bisa langsung ikut belajar. Bagi Grockit, adanya registrasi malas berperan esensial untuk menguji salah satu asumsi intinya: bahwa para konsumen bersedia menerapkan gaya baru pembelajaran jika bisa merasakan sejak awal betapa ampuhnya cara itu.

Konsekuensi dari hipotesis ini adalah, desain Grockit harus mengakomodasi tiga kategori pengguna: tamu yang tidak teregistrasi, tamu yang sudah teregistrasi (dan masih mencoba produk), dan konsumen yang sudah membayar produk versi premium. Untuk membuat dan menyokong desain ini, diperlukan kerja tambahan yang signifikan: semakin banyak kategori pengguna, semakin banyak usaha yang dibutuhkan untuk melacak kategori-kategori tersebut, dan semakin banyak upaya pemasaran yang diperlukan untuk memikat konsumen agar mau naik kelas ke kategori berikutnya. Grockit rela bekerja lebih banyak karena registrasi malas dianggap sebagai praktik terbaik di ranah internet.

Saya mendorong mereka untuk melakukan uji multivariat sederhana. Mereka mencuplik salah satu kohor konsumen dan mengharuskan para konsumen ini untuk langsung melakukan registrasi, semata-mata berdasarkan informasi pemasaran Grockit. Yang mengejutkan, perilaku kohor ini persis sama dengan perilaku kelompok yang dipersilakan mencoba registrasi malas: persentase registrasi, aktivasi, dan retensi antara kedua kelompok sama semua. Dengan kata lain, kerja ekstra untuk menyokong registrasi malas ternyata merupakan pemborosan belaka, sekalipun ini dianggap sebagai praktik terbaik di ranah internet.

Yang lebih penting daripada memangkas pemborosan adalah pemahaman yang diperoleh dari hasil uji multivariat itu sendiri: konsumen membuat putusan tentang Grockit berdasarkan hal selain kesempatan mencoba produk.

Mari kita renungkan. Mari renungkan kohor konsumen yang diharuskan mendaftarkan diri jika ingin mengikuti belajar kelompok dengan siswa-siswa lain. Informasi tentang produk yang mereka punya sangat sedikit, sekadar yang tertera di halaman muka dan halaman registrasi Grockit. Sebaliknya, kelompok registrasi malas mempunyai banyak sekali informasi karena mereka telah menggunakannya. Sekalipun terdapat kesenjangan informasi di antara kedua kelompok, perilaku mereka ternyata persis sama.

Ini menyiratkan bahwa memperbaiki positioning dan pemasaran Grockit mungkin akan berdampak lebih signifikan untuk menarik konsumen baru ketimbang menambahkan fitur-fitur anyar. Ini hanyalah satu dari sekian banyak eksperimen penting yang dikerjakan Grockit. Sejak masa awal tersebut, pasar Grockit telah meluas secara drastis: mereka kini menawarkan bimbingan belajar untuk beragam ujian berstandar, antara lain GMAT, SAT, ACT, dan GRE, serta pelajaran Matematika dan Bahasa Inggris online untuk murid-murid SMP dan SMA.

Grockit mengembangkan kesuksesannya dengan terus memperbaiki diri. Diawaki dua puluh lebih karyawan di kantornya di San Francisco, Grockit terus beroperasi dengan pendekatan terarah dan penuh disiplin yang merupakan ciri khas mereka sejak awal. Grockit telah membantu hampir sejuta siswa dan pasti akan membantu jutaan lainnya pada masa mendatang.

ARTI PENTING TIGA D

Contoh-contoh dari Grockit ini menjabarkan aspek Tiga D yang penting dalam indikator kinerja: dapat ditindaklanjuti, dapat diakses, dan dapat diaudit.

Dapat Ditindaklanjuti

Suatu indikator dianggap dapat ditindaklanjuti hanya jika MENDEMONSTRASIKAN SEBAB AKIBAT YANG JELAS. Jika tidak, berarti yang bersangkutan adalah indikator abal-abal belaka.

Indikator kinerja yang menjadi patokan tim Grockit untuk menilai jenjang pembelajaran menunjukkan dengan gamblang tindakan apa saja yang diperlukan agar kembali mendapatkan hasil yang positif.

Sebaliknya, indikator kinerja abal-abal gagal memenuhi kriteria ini. Misalkan saja situs web sebuah perusahaan dikunjungi sebanyak 40.000 kali bulan ini—rekor baru. Apa yang harus dilakukan supaya mendapat kunjungan lebih banyak? Yah, tergantung. Dari manakah kunjungan baru itu berasal? Apakah dari 40.000 konsumen baru ataukah dari satu orang yang peramban webnya teramat aktif? Apakah kunjungan baru adalah buah dari proyek anyar pemasaran atau humas? Lagi pula, apa itu “kunjungan”? Apa tiap laman yang tampil di peramban dihitung sebagai satu kunjungan, ataukah semua konten gambar dan multimedia yang tertanam di dalamnya dihitung juga? Mereka yang pernah memperdebatkan unit besaran di dalam rapat pasti mengenali persoalan ini.

Indikator kinerja abal-abal berbahaya sekali karena memperdayai benak manusia yang pada hakikatnya mudah terlena. Berdasarkan pengalaman saya, ketika angka-angka naik, orang-orang mengira bahwa kemajuan tersebut berkat tindakan mereka, berkat apa pun yang sedang mereka kerjakan saat itu. Itulah sebabnya dalam rapat, orang-orang pemasaran kerap mengira angka-angka naik karena proyek humas dan pemasaran, sedangkan para insinyur lazimnya mengira angka-angka naik berkat fitur baru yang mereka tambahkan. Ongkos untuk mencari tahu apa yang sebenarnya terjadi sangatlah besar maka kebanyakan manajer semata-mata jalan terus, bekerja sebaik-baiknya untuk membuat penilaian berdasarkan pengalaman dan informasi kolektif dari orang-orang.

Sayangnya, ketika angka-angka turun, muncullah reaksi yang sangat berbeda: yang salah adalah orang lain. Oleh sebab itu, sebagian besar anggota tim atau departemen hidup di dunia tempat mereka senantiasa memperbaiki keadaan, tetapi ujung-ujungnya kerja keras mereka disabotase oleh departemen lain yang payah. Tidak mengherankan bahwa tiap departemen memiliki bahasa, jargon, dan kultur internal sendiri sebagai mekanisme pertahanan diri terhadap orang-orang payah dari departemen tetangga.

Indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti merupakan obat penawar bagi penyakit ini. Ketika sebab akibat dipahami dengan jelas, orang-orang niscaya lebih pandai memetik pelajaran dari tindakan mereka. Asalkan memiliki panduan tepat untuk menilai diri sendiri secara jernih dan objektif, manusia pada dasarnya merupakan pembelajar ulung.

Dapat Diakses

Terlalu banyak laporan yang tidak dipahami oleh para karyawan dan manajer, padahal laporan tersebut semestinya mereka gunakan sebagai pedoman pembuatan putusan. Sayangnya, kebanyakan manajer tidak lantas merespons dengan cara bahu-membahu bersama tim pengelola data untuk menyederhanakan laporan agar lebih mudah dipahami. Alhasil, data lebih sering diinterpretasikan sesuai keinginan ketimbang sebagai tolok ukur untuk memandu tindakan pada masa mendatang.

Penyalahgunaan data semacam ini bisa diobati. Pertama-tama, buatlah laporan sesederhana mungkin agar semua orang bisa memahaminya. Camkan bahwa “Indikator kinerja = Manusia”. Agar laporan mudah dimengerti, gunakanlah besaran yang konkret. Misalnya, ketika kita membicarakan “kunjungan ke situs web”, bayangkanlah seseorang yang membuka situs web kita lewat peramban di komputer.

Inilah sebabnya laporan berbasis kohor sangat bernilai untuk membantu kita belajar karena mampu menerjemahkan sederet rumit tindakan menjadi laporan berbasis orang. Tiap analisis kohor mengatakan: di antara para pengguna produk kita pada periode tertentu, orang yang menunjukkan perilaku-perilaku yang ingin kita ketahui berjumlah sekian. Di IMVU contohnya, kami melihat empat perilaku: mengunduh produk, log in untuk mengakses produk, bercakap-cakap dengan konsumen lain, dan naik kelas ke produk versi berbayar. Dengan kata lain, laporan menyuguhkan gambaran tentang orang-orang dan perilaku mereka, yang jauh lebih bermanfaat ketimbang segunung statistik. Misalkan saja, pikirkan betapa sulitnya menentukan apakah IMVU sukses atau tidak apabila kami hanya melaporkan jumlah total percakapan antar-orang. Andaikata terjadi 10.000 percakapan di jaringan kami dalam suatu periode, apakah itu pertanda bagus? Apakah artinya satu orang aktif sekali bergaul, ataukah ada 10.000 orang yang masing-masing menggunakan produk satu kali dan kemudian tidak pernah kembali lagi? Mustahil mengetahuinya tanpa laporan lebih mendetail.

Saat angka-angka kumulatif bertambah besar, kemudahan dalam mencerna data menjadi semakin penting. Sukar memvisualisasikan apa artinya jika jumlah kunjungan ke situs web turun dari 250.000 pada satu bulan menjadi 200.000 pada bulan berikutnya, meski sebagian besar orang serta-merta memahami apa artinya kehilangan 50.000 konsumen. Artinya, sebuah produk praktis ditinggalkan oleh orang sebanyak penonton sestadion.

Dapat diakses bukan saja bermakna BISA DICERNA, melainkan juga BISA DITINJAU oleh banyak orang.

Grockit piawai sekali menyediakan akses macam ini. Tiap hari sistem mereka secara otomatis mengeluarkan dokumen berisi data terbaru dari semua uji multivariat dan asumsi lompatan nekat. Dokumen ini kemudian dikirim lewat surel ke semua karyawan perusahaan: laporan hangat selalu tersedia di kotak masuk surel mereka. Laporan tersebut lengkap dan mudah dibaca, sedangkan tiap eksperimen dan hasilnya diterangkan dalam bahasa yang lugas.

Supaya laporan mudah diakses, cara lainnya adalah dengan teknik yang kami kembangkan di IMVU. Alih-alih menyimpan analisis atau data dalam sistem terpisah, sistem pelaporan data berikut infrastrukturnya kami anggap sebagai bagian dari produk itu sendiri dan dikelola oleh tim pengembangan produk. Laporan tersedia di situs web kami dan bisa diakses oleh siapa saja yang memiliki akun karyawan.

Tiap karyawan bisa masuk ke sistem kapan saja, memilih dari daftar eksperimen yang sedang dan pernah dikerjakan, dan melihat hasilnya yang terangkum dalam satu halaman saja. Seiring berjalannya waktu, rangkuman satu halaman tersebut menjadi standar de facto di perusahaan kami untuk mengakurkan perselisihan seputar produk. Ketika orang-orang membutuhkan bukti untuk menyokong sesuatu yang mereka pelajari, mereka tinggal membawa cetakan rangkuman itu ke rapat, yakin bahwa semua orang yang mereka tunjuki rangkuman itu akan memahami maksudnya.

Dapat Diaudit

Ketika diberi tahu bahwa proyek kesayangan kita ternyata gagal, mayoritas niscaya tergoda untuk menyalahkan si pembawa pesan, data, manajer, nasib, atau apa pun yang terpikirkan oleh kita. Itulah sebabnya D ketiga, “dapat diaudit”, sangatlah esensial. Kita harus memastikan bahwa data bisa diterima oleh karyawan.

Para karyawan di IMVU memamerkan laporan sehalaman yang mereka gunakan sebagai senjata untuk menyelesaikan perselisihan, tetapi proses tersebut biasanya tidak semulus itu. Yang lebih sering adalah, ketika manajer, staf pengembangan produk, atau tim dihadapkan pada hasil yang niscaya akan mengandaskan proyek kesayangan mereka, orang yang kalah berargumentasi akan mempertanyakan keabsahan data.

Kendala ini terjadi lebih sering daripada yang para manajer mau akui dan, sayangnya, sebagian besar sistem pelaporan data tidak didesain untuk mengatasi kendala tersebut. Terkadang penyebabnya adalah demi melindungi privasi konsumen. Yang lebih sering, ketiadaan sistem penyokong semacam itu adalah karena pengabaian belaka. Kebanyakan sistem pelaporan data dibuat bukan oleh tim pengembangan produk—yang tugasnya mengurut-urutkan prioritas dan membuat fitur—melainkan oleh manajer dan analis bisnis. Para manajer yang harus menggunakan sistem ini hanya bisa mengecek apakah laporan-laporan memang konsisten satu sama lain. Namun, mereka kerap kesulitan mengecek apakah data tersebut betul-betul mencerminkan kenyataan.

Solusinya? Pertama-tama, ingatlah bahwa “Indikator kinerja = Manusia”. Kita harus bisa mengecek data secara langsung, di lapangan, yaitu dengan cara berbicara kepada konsumen sungguhan. Inilah satu-satunya cara untuk bisa mengecek apakah fakta dalam laporan, nyata. Para manajer harus mampu mencocokkan data dengan konsumen sungguhan. Manfaat lainnya adalah: sistem yang mengakomodasi kemudahan pengauditan ini juga memudahkan para manajer dan entrepreneur untuk sungguh-sungguh memahami apa sebabnya konsumen berperilaku seperti yang diindikasikan oleh data.

Kedua, pihak yang membuat laporan harus memastikan agar mekanisme penyusunan laporan tidak terlalu ruwet. Bilamana mungkin, komponen laporan harus diambil langsung dari data master, alih-alih lewat mekanisme perantara, untuk mencegah kekeliruan. Berdasarkan pengamatan saya, tiap kali penilaian atau asumsi sebuah tim terpatahkan gara-gara persoalan teknis terkait data, kepercayaan diri, semangat, dan disiplin mereka sontak merosot.

* * *

Kisah sukses entrepreneur yang kita lihat di film Hollywood, buku, dan majalah lebih kurang selalu sama. Pertama-tama, kita melihat protagonis nekat menelurkan ide baru yang hebat seolah-olah mendapat ilham dari langit. Kita kemudian diberi paparan mengenai karakter dan kepribadiannya, keberuntungan si tokoh karena berada di tempat yang tepat pada saat yang tepat, dan lompatan drastis yang diambilnya untuk merintis bisnis.

Lalu—biasanya dalam segelintir foto atau narasi singkat—kita saksikan sang protagonis menghimpun tim, barangkali bekerja di lab juga, memberikan presentasi hingga akhirnya berhasil menjual produknya. Di akhir film, tampaklah para founder ini di puncak sukses dan cerita lantas berlanjut ke kejadian-kejadian berikut yang lebih menarik: cara bagi-bagi imbal kesuksesan, siapa yang tampil di sampul majalah, siapa yang menggugat siapa di pengadilan, dan dampaknya terhadap masa depan.

Sayangnya, kita tidak melihat bahwa di balik segelintir foto atau narasi singkat, tersembunyi sekian banyak pekerjaan yang sesungguhnya menjadi penentu sukses tidaknya startup. Yang terjadi di tahap itu tidak diceritakan panjang lebar karena terlalu membosankan. Ide besar, model bisnis, penyusunan strategi, dan bagi-bagi imbal hanyalah 5% dari keseluruhan aspek kewirausahaan. Sisanya yang sebanyak 95% adalah kerja keras banting tulang yang diukur dengan akuntansi inovasi: penyusunan prioritas terkait produk, putusan tentang konsumen mana yang perlu disasar atau didengarkan, keberanian untuk mengetes visi besar dengan pengujian dan pengumpulan umpan balik terus-menerus.

Ada satu putusan yang terbukti paling sukar, paling memakan waktu, dan kerap merupakan sumber pemborosan terbesar bagi kebanyakan startup. Kita semua harus menghadapi ujian fundamental ini: memutuskan kapan mesti banting setir dan kapan harus bertahan. Itu pulalah yang akan kita bahas pada Bab 8.[]

Banting Setir (atau Bertahan)

DALAM rangka mengembangkan produk yang sukses, tiap entrepreneur niscaya menghadapi tantangan berikut: memutuskan kapan harus banting setir dan kapan harus bertahan. Semua yang telah didiskusikan sejauh ini semata-mata merupakan pendahuluan bagi sebuah pertanyaan yang terkesan sederhana ini: betulkah kemajuan yang sudah kita capai menunjukkan bahwa hipotesis strategis awal kita memang tepat, ataukah kita perlu membuat perubahan besar? Perubahan itu diistilahkan sebagai banting setir: koreksi arah yang terstruktur untuk menguji hipotesis fundamental baru mengenai produk, strategi, dan mesin pertumbuhan.

Karena Lean Startup didasari oleh metodologi ilmiah, sering muncul kesalahpahaman bahwa Lean Startup menyuguhkan formula rigid yang eksak untuk membuat putusan “banting setir atau bertahan”. Ini tidaklah benar. Unsur manusiawi—visi, intuisi, terkaan—tidak bisa dan memang tidak boleh dihapus dari praktik kewirausahaan.

Saya menawarkan pendekatan ilmiah dalam penciptaan startup semata-mata untuk membantu menyalurkan kreativitas manusia seproduktif mungkin, sedangkan tidak ada penghancur potensi kreatif yang lebih fatal ketimbang putusan keliru untuk terus bertahan.

Perusahaan yang tidak berani berbelok ke arah baru, sekalipun umpan balik dari pasar menunjukkan bahwa BANTING SETIR MEMANG PERLU, bisa-bisa terjebak dalam STAGNASI—hidup segan, mati tak mau.

Perusahaan macam itu semata-mata menghabiskan sumber daya dan komitmen karyawan dan stake holder, tetapi tidak maju-maju.

Akan tetapi, kita tidak perlu khawatir. Bagaimanapun, manusia mampu memperbaiki diri, mempunyai kapasitas kreatif, dan memiliki intuisi untuk menangkap pelajaran berharga di antara sekian banyak remeh-temeh. Malahan, saking tajamnya daya observasi kita, terkadang kita mengira melihat pelajaran berharga meskipun sebenarnya tidak ada apa-apa. Untungnya, walau daya observasi kita tidak sempurna, metode ilmiah bermanfaat untuk menguji intuisi dan asumsi kita, agar kita tahu benar tidaknya intuisi dan asumsi tersebut.

Startup yang produktif bukanlah yang banyak mengeluarkan fitur atau barang baru. Startup yang produktif adalah yang mampu menggiring pekerjaannya untuk menciptakan bisnis dan produk pencipta nilai tambah dan pertumbuhan. Dengan kata lain, banting setir dengan benar adalah keterampilan esensial dalam rangka menciptakan bisnis yang berkesinambungan.

BANTING SETIR LEBIH CEPAT

BERKAT AKUNTANSI INOVASI

Untuk melihat praktiknya, mari kita jumpai David Binetti, CEO Votizen. David berpengalaman dalam mengantarkan proses politik Amerika Serikat ke abad XXI. Pada awal 1990-an dia turut berperan dalam pembuatan USA.gov, portal pertama milik pemerintah federal. Walaupun begitu, startup-nya juga sempat gagal. Ketika hendak membuat Votizen, David bertekad untuk tidak percaya membabi buta pada visinya belaka.

David ingin menjawab persoalan partisipasi pemilih dalam proses politik. Konsep produknya yang pertama adalah jejaring sosial untuk pemegang hak pilih terdaftar, wadah bagi orang-orang yang menaruh perhatian pada proses bernegara untuk berkumpul, bertukar ide, dan merekrut teman-teman. David membuat minimum viable product-nya yang pertama dengan biaya sekitar US$1.200 dalam waktu tiga bulan dan kemudian meluncurkannya.

Yang dibuat David bukanlah sesuatu yang tak diinginkan siapa pun. Malahan, sejak masa awalnya, Votizen sudah mampu menarik para pemakai awal yang sangat menggandrungi konsep tersebut. Seperti semua entrepreneur, David harus memoles produk dan model bisnisnya. Tantangan teramat berat bagi David adalah, dia harus banting setir ketika capaiannya ternyata biasa-biasa saja.

Konsep awal David terdiri atas empat asumsi lompatan nekat:

1. Para konsumen cukup tertarik pada jejaring sosial sehingga mereka mau mendaftar. (Registrasi)

2. Votizen bisa memverifikasi mereka sebagai pemegang hak pilih yang terdaftar. (Aktivasi)

3. Para konsumen yang terdaftar sebagai pemilih akan berinteraksi lewat situs web. (Retensi)

4. Para konsumen aktif memberi tahu teman-teman mereka mengenai jejaring tersebut dan merekrut mereka ke berbagai misi sosial-kenegaraan. (Rekomendasi)

Setelah tiga bulan dan mengucurkan US$1.200, MVP pertama David sudah di tangan konsumen. Dalam kohor awal, 5% mendaftarkan diri ke layanan tersebut dan 17% memverifikasi statusnya sebagai pemilih terdaftar (lihat tabel di bawah). Angka tersebut begitu kecil sehingga tidak tersedia data mencukupi untuk mencari tahu apakah benar terjadi retensi dan rekomendasi. Sudah waktunya untuk mulai melakukan pengulangan.

MVP AWAL

Registrasi

5%

Aktivasi

17%

Retensi

Terlalu rendah

Rekomendasi

Terlalu rendah

David menghabiskan dua bulan berikutnya dan US$5.000 lagi untuk melakukan uji multivariat bagi fitur-fitur baru, layanan pesan instan, dan memperbaiki desain sehingga produk lebih mudah digunakan. Berdasarkan hasil uji, tampaklah peningkatan yang drastis dari registrasi sebesar 5% menjadi 17% dan dari aktivasi 17% menjadi 90% lebih. Demikianlah kehebatan uji multivariat. Berkat pengoptimalan ini, konsumen yang David peroleh mencapai jumlah kritis dan dengan itu, dia bisa menguji dua lompatan nekat berikutnya. Walau begitu, sebagaimana yang ditunjukkan tabel berikut, pengujian kedua lompatan nekat tersebut menunjukkan hasil yang mengecewakan: tingkat rekomendasi ternyata hanya 4% dan tingkat retensi 5%.

MVP AWAL

SETELAH PENGOPTIMALAN

Registrasi

5%

17%

Aktivasi

17%

90%

Retensi

Terlalu rendah

5%

Rekomendasi

Terlalu rendah

4%

David tahu dia perlu mengembangkan dan menguji produk lebih lanjut. Selama tiga bulan berikutnya, dia terus melakukan pengoptimalan, uji multivariat, dan menyempurnakan ini-itu. Dia berbicara kepada konsumen, menghimpun focus group, dan melakukan beragam uji multivariat. Seperti yang sudah dijelaskan dalam Bab 7, dalam uji multivariat, produk versi berlainan ditawarkan kepada konsumen berlainan pada saat bersamaan. Dengan mengamati perubahan perilaku kedua kelompok, Anda bisa memperkirakan apa dampak variasi produk terhadap perilaku konsumen. Seperti yang ditunjukkan tabel berikut, tingkat rekomendasi naik sedikit menjadi 6% dan tingkat retensi menjadi 8%. David yang kecewa sudah menghabiskan delapan bulan dan US$20 ribu untuk membuat produk yang pertumbuhannya tak sesuai harapan.

SEBELUM PENGOPTIMALAN

SETELAH PENGOPTIMALAN

Registrasi

17%

17%

Aktivasi

90%

90%

Retensi

5%

8%

Rekomendasi

4%

6%

David kemudian dihadapkan pada tantangan berat, yakni harus banting setir atau bertahan. Inilah salah satu putusan tersulit yang dihadapi entrepreneur. Meskipun kita sudah melalui jenjang-jenjang pembelajaran, fungsinya semata-mata adalah agar tersedia cukup data yang relevan untuk membuat putusan—bukan untuk membuat hati kita enteng ketika mesti membuat putusan pahit.

Perlu diingat bahwa pada tahap ini, David sudah banyak mendengar dari konsumen. Dia sudah memetik banyak pelajaran yang dapat dia gunakan untuk merasionalisasi kegagalan yang dia alami dengan produknya saat itu. Itu pulalah yang sering kali dilakukan oleh banyak entrepreneur. Di Silicon Valley, pengalaman macam ini kami sebut sebagai “hidup segan, mati tak mau”, yaitu ketika perusahaan telah meraih capaian yang medioker—sekadar cukup untuk bertahan hidup—tetapi tidak mewujudkan ekspektasi para founder dan investor. Perusahaan macam itu semata-mata menguras energi manusia. Loyalitas mendorong para karyawan dan founder untuk jalan terus, menolak menyerah; dan merasa bahwa kesuksesan niscaya sudah di depan mata, asalkan mereka gigih mengejarnya.

David mempunyai dua keunggulan yang membantunya menghindari nasib tersebut:

Walaupun memiliki visi besar, David sudah berupaya maksimal untuk meluncurkan produk dengan segera dan melakukan pengulangan. Oleh sebab itu, putusan untuk banting setir atau bertahan mesti dibuat ketika usia perusahaan baru delapan bulan. Semakin banyak uang, waktu, dan energi kreatif yang dicurahkan ke dalam sebuah ide, semakin sukar untuk banting setir. David telah berhasil menghindari perangkap tersebut.

David sudah secara eksplisit mengidentifikasi asumsi-asumsi lompatan nekatnya sedari awal dan, yang lebih penting, telah membuat prediksi kuantitatif untuk masing-masing asumsi. Maka, tak akan sulit menyatakan kesuksesannya belakangan. Lagi pula, sebagian indikator kinerjanya—semisal aktivasi—memang lumayan dan perusahaan memang mengalami pertumbuhan positif, dilihat dari nilai total pengguna yang terus bertambah. David semata-mata bisa mengakui bahwa perusahaannya gagal karena untuk menilai benar tidaknya masing-masing asumsi lompatan nekat, dia konsisten untuk hanya berpatokan pada indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, bukan indikator yang lain. Selain itu, karena David tidak membuang-buang energi untuk mempromosikan produknya kelewat dini, dia bisa meneguhkan tekad tanpa harus menanggung malu atau direpotkan hal-hal lain.

Kegagalan adalah prasyarat pembelajaran. Apabila rencana Anda adalah merilis produk dan kemudian melihat saja apa yang terjadi nanti, tentu Anda akan sukses—sukses melihat apa pun yang nantinya terjadi. Bagus kalau Anda sudah mendapatkan konsumen, tetapi kemudian bagaimana? Apa yang harus Anda kerjakan berikutnya? Menjaring saran-saran konsumen? Namun, dari mana Anda tahu saran siapa tepatnya yang mesti ditindaklanjuti?

Hasil Votizen memang lumayan, tetapi masih kurang. David merasa meskipun pengoptimalan telah berhasil mendongkrak angka-angka indikator kinerja, tren peningkatan belum bergerak ke arah model yang akan menyokong bisnis secara keseluruhan sebagaimana yang David inginkan. Namun, layaknya semua entrepreneur yang baik, David tidak menyerah begitu saja. Dia memutuskan banting setir dan menguji hipotesis baru. Banting setir mengharuskan kita tetap berpijak pada apa-apa saja yang sudah kita pelajari sejauh ini, sekaligus sambil membuat perubahan strategi fundamental untuk mencapai pembelajaran tervalidasi yang lebih mumpuni. Dalam kasus ini, interaksi langsung David dengan konsumen ternyata esensial.

Ada tiga umpan balik yang paling sering dia jumpai:

1. “Saya sejak dulu ingin lebih aktif; situs web ini memudahkan saya untuk berpartisipasi [sebagai pemegang hak pilih dan warga negara].”

2. “Situs ini menunjukkan dengan gamblang bahwa saya adalah seorang pemilih. Dan, fakta tersebut penting.”

3. “Tidak ada siapa-siapa di sini. Untuk apa kembali lagi?”1

David memutuskan untuk melakukan—menurut istilah saya—banting setir ke cabang, memfokuskan ulang produk ke aspek lain yang semula hanya dianggap sebagai salah satu fitur dari produk keseluruhan. Renungkan komentar konsumen di atas: konsumen menyukai konsep David, mereka menyukai teknologi registrasi pemilih, tetapi mereka tidak mendapatkan nilai tambah jejaring sosial dari produk tersebut.

David memutuskan mengubah Votizen menjadi produk bernama @2gov, “wadah lobi sosial”. Alih-alih mengintegrasikan para konsumen ke dalam jejaring sosial pemilih yang peduli pada isu kenegaraan, @2gov memerantarai mereka supaya bisa menghubungi wakil rakyat dengan cepat dan mudah via jejaring sosial yang sudah ada seperti Twitter. Para konsumen menunjukkan kepedulian sosial secara digital, tetapi @2gov menerjemahkan kontak digital itu ke atas kertas. Anggota Kongres AS menerima surat dan petisi di atas kertas sebagai hasilnya. Dengan kata lain, @2gov menerjemahkan dunia teknologi canggih para konsumennya ke bahasa teknologi rendah politik.

@2gov memiliki asumsi lompatan nekat yang agak lain dibandingkan MVP awal. Produk itu masih mengandalkan registrasi konsumen, verifikasi status sebagai pemilih, dan rekomendasi kepada teman-teman, tetapi model pertumbuhannya berubah. Alih-alih mengandalkan banyaknya aktivitas di situs web untuk mendorong pertumbuhannya (model pertumbuhan “balik terus”), @2gov bersifat lebih transaksional. Hipotesis David adalah, para aktivis yang berkomitmen besar akan bersedia membayar supaya @2gov memfasilitasi kontak atas nama para pemilih yang peduli pada isu-isu tertentu.

MVP baru David membutuhkan waktu empat bulan dan US$30 ribu.Dia kini sudah menggelontorkan total uang sebesar US$50 ribu dan bekerja dua belas bulan. Namun, hasil dari ronde pengujian berikutnya naik secara drastis: tingkat registrasi 42%, aktivasi 83%, retensi 21%, dan rekomendasi 54%. Namun, jumlah aktivis yang bersedia membayar ternyata kurang dari 1%. Nilai tiap transaksi terlalu rendah sehingga tidak bisa menyokong bisnis yang menguntungkan, bahkan sesudah David berusaha maksimal untuk mengoptimalkannya.

Sebelum kita membahas banting setir David yang berikutnya, perhatikan bahwa pembelajaran tervalidasinya berbuah positif. Dengan kata lain, dia betul-betul memahami dan bisa memetik pelajaran dari semua yang telah dia kerjakan. David berharap dengan produk baru, dia bisa meningkatkan angka-angka indikator kinerjanya secara drastis dan ternyata, harapan ini memang terkabul (lihat tabel berikut).

SEBELUM

BANTING SETIR

SESUDAH

BANTING SETIR

Mesin pertumbuhan

“Balik terus”

Berbayar

Tingkat registrasi

17%

42%

Aktivasi

90%

83%

Retensi

8%

21%

Rekomendasi

6%

54%

Pemasukan

Tidak diketahui

1%

Nilai siklus hidup konsumen

Tidak diketahui

Minimal

Dia mencapai ini bukan dengan bekerja lebih keras, melainkan dengan bekerja lebih cerdas, yaitu dengan mencurahkan sumber daya untuk membuat produk baru yang lain. Dibandingkan pengoptimalan selama empat bulan sebelumnya, periode banting setir selama empat bulan menghasilkan laba atas investasi yang jauh lebih besar, tetapi David masih terjebak dalam perangkap bisnis klasik. Angka-angka indikator kinerjanya naik dan produknya lebih baik, tetapi peningkatan terjadi kurang cepat.

David banting setir lagi. Kali ini, alih-alih mencari uang dengan menyasar para aktivis, dia mendatangi organisasi besar, lembaga profesional penggalang dana, dan perusahaan mapan, yang kesemuanya mempunyai minat profesional atau bisnis dalam kampanye politik. Perusahaan-perusahaan tampak sangat antusias untuk menggunakan dan membayar layanan David, sedangkan David dengan sigap menandatangani surat pernyataan maksud untuk membuat kegunaan yang mereka perlukan. Yang David lakukan saya istilahkan sebagai banting setir segmen konsumen, yakni mempertahankan kegunaan produk, tetapi mengubah segmen pasarnya. Dia memfokuskan perhatian kepada pihak-pihak yang membayar: dari konsumen perorangan ke organisasi nirlaba dan bisnis. Dengan kata lain, David mengalihkan Votizen dari perusahaan yang menyasar konsumen perorangan (business-to-consumer atau B2C) menjadi perusahaan yang menyasar perusahaan lain (business-to-business atau B2B). Dalam prosesnya, David mengubah model pertumbuhan yang dia rencanakan, kini menjadikan laba dari penjualan B2B sebagai motor pertumbuhan.

Tiga bulan kemudian, David telah membuat kegunaan yang dia janjikan, sesuai dengan surat pernyataan maksud sebelumnya. Namun, ketika kembali ke perusahaan-perusahaan untuk menagih bayaran, dia menemukan persoalan. Perusahaan demi perusahaan menanggapi dengan berbelit-belit, mengulur-ulur waktu, dan akhirnya melewatkan tawarannya. Sekalipun perusahaan-perusahaan itu cukup antusias sehingga bersedia menandatangani surat pernyataan maksud, bukan berarti mereka juga mau membeli. Rupanya, perusahaan-perusahaan itu bukanlah pemakai awal.

Selepas menandatangani surat pernyataan maksud, David telah merekrut staf pemasaran dan insinyur baru untuk mengantisipasi meningkatnya volume bisnis B2B. Ketika produk tidak kunjung laku, seluruh tim harus bekerja lebih keras untuk mencari pemasukan dari tempat lain. Namun, tidak peduli betapa giatnya mereka berjualan dan mengerjakan pengoptimalan, model tersebut tidak berhasil. Kembali menengok asumsi lompatan nekatnya, David menyimpulkan hasil di lapangan menyanggah hipotesis B2B-nya dan alhasil, dia memutuskan banting setir lagi.

Sepanjang waktu tersebut, David terus belajar dan mengumpulkan umpan balik dari calon konsumen, tetapi situasi tidak bisa dipertahankan lagi. Anda tidak bisa membayar staf dengan pelajaran yang Anda petik, sedangkan menggalang modal pada saat seperti itu bisa-bisa malah memperparah masalah. Menggalang modal tanpa raihan awal merupakan sebuah ketidakpastian lain. Andaikan mendapat modal tambahan, David bisa terus menjalankan roda-roda perusahaan, tetapi yang demikian sama artinya dengan menggelontorkan uang pada mesin pertumbuhan yang tak menciptakan nilai tambah. Dia justru akan semakin terjepit karena, jika uang investor tidak kunjung meningkatkan kinerja perusahaan, dia mungkin harus menutup perusahaan (atau digantikan).

David memutuskan mengurangi staf dan kali ini melakukan—menurut istilah saya—banting setir kendaraan. Alih-alih menjual aplikasi kepada konsumen satu per satu, David membayangkan model pertumbuhan anyar yang terilhami Google AdWords. Dia membuat wadah penjualan swalayan tempat siapa saja bisa menjadi konsumen hanya dengan kartu kredit. Dengan demikian, apa pun isu yang menjadi perhatian Anda, Anda tinggal mendatangi situs web @2gov dan @2gov kemudian akan membantu Anda mencari orang-orang baru untuk dilibatkan. Seperti biasa, orang-orang baru tersebut adalah pemilih terdaftar yang sudah terverifikasi dan alhasil, opini mereka mempunyai bobot besar di mata wakil rakyat.

Untuk membuat produk baru ini, hanya diperlukan waktu tambahan satu bulan. Hasilnya langsung terlihat: tingkat registrasi 51%, tingkat aktivasi 92%, tingkat retensi 28%, tingkat rekomendasi 64% (lihat tabel berikut). Yang terpenting, 11% konsumen bersedia membayar sebesar 20 sen per pesan. Ini merupakan pertanda awal bahwa model pertumbuhan yang baru bisa berhasil. Menerima 20 sen per pesan barangkali terkesan tidak ada apa-apanya, tetapi tingkat rekomendasi yang tinggi berarti bahwa lalu lintas @2gov bisa bertumbuh tanpa belanja pemasaran yang besar (alias pertumbuhan viral).

SEBELUM

BANTING SETIR

SESUDAH

BANTING SETIR

Mesin pertumbuhan

Berbayar

Viral

Tingkat registrasi

42%

51%

Aktivasi

83%

92%

Retensi

21%

28%

Rekomendasi

54%

64%

Pemasukan

1%

11%

Nilai siklus hidup konsumen

Minimal

US$0,20 per pesan

Kisah Votizen menunjukkan pola yang lazim. Salah satu yang penting untuk diperhatikan adalah akselerasi MVP. MVP pertama membutuhkan waktu delapan bulan, kemudian empat bulan, lalu tiga, akhirnya satu. Tiap kali, David bisa memvalidasi atau menyanggah hipotesisnya yang berikut dengan lebih cepat daripada sebelumnya.

Apa kunci di balik akselerasi ini? Penjelasan paling gampang adalah PEKERJAAN MUMPUNI TIM PENGEMBANGAN PRODUK.

Banyak fitur yang telah diciptakan dan infrastruktur yang telah disiapkan. Oleh sebab itu, tiap kali banting setir, perusahaan tidak perlu mulai dari nol. Namun, bukan itu cerita seutuhnya. Pertama-tama, banyak komponen produk yang mesti dibuang saat banting setir. Selain itu, produk yang tersisa semata-mata diklasifikasikan sebagai barang bekas yang tidak sejalan lagi dengan tujuan perusahaan. Perlu diingat bahwa pengubahsuaian barang bekas adalah pekerjaan yang merepotkan dan memakan banyak waktu. Kerepotan ini relatif ternetralkan berkat berbagai pelajaran berharga yang David petik sepanjang perjalanan. Votizen mengakselerasi proses MVP-nya karena perusahaan itu telah memperoleh pemahaman kritis tentang konsumen, pasar, dan strateginya.

Kini, dua tahun setelah kelahirannya, Votizen berjalan mulus. Mereka baru saja memperoleh US$1,5 juta dari investor awal Facebook, Peter Thiel, satu dari sedikit sekali investasi bisnis internet konsumen yang dia keluarkan pada tahun-tahun belakangan ini. Sistem Votizen kini bisa memproses identitas pemilih secara serta-merta untuk 47 negara bagian—setara dengan 94% populasi AS—dan telah menyampaikan puluhan ribu pesan kepada Kongres. Undang-Undang Visa Startup lahir berkat lobi para aktivis yang menggunakan Votizen. Rencana undang-undang itu adalah yang pertama dibahas di Senat 100% berkat lobi dari masyarakat. Kegiatan tersebut telah menarik perhatian para konsultan mapan Washington, yang berkeinginan menggunakan Votizen untuk kampanye politik pada masa mendatang.

David Binetti merangkum pengalamannya kala membangun usaha berdasarkan prinsip Lean Startup:

Pada 2003 saya mendirikan perusahaan di ranah yang lebih kurang sama seperti saya saat ini. Saya memiliki keahlian profesional, kredibilitas di mata industri, dan telah turut menyukseskan USA.gov. Namun, perusahaan saya mula-mula gagal total (meski sudah menghabiskan banyak dana investasi), sedangkan sekarang saya mempunyai bisnis yang meraup laba dan produk yang laris. Dulu saya mengerjakan model pengembangan produk linear yang konvensional, merilis produk yang luar biasa (ini yang sesungguhnya) setelah pengembangan selama dua belas bulan, ujung-ujungnya tak seorang pun mau membelinya. Kali ini saya memproduksi empat versi dalam dua belas minggu dan mencapai penjualan pertama saya tak lama setelahnya. Kami sukses bukan semata-mata karena bergerak di saat yang tepat—dua perusahaan lain yang berdiri di ranah serupa pada 2003 akhirnya dijual senilai puluhan juta dolar, sedangkan yang lain-lain pada 2010 mengikuti model pengembangan linear sampai ke jurang kebangkrutan.

TENGGAT STARTUP ADALAH JUMLAH BANTING SETIR YANG MASIH BISA DILAKUKANNYA

Para entrepreneur yang sudah banyak makan asam garam sering membicarakan tenggat usaha mereka: sisa waktu untuk lepas landas jika tidak mau kandas. Tenggat ini biasanya dihitung dari sisa uang di bank dibagi pengeluaran bulanan atau dibagi rata-rata pengambilan uang per bulan dari akun itu. Misalnya, startup dengan rekening senilai US$1 juta di bank yang membelanjakan US$100 ribu per bulan diproyeksikan memiliki tenggat sepuluh bulan.

Startup yang kekurangan uang bisa memperpanjang tenggat dengan dua cara: MEMANGKAS BIAYA atau MENGGALANG MODAL TAMBAHAN.

Akan tetapi, ketika para entrepreneur memangkas biaya tanpa pandang bulu, mereka bisa saja tanpa sadar memangkas biaya yang seharusnya bisa dipergunakan untuk siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari. Jika pemangkasan mengakibatkan perlambatan siklus umpan balik, startup semata-mata terbantu mengulur kebangkrutannya.

Tenggat yang lebih pas adalah berapa kali lagi startup masih bisa banting setir: jumlah peluang tersisa untuk membuat perubahan fundamental dalam strategi bisnisnya. Perspektif macam itu menyiratkan cara lain untuk memperpanjang tenggat: banting setir lebih cepat. Dengan kata lain, startup harus mencari cara agar pembelajaran tervalidasi dapat tercapai dengan biaya lebih rendah atau dalam waktu lebih singkat. Itu pulalah tujuan utama dari semua teknik dalam model Lean Startup yang telah dibahas sejauh ini.

BUTUH KEBERANIAN UNTUK BANTING SETIR

Jika para entrepreneur yang pernah memutuskan banting setir ditanya, kebanyakan niscaya mengatakan bahwa mereka berharap kalau saja putusan itu mereka buat lebih cepat. Saya meyakini bahwa putusan lambat dibuat karena tiga penyebab.

Pertama-tama, indikator kinerja abal-abal mengakibatkan entrepreneur terlena dan mengambil simpulan keliru. Ini berbahaya karena tim lantas meyakini bahwa mereka tidak perlu berubah. Ketika orang-orang dipaksa untuk berubah padahal keyakinan mereka mengatakan lain, prosesnya lebih sukar, membutuhkan waktu lebih lama, dan mengarahkan pada hasil yang tidak pasti.

Kedua, ketika entrepreneur memiliki hipotesis yang sumir, hampir mustahil untuk merasakan kegagalan total. Padahal, tanpa kegagalan, biasanya tidak ada dorongan untuk melakukan perubahan radikal. Seperti yang sudah saya sebutkan sebelumnya, pendekatan “pokoknya luncurkan produk, lalu lihat saja nanti” bercela karena Anda pasti selalu sukses—sukses dalam melihat apa pun yang nanti terjadi. Kecuali dalam segelintir kasus, raihan awal cenderung multitafsir hingga Anda tidak akan tahu haruskah banting setir atau bertahan, haruskah mengubah arah atau tetap di jalur yang sama. Jika produk kita tidak terjual sama sekali, sudah jelas bahwa ada masalah. Namun, bagaimana kalau produk kita lumayan laku? Apa bedanya “tidak laku”, “lumayan laku”, dan “laku keras”? Lagi pula, dari mana kita tahu bahwa produk “laku” karena asumsi kita mengenai konsumen memang benar? Dari mana kita tahu mesti banting setir atau bertahan, mesti mengubah arah atau terus menempuh jalur yang sama? (Ingat kembali contoh Votizen, yang produk awalnya relatif populer. David Binetti tetap saja memutuskan banting setir kendati jumlah pengguna terus meningkat sebab dia mendapati bahwa sejumlah capaian indikator kinerja mementahkan hipotesis awalnya tentang konsumen. Bagaimana kita tahu mesti banting setir atau bertahan jika kita bahkan tidak mempunyai hipotesis yang jelas?)

Ketiga, banyak entrepreneur yang takut. Mengakui kegagalan bisa menurunkan mental, dan ini sangat berbahaya. Kebanyakan ketakutan terbesar para entrepreneur bukan jika visi mereka ternyata terbukti keliru, melainkan takut visi mereka dicap keliru kelewat dini. Rasa takut inilah yang terutama mengakibatkan para entrepreneur enggan mengerjakan minimum viable product, uji multivariat, dan teknik-teknik lain untuk menguji hipotesis. Ironisnya, rasa takut ini justru memperbesar risiko karena pengujian baru dikerjakan ketika visi telah disajikan secara utuh. Walaupun begitu, pada saat itu biasanya sudah terlambat untuk banting setir karena dana sudah menipis. Untuk menghindari nasib ini, para entrepreneur mesti menghadapi rasa takut dan siap gagal. Malahan, para entrepreneur terkenal, entah karena reputasi pribadi atau karena menjadi bagian dari organisasi tersohor, adakalanya mesti meneguhkan diri untuk gagal di depan umum.

Startup anyar di Silicon Valley bernama Path didirikan oleh para entrepreneur berpengalaman: Dave Morin, yang sebelumnya memimpin pengembangan platform Facebook; Dustin Mierau, desainer produk dan salah satu pencipta Macster; dan Shawn Fanning yang tenar berkat Napster. Mereka memutuskan mengeluarkan minimum viable product pada 2010. Karena para pendiri ini terkenal, MVP tersebut menarik perhatian dari pers, terutama dari blog teknologi dan startup. Sayangnya, produk mereka tidak menyasar para pemakai awal teknologi dan hasilnya, reaksi awal para bloger cenderung negatif. (Banyak entrepreneur gagal meluncurkan produk karena mereka takut akan reaksi macam ini dan mengkhawatirkan dampaknya terhadap optimisme seisi perusahaan. Daya tarik respons positif dari pers, terutama dalam industri “asal” mereka, sangatlah besar.)

Untungnya, tim Path berani mengabaikan rasa takut dan berfokus pada tanggapan konsumen. Hasilnya, mereka berhasil memperoleh umpan balik esensial dari para konsumen sungguhan. Tujuan Path adalah menciptakan jejaring sosial yang lebih personal dan tetap berkualitas seiring berjalannya waktu. Banyak orang merasa kewalahan di jejaring sosial yang sudah ada karena kebanyakan “teman”, entah itu mantan rekan kerja, kawan SMA, kerabat, dan kolega. Di tengah-tengah kelompok yang anggotanya demikian beragam, sukar untuk berbagi momen-momen pribadi. Path menempuh pendekatan tak biasa, contohnya membatasi jumlah koneksi sebanyak lima puluh saja, berdasarkan riset otak oleh antropolog Oxford, Robin Dunbar. Risetnya menunjukkan bahwa lima puluh adalah jumlah kasar hubungan personal seseorang pada satu waktu.

Di mata wartawan teknologi (dan banyak pemakai awal teknologi), jumlah koneksi dibatasi secara “artifisial” ini justru patut dicela. Mereka sudah biasa menggunakan produk jejaring sosial dengan beribu-ribu koneksi. Lima puluh sepertinya terlalu sedikit. Hasilnya, Path banyak dikritik di depan umum—sungguh cobaan yang sulit diabaikan. Namun, konsumen berbondong-bondong menggunakan layanan itu dan umpan balik mereka lain sekali dengan reaksi negatif di media massa. Para konsumen menyukai wadah yang lebih pribadi dan terus-menerus meminta fitur yang tidak tercantum dalam rencana awal produk, semisal fitur untuk menyampaikan perasaan mereka mengenai foto-foto teman dan fitur berbagi “momen video”.

Dave Morin merangkum pengalamannya sebagai berikut:

Karena latar belakang anggota tim, kami menghadapi ekspektasi yang sangat besar. Menurut saya, takkan jadi soal apa yang kami rilis; kami tetap saja akan sulit menjawab ekspektasi publik. Namun, yang penting bagi kami adalah melepas produk dan visi kami ke pasar seluas-luasnya untuk mendapatkan umpan balik dan membuat penyesuaian secepatnya. Kami uji teori-teori dan pendekatan kami untuk mencari tahu pendapat pasar. Mendengarkan umpan balik dengan pikiran terbuka. Dan, terus berinovasi ke arah yang menurut kami bermakna.

Kisah Path baru bermula, tetapi keberanian mereka dalam menghadapi pengkritik sudah terbayar. Andaikan perlu banting setir, mereka takkan takut. Mereka baru saja mendapatkan venture capital sebesar US$8,5 juta yang dihimpun oleh Kleiner Perkins Caufield & Byers. Berkat keberhasilan ini, Path dilaporkan menolak tawaran akuisisi senilai US$100 juta dari Google.2

RAPAT BANTING SETIR ATAU BERTAHAN

Untuk memutuskan banting setir, kita memerlukan pikiran yang jernih dan objektif.

Kita sudah membahas tanda-tanda perlunya banting setir: EKSPERIMEN PRODUK yang hasilnya kian lama kian merosot dan perasaan bahwa tim pengembangan produk semestinya LEBIH PRODUKTIF.

Kapan pun Anda melihat gejala-gejala itu, pertimbangkanlah untuk banting setir.

Putusan untuk banting setir memang berat secara emosional bagi startup mana pun dan alhasil perlu disampaikan secara bijaksana. Satu cara untuk mengatasi kendala ini adalah dengan menjadwalkan rapat rutin. Saya menyarankan agar startup menggelar rapat “banting setir atau bertahan” secara berkala. Berdasarkan pengalaman saya, rapat mingguan akan menjadi terlalu sering, sedang rapat bulanan terlalu jarang. Namun, tiap startup mesti mencari sendiri rentang waktu yang cocok.

Tiap rapat banting setir atau bertahan memerlukan partisipasi dari tim pengembangan produk dan tampuk pimpinan bisnis. Di IMVU, kami juga menyertakan penasihat luar yang dapat memberikan perspektif segar dan menginterpretasikan data dengan cara baru. Tim pengembangan produk harus membawa laporan lengkap hasil pengoptimalan produk berkala (bukan cuma laporan periode lawas), begitu juga data perbandingan berkala antara hasil nyata dan target. Tampuk pimpinan bisnis mesti membawa risalah terperinci percakapan dengan konsumen dan calon konsumen.

Mari kita tinjau contohnya dalam banting setir drastis yang dilakukan oleh sebuah perusahaan bernama Wealthfront. Perusahaan itu didirikan pada 2007 oleh Dan Carroll dan tidak lama berselang merekrut Andy Rachleff sebagai CEO. Andy adalah sosok yang sudah dikenal di Silicon Valley: dia merupakan salah satu founder dan mantan mitra di perusahaan venture capital Benchmark Capital, juga menjadi dosen kewirausahaan teknologi di Stanford Graduate School of Business. Saya kali pertama bertemu Andy ketika dia meminta dibuatkan studi kasus IMVU untuk mengajarkan proses yang kami terapkan guna membangun perusahaan kepada para mahasiswanya.

Misi Wealthfront adalah mengusik industri reksa dana, yaitu dengan menyuguhkan proses yang lebih transparan, mudah diakses, dan memberikan nilai tambah bagi investor kecil-kecilan. Namun, yang menjadikan kisah Wealthfront menarik bukanlah kondisinya sekarang, melainkan awal mulanya. Wealthfront mulanya adalah online game bernama kaChing, semacam liga fantasi untuk investor amatir. Siapa saja bisa membuka akun perdagangan virtual dan menyusun portofolio berdasarkan data pasar sungguhan tanpa perlu menginvestasikan uang sungguhan. kaChing dimaksudkan untuk mengenali bibit-bibit baru: pedagang saham amatir yang tidak punya sumber daya memadai untuk menjadi manajer aset, tetapi memiliki potensi menjanjikan. Para founder Wealthfront tidak bercita-cita untuk bergerak di bisnis online game; kaChing semata-mata merupakan bagian dari strategi canggih untuk mewujudkan visi besar mereka. Sejalan dengan model pengembangan inovasi yang disruptif, mereka mula-mula melayani konsumen yang tidak bisa berpartisipasi di pasar arus utama. Seiring berjalannya waktu, produk diharapkan menjadi semakin canggih sehingga para pengguna bisa memanfaatkannya untuk melayani (atau bersaing dengan) manajer aset profesional.

Untuk mengidentifikasi para pedagang saham amatir nan berbakat, Wealthfront membuat teknologi canggih untuk menilai kemampuan masing-masing manajer aset, menggunakan teknik-teknik rumit yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer pengelola dana. Dengan menggunakan metode itu, Wealthfront tidak saja bisa mengevaluasi laba atas investasi yang dihasilkan para manajer, tetapi juga bisa mengevaluasi keselarasan antara risiko yang mereka ambil dan strategi investasi yang mereka nyatakan. Dengan begitu, para manajer aset yang meraih laba besar melalui investasi lewat perjudian gegabah (misalnya berinvestasi di luar area keahlian mereka) akan mendapat peringkat lebih rendah daripada manajer-manajer yang mampu menaklukkan pasar berkat keterampilan mereka.

Dengan menggunakan kaChing, Wealthfront bermaksud menguji dua asumsi lompatan nekat:

Di antara semua pemain game, sekian persen yang signifikan akan menunjukkan bakat menjanjikan sebagai manajer aset virtual sehingga pantas menjadi manajer aset sungguhan (hipotesis nilai tambah).

Game akan bertumbuh dengan model pertumbuhan viral dan meraih pemasukan dengan model bisnis freemium. Game bisa dimainkan secara cuma-cuma, tetapi tim berharap sekian persen pemain akan menyadari bahwa kemampuan dagang mereka payah dan alhasil bersedia menjadi konsumen yang membayar begitu Wealthfront mulai menawarkan layanan manajemen aset sungguhan (hipotesis pertumbuhan).

kaChing mula-mula sukses besar, menarik lebih dari 450.000 pemain pada peluncuran awalnya. Pada saat ini, Anda sudah selayaknya curiga melihat indikator kinerja abal-abal seperti itu. Banyak perusahaan yang kurang disiplin akan serta-merta merayakan kesuksesan dan merasa bahwa masa depan mereka sudah aman, tetapi Wealthfront telah mengidentifikasi asumsi-asumsinya dengan jelas dan alhasil mampu menilai raihan tersebut dengan lebih saksama. Pada saat Wealthfront siap meluncurkan produk keuangan berbayarnya yang pertama, hanya tujuh manajer amatir yang layak mengelola uang orang lain, jauh dari prakiraan ideal. Setelah produk berbayar diluncurkan, Wealthfront bisa mengukur persentase peralihan dari pemain biasa menjadi konsumen yang membayar. Angkanya ternyata mengecewakan karena nyaris nol. Berdasarkan model awal, Wealthfront memperkirakan bahwa ratusan konsumen akan mendaftar untuk layanan berbayar, tetapi nyatanya hanya empat belas.

Tim dengan gigih mencari cara untuk memperbaiki produk, tetapi semua yang mereka kerjakan tidak memberikan hasil yang menjanjikan. Sudah waktunya menggelar rapat banting setir atau bertahan.

Jika dalam rapat penting itu yang tersedia hanyalah data yang sudah kita bahas sejauh ini, Wealthfront niscaya akan kesulitan karena mereka hanya mengetahui bahwa strategi yang tengah dijalankan tidak berhasil, tanpa tahu apa yang harus diperbaiki. Itulah sebabnya, seperti yang sudah saya rekomendasikan, penting sekali untuk melakukan investigasi pada alternatif-alternatif yang tersedia. Untungnya, Wealthfront sudah melakukan dua hal dalam rangka investigasi tersebut.

Yang pertama, mereka berbincang-bincang dengan sejumlah manajer investasi profesional, dimulai dari John Powers, kepala badan penanaman modal Stanford University, yang ternyata bereaksi dengan sangat positif. Strategi Wealthfront berdasar pada asumsi bahwa para manajer investasi profesional akan enggan bergabung ke sistem mereka karena meningkatnya transparansi akan mengancam otoritas mereka sebagai pakar. Powers ternyata tidak merasa seperti itu. CEO Andy Rachleff kemudian bercakap-cakap dengan manajer investasi profesional lainnya dan membawa pulang hasilnya ke perusahaan. Simpulannya adalah sebagai berikut:

Para manajer investasi yang sukses tidak takut akan transparansi karena proses yang transparan justru akan menegaskan bahwa mereka betul-betul ahli.

Para manajer investasi ternyata kerepotan mengelola bisnis saking banyaknya klien. Oleh sebab itu, mereka mengutip nilai investasi minimal yang tinggi untuk membatasi jumlah klien baru.

Masalah kedua ini begitu parah hingga Wealthfront harus membendung banjir panggilan dari para profesional yang tiba-tiba meminta untuk bergabung dengan layanan mereka. Kaum profesional ini adalah contoh klasik pemakai awal yang mafhum bahwa produk yang sudah ada bisa dikembangkan lebih lanjut untuk membantu mereka memperoleh keunggulan kompetitif.

Yang kedua, Wealthfront mengumpulkan informasi kualitatif penting lewat percakapan dengan para konsumen. Rupanya, mereka bingung karena situs web kaChing mewadahi pengelolaan portofolio virtual dan juga portofolio nyata. Alih-alih menjadikannya cara cerdik untuk menjaring konsumen, strategi freemium justru membuat para konsumen bingung akan positioning perusahaan.

Data ini menjadi bekal dalam rapat banting setir atau bertahan. Sementara semua orang hadir, tim memperdebatkan mesti mengambil tindakan apa untuk menjamin masa depan perusahaan. Strategi yang sudah dijalankan memang tidak berhasil, tetapi banyak karyawan yang takut meninggalkan bisnis online game. Bagaimanapun, pembuatan online game adalah bagian dari komitmen awal mereka. Staf sudah menginvestasikan sekian banyak waktu dan energi untuk membuat serta melayani para konsumen. Menyadari bahwa energi tersebut ternyata tersia-sia amatlah menyakitkan.

Wealthfront memutuskan bahwa strategi awal tidak bisa dipertahankan lagi. Walaupun begitu, perusahaan mensyukuri pembelajaran yang sudah dilaluinya. Jika tim belum merilis produk yang sudah ada sekarang, perusahaan takkan tahu bahwa banting setir memang perlu. Malahan, pengalaman itu mengajarkan sesuatu yang esensial mengenai visi mereka. Menurut Andy, “Yang sesungguhnya ingin kami ubah bukanlah siapa yang mengelola investasi, melainkan siapa yang punya akses ke pengelola investasi paling piawai. Kami mulanya mengira bahwa kami perlu membangun bisnis yang diawaki manajer amatir terlebih dahulu agar manajer profesional mau bergabung, tetapi untungnya, yang demikian ternyata tidak perlu.”

Perusahaan banting setir dengan meninggalkan para konsumen game, beralih ke penyediaan layanan yang memerantarai konsumen untuk berinvestasi dengan bantuan manajer profesional. Di permukaan, banting setir tersebut terkesan drastis karena perusahaan mengubah positioning, nama, dan strategi kemitraannya. Sejumlah besar fitur yang sudah dibuat malah disingkirkan juga. Namun, pada intinya, banyak hal yang ternyata tetap sama. Pekerjaan paling berharga yang sudah dilakukan perusahaan adalah membuat teknologi untuk mengevaluasi keefektifan kinerja manajer dan ini pulalah yang menjadi landasan dari bisnis anyar Wealthfront. Itulah pokok dari banting setir: Anda tidak perlu membuang semua yang sudah Anda buat dan mulai dari nol, tetapi tinggal merumuskan ulang kegunaan produk dan memanfaatkan pelajaran yang sudah Anda petik untuk mengarahkan usaha ke arah yang lebih positif.

Selepas banting setir, Wealthfront kini berkembang pesat. Sistem buatan perusahaan itu mewadahi investasi sebesar US$180 juta lebih dan diawaki lebih dari empat puluh manajer profesonal.3 Wealthfront baru-baru ini dinobatkan sebagai satu dari sepuluh perusahaan bidang keuangan paling inovatif oleh Fast Company.4 Perusahaan tersebut terus beroperasi dengan luwes dan sigap, memperbesar skalanya sejalan dengan prinsip-prinsip pertumbuhan yang dijabarkan pada Bab 12. Wealthfront juga merupakan penganjur utama teknik pengembangan bernama rilis kontinu, yang akan kita bahas dalam Bab 9.

LUPUT BANTING SETIR

Putusan untuk banting setir teramat sukar sehingga banyak perusahaan yang luput melakukannya. Saya berharap bisa mengklaim bahwa tiap kali saya dihadapkan pada keharusan untuk banting setir, saya mampu melakukannya dengan baik, nyatanya tidak demikian. Malah, saya pernah juga gagal dalam membanting setir.

Beberapa tahun setelah IMVU berdiri, perusahaan telah meraih sukses besar. Bisnis telah bertumbuh sehingga meraup pemasukan bulanan US$1 juta lebih; kami telah menciptakan lebih dari dua puluh juta avatar untuk konsumen. Kami telah menambah modal melalui beberapa ronde pendanaan dan, sama seperti perekonomian global, kami maju pesat. Namun, bahaya sejatinya tengah membayang.

Tanpa sadar, kami terperosok ke dalam perangkap klasik startup. Saking suksesnya, kami melupakan prinsip-prinsip yang melandasi usaha kami. Akibatnya, kami luput banting setir, bahkan ketika keharusan tersebut sudah tampak terang benderang di depan mata kami.

Kami telah membangun organisasi yang piawai mengerjakan berbagai aktivitas di bab-bab terdahulu: menciptakan minimum viable product untuk menguji ide baru dan melakukan eksperimen untuk mengutak-atik mesin pertumbuhan. Sebelum kami mencicipi kesuksesan, banyak orang yang menyarankan agar kami urung membuat minimum viable product “berkualitas rendah” dan menempuh pendekatan eksperimental. Mereka mendorong agar kami langsung mengejar kesempurnaan dan berfokus pada kualitas alih-alih kecepatan kerja. Kami mengabaikan saran itu karena menganggap bahwa kerja cepat memberikan lebih banyak manfaat. Setelah pendekatan kami terbukti tepat, berubahlah nasihat yang kami terima. Kami disarankan untuk bertahan di jalan yang sudah kami tempuh sebab “kesuksesan tidak bisa digugat”. Kami lebih menyukai saran ini, tetapi nasihat tersebut sama kelirunya dengan yang semula.

Anda tentu ingat bahwa alasan di balik pembuatan MVP berkualitas rendah adalah karena mengembangkan fitur-fitur di luar yang diinginkan para pemakai awal sama halnya dengan pemborosan. Namun, logika berpikir seperti itu ada batasnya. Begitu Anda sukses menjaring para pemakai awal, Anda pasti ingin menjual kepada para konsumen umum. Konsumen umum memiliki keinginan lain dan lebih banyak menuntut.

Yang perlu kami kerjakan adalah banting setir segmen konsumen. Kejadiannya adalah saat perusahaan menyadari bahwa produk yang dibuatnya memecahkan persoalan sungguhan yang dirasakan oleh konsumen sungguhan, tetapi bukan konsumen itu yang semula disasar oleh perusahaan. Dengan kata lain, hipotesis produk baru terkonfirmasi sebagian. (Banting setir semacam itu dijelaskan di bab ini dalam kisah Votizen sebelumnya.)

Banting setir segmen konsumen sukar dilakukan terutama karena, seperti yang IMVU sadari berkat pelajaran pahit, tindakan yang membuat kami sukses di kalangan pemakai awal justru berkebalikan dengan tindakan yang perlu kami kerjakan agar sukses di kalangan konsumen umum. Kami tidak tahu persis faktor-faktor apa saja yang menggerakkan mesin pertumbuhan kami. Kami juga mulai memercayai indikator kinerja abal-abal. Kami urung berpatokan pada jenjang pembelajaran untuk menilai perkembangan kami. Kami terlena melihat angka-angka kumulatif yang begitu menggairahkan, mulai dari jumlah konsumen yang membayar dan pengguna aktif, sampai tingkat retensi yang besar. Di balik raihan nan cemerlang, kami seharusnya mafhum bahwa upaya kami untuk mengutak-atik mesin telah mencapai titik stagnan, pertanda klasik bahwa kami perlu banting setir.

Contohnya, berbulan-bulan kami berusaha mendongkrak tingkat aktivasi produk (persentase konsumen baru yang naik kelas menjadi konsumen aktif), yang masih saja rendah. Kami mengerjakan macam-macam eksperimen: memperbaiki kebergunaan, mempraktikkan teknik persuasi anyar, menggulirkan program insentif, membuat misi-misi baru untuk pengguna, menambahkan fitur-fitur semacam game. Dinilai sendiri-sendiri, banyak di antara fitur baru dan upaya pemasaran kami yang sukses. Kami mengukur semuanya dengan saksama menggunakan uji multivariat. Namun, bila dinilai secara agregat, dalam kurun berbulan-bulan, kami melihat bahwa kenaikan pertumbuhan IMVU tidak bermakna. Tingkat aktivasi sekalipun, yang merupakan fokus utama kami, merangkak naik sedikit sekali.

Kami mengabaikan tanda-tanda bahaya karena perusahaan tetap bertumbuh dengan kurva “ke kanan atas” bulan demi bulan. Namun, kami sudah kehabisan konsumen di pasar pemakai awal. Biaya per pertambahan konsumen pun sukar kami pertahankan. Sementara kami terus mendorong tim pemasaran untuk mencari konsumen baru, mereka terpaksa merambah ke pasar konsumen umum, tetapi para konsumen umum ini kurang bisa memaklumi produk yang alakadarnya. Tingkat aktivasi dan monetisasi konsumen baru kemudian mulai merosot, yang meningkatkan biaya untuk menjangkau konsumen baru lainnya. Akhirnya, kurva pertumbuhan kami bergerak mendatar dan mesin pertumbuhan kami mandek.

Kelewat lama berselang, barulah kami membuat perubahan yang diperlukan untuk memperbaiki situasi. Untuk banting setir, tentu saja kami harus kembali ke tahap-tahap paling mendasar dan memulai siklus akuntansi inovasi dari awal. Kesannya seolah-olah perusahaan kami baru berdiri untuk kali kedua. Kami sudah sangat mahir melakukan pengoptimalan, utak-atik mesin, dan pengulangan, tetapi sepanjang prosesnya, kami melupakan tujuan utama kegiatan-kegiatan itu: menguji hipotesis yang jelas dalam rangka mewujudkan visi perusahaan. Sebaliknya, kami malah mengejar pertumbuhan, pemasukan, dan laba belaka.

Demikianlah, kami perlu belajar mengenal para konsumen umum. Para desainer interaksi mengomandoi perjalanan kami dengan menyusun arketipe konsumen yang konkret berdasarkan percakapan dan observasi langsung yang ekstensif. Berikutnya, kami harus berinvestasi besar-besaran untuk merombak desain agar produk jauh lebih mudah digunakan. Karena kami terlampau fokus mengutak-atik komponen yang kecil-kecil, kami berhenti menggelontorkan investasi besar-besaran macam itu, dan lebih memilih untuk berinvestasi pada eksperimen berisiko rendah dan berimbal kecil.

Akan tetapi, investasi untuk kualitas, desain, dan proyek-proyek besar tidak lantas mengakibatkan IMVU beranjak dari akarnya yang serba-eksperimental. Sebaliknya, begitu kami menyadari kekeliruan dan membanting setir, kebiasaan kami bereksperimen justru sangat bermanfaat. Kami membuat kotak pasir untuk eksperimen, sebagaimana yang dijabarkan pada Bab 12, dan mengerahkan tim lintas keahlian untuk menggarap desain ulang besar-besaran ini. Seiring pengerjaannya, tim tersebut senantiasa menguji desain baru dengan cara membandingkannya dengan yang lama. Mulanya, desain baru menunjukkan hasil lebih jelek ketimbang desain lama, seperti yang kerap terjadi. Dibandingkan desain lama, desain baru kekurangan sejumlah fitur dan fungsi, juga mengandung beberapa kesalahan baru. Namun, tim terus memperbaiki desain sampai, berbulan-bulan kemudian, desain baru menunjukkan performa lebih unggul. Desain baru ini meletakkan fondasi bagi pertumbuhan kami pada masa mendatang.

Fondasi ini ternyata berbuah manis. Pada 2009 pemasukan kami berlipat lebih dari dua kali, yakni mencapai US$25 juta per tahun. Namun, kami mungkin sudah menikmati kesuksesan itu lebih awal andaikan kami lebih cepat banting setir.5

KATALOG BANTING SETIR

Banting setir beragam jenisnya. Banting setir kerap disamakan dengan berubah, tetapi pengertiannya sesungguhnya lebih spesifik.

Banting setir merujuk pada perubahan terstruktur yang dirancang untuk MENGUJI HIPOTESIS BARU FUNDAMENTAL mengenai produk, model bisnis, dan mesin pertumbuhan.

Banting Setir ke Cabang

Dalam kasus ini, yang mula-mula dianggap sebagai sekadar sebuah fitur dalam produk menjadi produk utuh sendiri. Banting setir seperti inilah yang dilakukan oleh Votizen ketika beralih dari layanan jejaring sosial menjadi produk yang lebih sederhana, yaitu hanya untuk menghubungkan pemilih dengan wakil rakyat.

Banting Setir ke Luar

Dalam situasi sebaliknya, terkadang sebuah fitur tidak cukup untuk menyokong keseluruhan produk. Yang mula-mula adalah keseluruhan produk lantas menjadi satu fitur dari sebuah produk yang lebih besar.

Banting Setir Segmen Konsumen

Kejadiannya adalah ketika perusahaan membuat produk yang memecahkan persoalan yang sungguh-sungguh dirasakan oleh konsumen di lapangan, tetapi konsumen tersebut bukanlah yang semula disasar. Dengan kata lain, hipotesis produk baru terkonfirmasi sebagian karena memecahkan persoalan yang tepat, tetapi untuk konsumen yang berbeda dari yang sebelumnya diperkirakan.

Banting Setir Kebutuhan Konsumen

Semakin kita mengenal para konsumen, terkadang menjadi jelas bahwa persoalan yang hendak kita pecahkan sejatinya tidak terlalu penting bagi mereka. Di sisi lain, berkat keakraban dengan para konsumen, kita lantas menemukan persoalan lain yang ternyata penting dan bisa kita pecahkan.

Bergantung pada situasi, untuk memecahkan persoalan tersebut, kita mungkin hanya perlu MEMOSISIKAN ULANG PRODUK, atau adakalanya justru harus MEMBUAT PRODUK YANG SAMA SEKALI BARU.

Banting setir ini dilakukan ketika hipotesis produk baru terkonfirmasi sebagian; konsumen sasaran memiliki persoalan yang layak dipecahkan, hanya saja bukan masalah yang semula kita perkirakan.

Contoh yang terkenal adalah waralaba Potbelly Sandwich Shop, yang kini mempunyai lebih dari dua ratus cabang. Didirikan sebagai toko barang antik pada 1977, para pemiliknya mulai menjual roti isi untuk mendongkrak kunjungan ke toko mereka. Tidak lama berselang, mereka banting setir ke ranah bisnis yang sama sekali berbeda.

Banting Setir Wadah

Banting setir wadah dilakukan ketika sebuah perusahaan mula-mula hanya membuat produk, tetapi kemudian mendirikan wadah khusus untuk menjual produk tersebut guna mendongkrak posisi tawarnya atau sebaliknya. Yang paling umum ketika startup yang awalnya hanya membuat wadah beralih menjual aplikasi-aplikasi unggulan lewat wadah tersebut. Dalam perkembangannya, wadah ini muncul sebagai sarana yang dimaksimalkan oleh pihak ketiga sebagai cara untuk menjual produk yang berhubungan ciptaan mereka sendiri. Namun, aturan ini tidak selalu kaku dan terkadang perusahaan harus membanting setir beberapa kali.

Banting Setir Arsitektur Bisnis

Banting setir ini meminjam konsep dari Geoffrey Moore, yang menyoroti bahwa perusahaan umumnya mengikuti satu dari dua arsitektur bisnis: margin besar, volume kecil (model sistem kompleks) atau margin kecil, volume besar (model operasi volume).6 Yang pertama sering diasosiasikan dengan B2B atau siklus penjualan perusahaan, sedangkan yang kedua lazimnya diasosiasikan dengan penjualan langsung ke konsumen perorangan (meskipun terdapat perkecualian untuk kedua-duanya). Banting setir arsitektur bisnis adalah ketika perusahaan mengubah arsitektur bisnisnya. Sejumlah perusahaan beralih dari margin besar, volume kecil dengan cara merambah pasar terbuka (contohnya adalah teknologi mesin pencari Google, yang digabungkan oleh perusahaan itu ke dalam sebuah peranti yang dijual untuk umum, bernama Google Search Appliance); yang lain, mula-mula dirancang untuk pasar terbuka, tetapi ternyata membutuhkan siklus penjualan yang lama dan mahal.

Banting Setir Penjaringan Nilai Tambah

Terdapat banyak cara untuk menjaring nilai tambah yang diciptakan oleh perusahaan. Metode ini umumnya dikenal dengan istilah monetisasi atau model pemasukan. Menurut saya, istilah tersebut berkonotasi terlalu sempit. Wacana monetisasi menyiratkan bahwa “fitur” bisa diambil dari atau ditambahkan ke sebuah produk sesuka hati. Padahal, nilai tambah sejatinya adalah turunan dari sebuah produk secara keseluruhan dan berkelindan dengan hipotesis dasar produk tersebut. Ketika perusahaan mengubah caranya untuk menangkap nilai tambah, dampaknya bisa merambat ke aspek-aspek bisnis yang lain seperti pengembangan produk, strategi pemasaran, dan lain-lain.

Banting Setir Mesin Pertumbuhan

Seperti yang nanti akan kita saksikan di Bab 10, terdapat tiga jenis mesin penggerak pokok yang menyokong pertumbuhan startup: model viral, balik terus, dan berbayar. Ketika melakukan banting setir jenis ini, perusahaan mengubah strategi pertumbuhannya demi mencapai pertumbuhan yang lebih cepat atau lebih menguntungkan. Lazimnya, tetapi tidak selalu, banting setir mesin pertumbuhan juga mengharuskan perusahaan mengganti caranya dalam menjaring nilai tambah.

Banting Setir Saluran

Menurut terminologi penjualan konvensional, mekanisme untuk mengantarkan produk kepada konsumen diistilahkan sebagai saluran penjualan atau saluran distribusi. Contohnya, barang kemasan dijual di toko eceran, mobil dijual di cabang penyalur, sedangkan perangkat lunak untuk perusahaan dijual (dengan banyak pengubahsuaian) oleh firma konsultan dan layanan profesional. Kondisi saluran kerap memengaruhi harga, fitur, dan daya saing produk. Banting setir saluran dilakukan ketika perusahaan menyadari bahwa solusi mendasar yang sama dapat disajikan melalui saluran yang berbeda dengan lebih efektif. Kapan pun sebuah perusahaan meninggalkan proses penjualan yang mulanya rumit untuk “menjual secara langsung” kepada pemakai di hilir, yang demikian adalah contoh banting setir saluran.

Berkat kemampuannya mengobrak-abrik saluran penjualan konvensional, internet dianggap menebarkan pengaruh yang disruptif terhadap bidang-bidang industri yang dahulu membutuhkan saluran penjualan dan distribusi yang rumit, semisal koran, majalah, dan perbukuan.

Banting Setir Teknologi

Terkadang sebuah perusahaan menemukan cara untuk mencapai solusi yang sama menggunakan teknologi yang sama sekali berbeda. Banting setir teknologi lebih umum dijumpai di kalangan bisnis yang sudah mapan.

Dengan kata lain, banting setir adalah sebentuk INOVASI PENYOKONG, penyesuaian kecil yang dirancang untuk MEMIKAT DAN MEMPERTAHANKAN basis konsumen yang sudah ada.

Perusahaan-perusahaan mapan piawai melakukan banting setir jenis ini karena tidak banyak yang berubah. Segmen konsumen tetap sama, persoalan konsumen sama, model penjaring nilai tambah sama, dan mitra penyalur juga sama. Satu-satunya pertanyaan, apakah teknologi baru tersebut memiliki harga bersaing dan/atau memberikan kinerja lebih baik ketimbang teknologi yang sudah ada.

BANTING SETIR BERARTI MEMBUAT HIPOTESIS BARU MENGENAI STRATEGI

Banting setir yang dijabarkan di atas tentu sudah tidak asing lagi bagi Anda yang mengakrabi kajian strategi bisnis, tetapi sekadar banting setir saja tidak cukup jika tidak dibarengi perumusan strategi baru yang solid. Yang dilematis dari contoh kasus banting setir terkenal adalah, hanya hasil akhir strategi sukses ini yang mencolok, bukan prosesnya. Kebanyakan pembaca mengetahui bahwa maskapai Southwest dan jaringan supermarket Walmart adalah contoh inovasi disruptif berbiaya rendah di pasarnya masing-masing; bahwa Microsoft adalah contoh monopoli platform, dan bahwa Starbucks mempunyai daya dongkrak sebuah merek premium yang tangguh. Yang kerap kurang disadari adalah bahwa untuk menemukan strategi-strategi tersebut, diperlukan banting setir terlebih dahulu. Perusahaan-perusahaan cenderung mencitrakan para founder heroik sebagai juru selamat yang memiliki ide cemerlang dan mengesankan, seolah-olah kesuksesan memang sudah niscaya.

Oleh sebab itu, meski startup sering kali banting setir untuk mempraktikkan strategi yang serupa strategi perusahaan sukses, penting untuk tidak terlalu terpaku pada analogi ini. Sukar sekali untuk mengetahui apakah analogi yang kita buat memang tepat. Apakah kita telah meniru fitur-fitur yang esensial ataukah hanya yang remeh-temeh? Akankah pendekatannya cocok dengan industri yang kita geluti? Akankah strategi yang sukses pada masa lalu bisa berhasil pula pada masa kini? Lebih pas apabila kita memahami banting setir sebagai pembuatan hipotesis baru mengenai strategi, yang kemudian ditindaklanjuti dengan pembuatan minimum viable product untuk mengujinya.

Bagi bisnis apa pun yang sedang bertumbuh, banting setir adalah bagian tak terpisahkan dari kehidupan sehari-hari. Bahkan, sesudah meraih kesuksesan awal, sebuah perusahaan mesti terus banting setir. Mereka yang familier dengan wacana tentang siklus hidup teknologi yang ditelurkan oleh teoretikus seperti Geoffrey Moore barangkali mengenal sejumlah banting setir di tahap lanjut berdasarkan namanya: Chasm, Tornado, Bowling Alley. Para pembaca kajian tentang inovasi disruptif yang dipelopori oleh Clayton Christensen dari Harvard tentu mengenal perusahaan-perusahaan mapan yang gagal banting setir ketika perlu. Bagi para manajer kontemporer, penting sekali untuk memiliki kemampuan mencocokkan teori dengan situasi yang mereka hadapi agar dapat menerapkan rekomendasi yang tepat pada saat yang tepat.

Para manajer mungkin sudah kewalahan gara-gara banjir buku yang menyerukan mereka agar beradaptasi, berubah, merumuskan ulang, atau merombak bisnis mereka. Banyak buku dalam kategori ini menyampaikan seruan secara panjang lebar, tetapi tidak spesifik dalam memberikan saran.

Banting setir bukan sekadar seruan untuk berubah.

Camkan baik-baik bahwa banting setir adalah PERUBAHAN TERSTRUKTUR yang dirancang untuk MENGUJI HIPOTESIS FUNDAMENTAL BARU tentang produk, model bisnis, dan mesin pertumbuhan.

Banting setir adalah bagian kunci dari metode Lean Startup. Dengan banting setir, perusahaan yang mempraktikkan Lean Startup menjadi tangguh, bahkan ketika menghadapi kesalahan: jika kita salah belok, kita sudah memiliki perangkat yang membantu kita menyadari kekeliruan itu dan ketangkasan untuk mencari jalan lain.

* * *

Dalam Bagian Dua, kita telah menelaah ide startup mulai dari lompatan nekatnya, menguji asumsi itu menggunakan minimum viable product, memanfaatkan akuntansi inovasi dan indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti untuk mengevaluasi hasil, dan membuat putusan untuk banting setir atau bertahan.

Saya telah menjabarkan topik-topik tersebut secara saksama untuk mempersiapkan tahap berikutnya. Di atas kertas, proses-proses yang diuraikan di sini mungkin terkesan eksak, lugas, dan simpel. Di lapangan, diperlukan sesuatu yang lain. Kita sudah belajar menyetir pelan-pelan. Kini, kita harus belajar mengebut. Meletakkan fondasi yang kokoh hanyalah langkah pertama untuk mencapai target kita sebenarnya: akselerasi.[]

Bagian Tiga

NYALAKAN MESIN

Sebagian besar putusan yang mesti dibuat oleh startup tidaklah hitam putih. Seberapa sering kita harus merilis produk? Adakah alasan khusus untuk merilis produk secara mingguan alih-alih harian, kuartalan, atau tahunan? Rilis produk memakan biaya operasional dan alhasil, dari kacamata efisiensi, perilisan sering kali mengurangi waktu yang tersisa untuk mengembangkan produk itu sendiri. Walaupun begitu, terlalu lama menunda perilisan dapat mengakibatkan pemborosan paling fatal, yakni mengeluarkan produk yang ternyata tidak diinginkan siapa pun.

Berapa banyak waktu dan energi yang harus ditanamkan perusahaan ke dalam infrastruktur dan perencanaan awal guna mengantisipasi kesuksesan? Jika terlalu banyak, sama artinya Anda memboroskan waktu nan berharga yang semestinya dapat dimanfaatkan untuk pembelajaran. Jika terlalu sedikit, bisa-bisa Anda luput mengambil keuntungan dari kesuksesan awal dan kehilangan pasar di tangan pengikut yang gesit.

Apa yang harus dikerjakan karyawan sehari-hari? Bagaimana kita menilai kinerja pembelajaran seseorang dalam sebuah organisasi? Struktur departemen yang konvensional mengotak-ngotakkan pekerja sehingga tetap fokus dalam keahlian masing-masing, entah itu pemasaran, penjualan, atau pengembangan produk. Namun, bagaimana jika kolaborasi lintas keahlian justru lebih menguntungkan bagi perusahaan? Startup membutuhkan struktur organisasi khusus guna mengadang ketidakpastian ekstrem yang menjadi musuh utamanya.

Gerakan produksi ramping menghadapi persoalan serupa di wilayah pabrik. Jawaban atas persoalan itu relevan pula untuk startup, dengan sedikit penyesuaian.

Ketika sebuah organisasi beralih dari proses konvensional ke proses ramping ala Lean Startup, persoalan kritis pertama yang mengemuka adalah aktivitas mana yang menciptakan nilai tambah dan mana yang merupakan pemborosan? Begitu Anda bisa membedakannya, Anda bisa mulai menggunakan teknik-teknik Lean Startup untuk membersihkan sumber-sumber pemborosan dan meningkatkan efisiensi kegiatan-kegiatan penghasil nilai tambah. Supaya bisa digunakan oleh sebuah startup, teknik-teknik tersebut harus disesuaikan dengan kondisi masing-masing usaha. Seperti yang sudah disampaikan dalam Bab 3:

NILAI TAMBAH dalam sebuah startup tidak bergantung pada jumlah barang yang diciptakannya, tetapi bergantung pada PEMBELAJARAN TERVALIDASI yang sudah dilakukannya dalam rangka membangun bisnis berkesinambungan.

Produk apa yang betul-betul diinginkan konsumen? Bagaimana cara menumbuhkan bisnis kita? Siapa konsumen kita? Manakah konsumen yang pantas kita dengar dan mana yang pantas kita abaikan? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang perlu dijawab sesegera mungkin untuk memaksimalkan peluang sukses startup. Inilah yang menciptakan nilai tambah bagi startup.

Dalam Bagian Tiga, kita akan membahas sejumlah teknik agar perusahaan yang mempraktikkan metodologi Lean Startup bisa bertumbuh tanpa mengorbankan kecepatan dan keluwesan yang adalah urat nadi tiap startup. Kontras dengan keyakinan umum, kelambanan dan birokrasi bukanlah nasib yang niscaya bagi perusahaan ketika sudah matang. Saya memercayai bahwa asalkan fondasinya tepat, startup yang mempraktikkan metodologi Lean Startup bisa bertumbuh menjadi perusahaan berskala besar yang tetap luwes, fokus pada pembelajaran, dan memiliki kultur inovasi.

Dalam Bab 9, akan kita lihat cara Lean Startup memanfaatkan batch kecil. Sebagaimana produksi ramping yang melakukan pendekatan just-in-time untuk membuat produk, alhasil mengurangi perlunya inventarisasi di dalam proses, Lean Startup menganjurkan pembesaran skala secara just-in-time, dengan cara melakukan eksperimen produk tanpa menggelontorkan investasi besar-besaran di awal untuk perencanaan dan desain.

Bab 10 akan mengeksplorasi indikator kinerja yang mesti digunakan startup untuk memahami pertumbuhannya seiring dengan pertambahan jumlah konsumen dan perambahan ke pasar yang baru. Pertumbuhan berkesinambungan dimotori oleh satu dari tiga mesin pertumbuhan: berbayar, viral, atau balik terus. Setelah jenis mesin pertumbuhannya teridentifikasi, startup kemudian dapat mengarahkan energinya ke tempat-tempat yang paling efektif untuk menumbuhkan bisnis. Tiap mesin pertumbuhan membutuhkan indikator-indikator kinerja tertentu untuk mengevaluasi kesuksesan produk baru dan mengurut-urutkan prioritas eksperimen. Ketika digunakan dengan metode akuntansi inovasi yang dipaparkan pada Bab Dua, indikator kinerja tersebut membantu startup mengetahui kapan pertumbuhannya terancam mandek sehingga bisa banting setir dengan segera.

Bab 11 menunjukkan cara membangun organisasi adaptif, yakni dengan menanamkan sejumlah proses di dalam organisasi agar tetap luwes sekalipun sudah bertumbuh besar. Akan kita lihat dengan cara apa teknik-teknik yang dipinjam dari produksi ramping, semisal Analisis Lima Mengapa, dapat membantu startup bertumbuh tanpa menjadi birokratis atau disfungsional. Akan kita lihat juga betapa disiplin ramping bisa mengantarkan startup untuk menjadi perusahaan mapan dengan manajemen organisasi dan operasional nan unggul.

Dalam Bab 12, kita kembali lagi ke awal. Ketika startup telah tumbuh menjadi perusahaan mapan, perusahaan tersebut niscaya menghadapi tantangan yang mengharuskannya untuk terus berinovasi. Kita akan melihat bahwa keunggulan pertumbuhan pesat startup sukses adalah kemampuan perusahaan tersebut untuk mempertahankan kultur kewirausahaannya, bahkan saat startup menjadi kian mapan. Perusahaan dewasa ini mesti belajar untuk bukan saja mengelola inovasi penyokong, melainkan juga inovasi disruptif.

Salah besar jika kita menganggap bahwa INOVASI adalah proses yang niscaya ditinggalkan sebuah startup ketika ia menjadi MATANG.

Sebaliknya, perusahaan modern harus piawai mengerjakan banyak hal secara paralel. Untuk itu, akan kita telaah teknik-teknik untuk mendirikan dan memupuk tim penghasil inovasi di dalam perusahaan mapan.

Saya juga membubuhkan epilog berjudul “Jangan Boros”, yang menjajaki apa kiranya dampak dari kesuksesan gerakan Lean Startup, menempatkannya dalam konteks historis (termasuk peringatan yang bisa kita petik dari gerakan-gerakan terdahulu), dan arahnya pada masa mendatang.[]

9

Batch

DALAM buku Lean Thinking, James Womack dan Daniel Jones mengisahkan betapa salah seorang penulis sempat memasukkan sekian banyak buletin ke amplop dibantu kedua anaknya yang masih kecil. Tiap amplop harus ditulisi alamat, ditempeli prangko, diisi buletin, dan dilem. Kedua anak perempuannya, yang berumur 6 dan 9 tahun, mengetahui cara menyelesaikan pekerjaan itu. “Pertama-tama, Ayah harus melipat semua buletin. Kemudian, amplop dilem semua. Baru ditempeli prangko.” Ayah mereka ingin menyelesaikan pekerjaan secara kontraintuitif: merampungkan tiap amplop satu-satu. Kedua anak itu—sama seperti sebagian besar dari kita—mengira bahwa cara itu “merepotkan!” Maka, dia dan kedua putrinya membagi amplop jadi dua dan bersaing untuk mencari tahu siapa yang selesai duluan.

Sang ayah menang balapan, tetapi bukan cuma karena dia sudah dewasa. Penyebabnya karena pendekatan satu-satu lebih cepat sekalipun kesannya tidak efisien. Ini telah terkonfirmasi dalam banyak studi, termasuk salah satu yang direkam di video.1

PENDEKATAN SATU-SATU disebut “proses satu unit” dalam produksi ramping. Proses tersebut cepat karena ukuran batch-nya kecil.

Ketika kita bekerja bertahap, “ukuran batch” merujuk pada jumlah unit kerja yang berpindah dari satu tahap ke tahap berikutnya. Contohnya, jika kita menyelesaikan seratus amplop, cara kerja yang intuitif—melipat seratus surat sekaligus—memiliki ukuran batch seratus. Proses satu unit dinamai demikian karena ukuran batch-nya hanya satu.

Kenapa menyelesaikan amplop satu-satu lebih cepat sekalipun sekilas terkesan lebih lambat? Karena intuisi kita tidak memperhitungkan waktu tambahan yang diperlukan untuk menyortir, menumpuk, dan memindahkan tumpukan tinggi amplop setengah rampung apabila pekerjaan dilakukan dengan cara lain.2 Kesannya lebih efisien untuk mengulangi satu aktivitas berkali-kali, salah satu sebabnya adalah kita mengira aktivitas sederhana itu kian lama akan kian cepat kita kerjakan. Sayangnya, dalam pekerjaan yang berorientasi proses semacam ini, kinerja individual tidaklah sepenting kinerja sistem secara keseluruhan.

Bahkan, kalaupun tiap aktivitas memakan waktu yang persis sama, produksi batch kecil tetap superior karena alasan lain yang juga kontraintuitif. Contohnya, bayangkan andai surat tidak muat dalam amplop. Dengan pendekatan batch besar, kita baru tahu begitu pekerjaan hampir rampung. Dengan batch kecil, kita langsung tahu. Bagaimana jika lem pada amplop sudah kering sehingga tidak bisa direkatkan? Dalam pendekatan batch besar, kita harus mengeluarkan semua surat, mengambil amplop baru, dan memasukkan ulang surat-surat. Dalam pendekatan batch kecil, kita akan langsung mengetahui kecacatan tersebut dan tidak perlu bekerja ulang.

Semua persoalan tersebut kentara sekali dalam proses sesederhana memasukkan surat ke amplop, tetapi bisa pula terjadi dengan dampak jauh lebih besar dalam pekerjaan tiap perusahaan, besar ataupun kecil. Pendekatan batch kecil menghasilkan produk jadi tiap beberapa detik, sedangkan pendekatan batch besar harus mengeluarkan semua produk sekaligus, di akhir. Bayangkan jika durasinya berjam-jam, berhari-hari, atau berminggu-minggu. Bagaimana jika para konsumen ternyata memutuskan bahwa mereka tidak menginginkan produk tersebut? Proses mana yang memungkinkan perusahaan untuk mengetahui hal ini lebih cepat?

Para praktisi produksi ramping menemukan manfaat batch kecil berdasawarsa-dasawarsa silam. Di tengah-tengah perekonomian pasca-Perang Dunia II, produsen mobil Jepang seperti Toyota tidak bisa bersaing dengan pabrik Amerika besar yang menggunakan teknik-teknik produksi massal teranyar. Sesuai dengan cara perakitan yang intuitif, pabrik-pabrik produksi massal membuat mobil dengan ukuran batch yang kian lama kian besar. Perusahaan-perusahaan tersebut membelanjakan banyak uang untuk membeli mesin yang bisa memproduksi komponen mobil dalam jumlah puluhan, ratusan, atau ribuan. Apabila mesin-mesin itu dioperasikan dengan kecepatan maksimal, perusahaan bisa menekan biaya per unit dan memproduksi mobil yang relatif murah asalkan keluarannya relatif seragam.

Pasar mobil Jepang terlalu kecil sehingga perusahaan seperti Toyota mustahil beroperasi besar-besaran seperti itu; alhasil, perusahaan-perusahaan Jepang menghadapi tekanan berat dari produksi massal. Selain itu, karena perekonomian Jepang masih morat-marit gara-gara perang, tidak tersedia modal untuk investasi besar-besaran dalam bentuk mesin-mesin raksasa.

Dilatarbelakangi kondisi inilah para inovator seperti Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, dan lain-lain menemukan cara untuk sukses menggunakan batch kecil.Alih-alih membeli mesin-mesin besar terspesialisasi yang bisa memproduksi ribuan komponen sekali waktu, Toyota menggunakan mesin lebih kecil berkegunaan umum yang bisa memproduksi beragam komponen dengan batch kecil. Agar komponen yang tepat dapat dibuat pada waktu yang tepat, manajer perlu mencari cara untuk mengatur ulang mesin dengan cepat. Berkat fokus pada “waktu pergantian”, Toyota mampu memproduksi mobil jadi dengan batch kecil sepanjang proses perakitan.

Tidak mudah mengubah mesin dengan cepat seperti itu. Dalam transformasi ramping, sistem dan perangkat yang sudah ada sering kali mesti diutak-atik supaya bisa menyokong pengerjaan batch yang lebih kecil. Shigeo Shingo menciptakan konsep SMED (single-minute exchange of die) supaya pengerjaan batch kecil bisa efektif di pabrik-pabrik Toyota masa itu. Saking cermatnya dalam merumuskan ulang cara-cara baru dalam mengoperasikan mesin, dia mampu mengurangi waktu pergantian yang semula berjam-jam menjadi kurang dari sepuluh menit. Dia melakukan ini bukan dengan meminta para pekerja agar lebih gesit, melainkan dengan merestrukturisasi langkah-langkah yang perlu dikerjakan. Tiap investasi untuk alat dan proses yang lebih baik turut berperan dalam mengurangi ukuran batch kerja.

Berkat batch kecil, Toyota mampu memproduksi produk yang lebih variatif. Mencari nilai keekonomisan dengan cara memproduksi massal produk yang seragam alhasil tidak perlu lagi. Dengan demikian, Toyota bisa melayani pasarnya yang lebih kecil dan terfragmentasi, tetapi bersaing dengan perusahaan produksi massal. Seiring berjalannya waktu, kapabilitas itu memungkinkan Toyota untuk naik kelas ke pasar yang kian lama kian besar hingga pada 2008 menjadi perusahaan mobil terbesar di dunia.

Keuntungan terbesar dari batch kecil adalah, MASALAH KUALITAS BISA DIIDENTIFIKASI LEBIH CEPAT.

Inilah asal-usul dari sistem peringatan andon yang terkenal di Toyota, yang memungkinkan para pekerja untuk meminta bantuan begitu mereka melihat masalah apa pun, semisal cacat pada komponen, sekaligus menyetop seluruh jalur produksi apabila masalah itu tidak serta-merta bisa diperbaiki. Ini pun merupakan praktik lain yang kontraintuitif. Jalur produksi berfungsi paling bagus jika jalannya mulus, mengeluarkan mobil demi mobil di hilirnya. Sistem peringatan andon bisa mengganggu aliran mulus ini karena membuat jalur produksi terhenti berulang-ulang. Meski begitu, keuntungan dari menemukan dan memperbaiki masalah secepatnya ternyata mengungguli ongkosnya. Proses yang secara ampuh mengenyahkan komponen-komponen cacat menjadi solusi yang menguntungkan baik bagi Toyota maupun konsumennya. Inilah sebabnya Toyota mampu mempertahankan kualitas tinggi dan harga rendah.

BATCH KECIL DALAM KEWIRAUSAHAAN

Ketika mengajarkan metode ini kepada para entrepreneur, saya sering kali membuka kuliah dengan cerita tentang manufaktur. Tidak lama berselang, saya niscaya melihat ekspresi bimbang: Apa hubungannya manufaktur dengan startup saya? Teori saya adalah, fondasi kesuksesan Toyota bisa digunakan oleh startup untuk mempercepat proses pembelajaran tervalidasi.

Toyota menemukan bahwa batch kecil menjadikan pabrik lebih efisien. Sebaliknya, menurut prinsip Lean Startup, yang menjadi tujuan bukanlah memproduksi barang/jasa yang lebih banyak secara efisien, melainkan untuk belajar membangun bisnis berkesinambungan secepat mungkin.

Mari kita camkan kembali contoh memasukkan surat ke amplop. Bagaimana jika konsumen tidak menginginkan produk yang kita buat? Walaupun ini bukanlah kabar baik untuk entrepreneur, lebih baik mengetahuinya lebih cepat ketimbang lebih lambat. Untuk sebuah startup, bekerja dengan batch kecil bermanfaat untuk meminimalkan risiko terbuang-buangnya waktu, uang, dan pekerjaan bilamana produk kita nantinya tidak diinginkan oleh konsumen.

Batch Kecil di IMVU

Di IMVU, kami menerapkan pelajaran dari praktik manufaktur ke dalam cara kerja kami. Biasanya, versi baru produk seperti yang kami buat dirilis kepada konsumen sekali dalam sebulan, sekuartal, atau setahun.

Lihatlah ponsel Anda. Besar kemungkinannya bahwa ponsel itu bukanlah versi perdana. Perusahaan-perusahaan nan inovatif seperti Apple sekalipun mengeluarkan versi baru ponsel unggulannya kira-kira tiap setahun sekali. Produk versi baru itu juga memuat lusinan fitur anyar (pada perilisan iPhone 4, Apple mengklaim ada lebih dari 1.500 perubahan).

Ironisnya, banyak produk teknologi canggih dimanufaktur di fasilitas-fasilitas mutakhir yang beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip “ramping” terkini, semisal batch kecil dan proses satu aliran. Walaupun begitu, proses yang digunakan untuk mendesain produk masih terpaku pada era produksi massal. Pikirkan betapa banyaknya perubahan dalam produk seperti iPhone dan betapa 1.500 perubahan tersebut dilepas kepada konsumen dalam satu batch mahabesar.

Di balik layar, dalam pengembangan dan perancangan produk itu sendiri, batch besar masih lazim. Tahap-tahap pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengembangkan sebuah produk baru seolah sambung-menyambung di atas jalur perakitan virtual. Manajer Produk mencari tahu fitur-fitur apa yang kira-kira memuaskan konsumen; desainer produk kemudian merancang rasa dan tampilan fitur-fitur tersebut. Desain lantas dioperkan kepada departemen rekayasa, yang membuat sesuatu yang baru atau memodifikasi produk yang sudah ada. Begitu tahap tersebut rampung, departemen rekayasa mengoperkan pekerjaan kepada pihak yang bertugas memverifikasi apakah produk baru berfungsi persis seperti yang diinginkan manajer dan desainer produk. Untuk produk seperti iPhone, oper-operan internal ini bisa saja terjadi dalam kurun bulanan atau kuartalan.

Mari kita ingat kembali pekerjaan memasukkan surat ke amplop. Apa cara yang paling efisien untuk mengerjakannya?

Di IMVU, kami berupaya mendesain, mengembangkan, dan merilis fitur baru satu per satu dalam rangka memanfaatkan keuntungan batch kecil. Prosesnya adalah sebagai berikut.

Alih-alih bekerja di dalam departemen terpisah, para insinyur dan desainer bekerja berdampingan untuk menggarap fitur satu-satu. Kapan pun fitur tersebut siap diuji di lapangan oleh konsumen, mereka segera merilis versi baru produk, yang langsung tersedia di situs web kami untuk dipergunakan oleh segelintir konsumen. Dengan begitu, tim bisa segera menilai dampak pekerjaan mereka, mengevaluasi pengaruhnya terhadap konsumen, dan memutuskan mesti melakukan apa sesudah itu. Untuk perubahan-perubahan kecil, keseluruhan proses bisa berulang beberapa kali dalam sehari. Malahan, ditinjau secara agregat, IMVU membuat rata-rata lima puluh perubahan untuk produknya dalam sehari.

Sama seperti Toyota Production System, agar bisa beroperasi secepat ini, kuncinya adalah mengecek adanya kecacatan dengan segera, alhasil mencegah masalah yang lebih besar di kemudian hari. Contohnya, kami menyiapkan satu set pengujian ekstensif yang otomatis untuk memastikan bahwa sesudah tiap perubahan, produk masih berfungsi seperti seharusnya. Mari kita andaikan saja bahwa seorang insinyur tidak sengaja meniadakan sebuah fitur penting, semisal tombol bayar di salah satu halaman e-commerce kami. Tanpa tombol ini, konsumen tidak bisa lagi membeli apa pun lewat IMVU. Alhasil, yang semula adalah bisnis sungguhan menjadi main-main belaka. Analog dengan sistem peringatan andon di Toyota, IMVU menggunakan seperangkat mekanisme perlindungan untuk mencegah insinyur merusak sesuatu secara tidak sengaja.

Kami menyebutnya sebagai sistem kekebalan produk kami karena proteksi otomatis tersebut bukan sekadar mengecek apakah produk berfungsi seperti seharusnya, melainkan juga—karena kesalahan bisa ditemukan secepatnya dan disingkirkan secara otomatis—bermanfaat untuk memonitor kesehatan bisnis kami secara kontinu.

Kembali ke contoh bisnis yang seketika menjadi main-main belaka karena hilangnya tombol bayar, mari kita buat pengandaian yang lebih menarik. Bayangkan bahwa alih-alih mengenyahkan tombol itu, seorang insinyur membuat kekeliruan dan mengubah warna tombol menjadi putih sehingga sama dengan warna latar belakang. Dari sudut pandang tes fungsional otomatis, tombol tersebut masih ada dan semuanya berjalan normal; dari sudut pandang konsumen, tombol itu tidak kelihatan sehingga yang bersangkutan tidak bisa membeli apa pun. Persoalan tipe ini sukar dideteksi secara otomatis, tetapi tetap saja fatal dari kacamata bisnis. Di IMVU, sistem kekebalan kami diprogram untuk mendeteksi efek bisnis semacam ini dan secara otomatis mengaktifkan sistem peringatan serupa andon.

Ketika sistem kekebalan kami mendeteksi sebuah masalah, sejumlah hal terjadi secara serta-merta:

1. Perubahan yang ternyata bercela langsung disingkirkan secara otomatis.

2. Semua orang di tim terkait diberi tahu tentang masalah tersebut.

3. Tim dilarang membuat perubahan lebih lanjut supaya masalah tersebut tidak diperparah oleh perubahan-perubahan lain ... sampai akar masalah sudah ditemukan dan diperbaiki. (Analisis akar masalah dibahas secara lebih terperinci pada Bab 11.)

Di IMVU, kami menyebut ini sebagai rilis kontinu dan, bahkan di dunia pengembangan perangkat lunak yang serbacepat, langkah ini masih dianggap kontroversial.3 Seiring dengan semakin meluasnya gerakan Lean Startup, pendekatan tersebut telah ditempuh oleh semakin banyak startup, bahkan yang produknya adalah aplikasi berkegunaan kritis. Salah satu contoh yang paling mutakhir adalah Wealthfront, yang banting setirnya dijabarkan pada Bab 8. Perusahaan itu mempraktikkan rilis kontinu sejati—mengeluarkan lebih dari selusin rilis baru kepada konsumen tiap hari—bahkan di ranah usaha yang diawasi ketat oleh Komisi Sekuritas dan Bursa Amerika Serikat.4

Rilis Kontinu di Luar Industri Perangkat Lunak

Ketika saya mengisahkan cerita ini kepada para pelaku di bidang industri yang geraknya lebih lambat, mereka mengira saya menjabarkan sesuatu yang futuristik. Namun, lambat laun kian banyak saja industri yang mafhum bahwa proses desain dalam bidang usaha mereka justru diakselerasi oleh aspek-aspek yang sama seperti yang menjadikan iterasi cepat macam ini lumrah dan mungkin diterapkan di industri perangkat lunak. Faktor penyebabnya ada tiga:

Arti penting perangkat keras digantikan oleh perangkat lunak. Mari kita tinjau apa yang terjadi di pasar barang elektronik untuk konsumen. Dari segi wujud, ponsel dan komputer tablet terbaru tak ubahnya layar yang terkoneksi ke internet belaka. Nilai tambah produk tersebut hampir seluruhnya ditentukan oleh perangkat lunaknya. Bahkan, produk-produk seperti mobil semakin ditentukan nilai tambahnya oleh perangkat lunak, yang mengendalikan macam-macam mulai dari pemutar musik, setelan mesin, sampai rem. Yang patut dicatat adalah, perangkat lunak bisa dimodifikasi lebih cepat daripada perangkat keras.

Sistem produksi yang lebih cepat. Berkat keberhasilan gerakan produksi ramping, banyak jalur perakitan yang ditata sedemikian rupa sehingga tiap produk baru yang keluar dari hilir bisa diubahsuai tanpa mengorbankan kualitas ataupun memakan biaya besar. Secara historis, penataan semacam ini adalah supaya konsumen bisa mendapatkan beragam pilihan produk, tetapi pada masa mendatang, kapabilitas tersebut niscaya memungkinkan desainer produk untuk lebih cepat memperoleh umpan balik tentang versi baru produk. Alhasil, ketika desain berubah, tidak tersisa lagi inventaris lama yang memperlambat proses. Karena mesin dirancang agar setelannya bisa diganti-ganti dengan cepat, begitu desain baru sudah siap, versi baru dapat diproduksi secara serta-merta.

Ketersediaan alat untuk membuat purwarupa dan cetakan 3D. Kebanyakan produk dan komponen dari plastik dewasa ini diproduksi secara massal menggunakan teknik yang disebut injection molding, yaitu dengan menyuntikkan plastik leleh ke dalam cetakan. Penyiapan proses ini teramat mahal dan memakan waktu, tetapi begitu sudah berjalan, proses tersebut dapat mereproduksi ratusan ribu barang individual yang identik dengan biaya teramat ringan. Injection molding merupakan contoh klasik proses produksi batch besar. Namun, dengan proses semacam ini, para entrepreneur yang ingin mengembangkan barang nyata baru justru kesulitan sebab secara umum hanya perusahaan besar yang mampu memproduksi barang baru banyak-banyak. Untungnya, teknologi baru memungkinkan para entrepreneur untuk membuat produk dengan batch kecil berkualitas sama dengan produk hasil injection molding, hanya saja memakan biaya jauh lebih rendah dan dalam waktu jauh lebih cepat.

Pelajaran esensial yang ingin saya sampaikan bukan bahwa semua orang harus merilis fitur atau produk baru lima puluh kali per hari, melainkan bahwa

dengan mengurangi ukuran batch, kita bisa melalui siklus umpan balik BUAT-UKUR-PELAJARI lebih cepat ketimbang pesaing.

Kemampuan untuk memetik pelajaran dengan cepat dari konsumen adalah keuntungan kompetitif esensial yang mesti dimiliki startup.

CONTOH PEMANFAATAN BATCH KECIL

Untuk melihat contoh pemanfaatan batch kecil, mari saya perkenalkan Anda dengan sebuah perusahaan di Boise, Idaho, yang bernama SGW Designworks. Spesialisasi SGW adalah teknik produksi cepat untuk barang nyata. Banyak kliennya yang adalah startup.

SGW Designworks dipekerjakan oleh klien yang telah diminta oleh pelanggan militer untuk membuat sistem sinar X medan yang kompleks untuk mendeteksi bom dan bahan peledak lain di perbatasan dan zona perang.

Secara konseptual, sistem ini terdiri atas unit inti canggih untuk membaca film sinar X, sejumlah panel film sinar X, dan kerangka untuk menahan panel saat film tengah disorot oleh sinar X. Klien sudah memiliki teknologi untuk panel sinar X dan unit inti, tetapi untuk membuat produk tahan banting sebagaimana yang diperlukan pihak militer, SGW harus mendesain ulang dan menghasilkan struktur penyokong yang memungkinkan penggunaan teknologi tersebut di lapangan. Kerangka harus stabil untuk menjamin kualitas citra sinar X yang dihasilkan, tidak gampang rusak sehingga bisa dipergunakan di zona perang, mudah digunakan sehingga pengoperasiannya tidak membutuhkan pelatihan khusus, dan cukup kecil sehingga bisa dimasukkan ke ransel.

Menurut pandangan umum, produk semacam ini barangkali membutuhkan waktu pengembangan berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun, tetapi sejumlah teknik baru telah mempersempit rentang waktu tersebut. SGW dengan segera mengeluarkan purwarupa visual menggunakan perangkat lunak untuk alat bantu desain 3D (CAD). Berkat model 3D ini, tim SGW dan klien bisa berkomunikasi dengan cepat untuk membuat putusan sigap mengenai desain.

Tim dan klien akhirnya memilih desain yang menggunakan engsel terkunci supaya kerangka bisa dilipat, tetapi tetap kokoh. Desain tersebut juga mengandung mekanisme corong isap/pompa agar kerangka bisa ditempelkan dengan cepat dan berkali-kali ke sekian banyak panel sinar X. Kedengarannya rumit, bukan?

Tiga hari kemudian, tim SGW mengantarkan purwarupa nyata pertama kepada klien. Purwarupa dari aluminium itu dibuat langsung dari model 3D, menggunakan teknik yang disebut computer numerical control (CNC) dan dirakit sendiri dengan tangan oleh tim SGW.

Klien serta-merta mengantarkan purwarupa itu kepada pihak militer untuk diulas. Sekalipun pihak militer meminta sejumlah modifikasi desain kecil-kecilan, konsep umumnya mereka terima. Dalam kurun lima hari sesudahnya, siklus pembuatan desain-purwarupa-ulasan desain kembali diulang dan dirampungkan oleh klien dan SGW. Proses produksi pertama menghasilkan empat puluh unit jadi yang sudah siap diantarkan kepada pelanggan militer tiga setengah minggu sesudah dimulainya proses pengembangan.

SGW menyadari keunggulan pola kerja semacam ini karena umpan balik tentang desain mereka peroleh hampir seketika. Tim menggunakan proses yang sama untuk mendesain dan mengeluarkan delapan produk, yang memiliki fungsi beragam, dalam periode dua belas bulan. Separuh dari produk tersebut sudah menuai laba pada saat ini, sedangkan sisanya sudah menanti pesanan awal. Demikianlah keuntungan dari kerja menggunakan batch kecil.

LINI MASA PROYEK

Pembuatan desain dan teknologi purwarupa virtual

1 hari

Produksi dan perakitan purwarupa keras perdana

3 hari

Desain ulang (dua siklus)

5 hari

Produksi dan perakitan empat puluh unit perdana

15 hari

Batch Kecil dalam Dunia Pendidikan

Tidak semua jenis produk—yang sudah ada dewasa ini—memungkinkan perubahan desain menggunakan batch kecil. Namun, bukan berarti bahwa kita mesti bersikukuh mempertahankan metode yang sudah ketinggalan zaman. Masih banyak yang perlu dilakukan agar para inovator dapat bereksperimen dengan batch kecil. Seperti yang sudah disoroti dalam Bab 2, bagi perusahaan-perusahaan mapan yang mencari cara supaya tim internal pencipta inovasi bisa berakselerasi, penyediaan sarana dan prasarana untuk eksperimen adalah tanggung jawab pihak manajemen senior.

Bayangkan jika Anda adalah guru yang bertanggung jawab mengajar Matematika kepada murid-murid SMP. Walaupun Anda mungkin saja mengajarkan aneka konsep dengan batch kecil, satu-satu, kurikulum secara keseluruhan tetap saja tidak Anda ubah. Karena Anda harus mengikuti panduan kurikulum dan mengajarkan semua konsep kepada semua murid, paling sering Anda hanya bisa bereksperimen dengan kurikulum sekali setahun.

Bagaimana seorang guru Matematika bisa bereksperimen dengan batch kecil? Berdasarkan sistem pendidikan berbasis batch besar seperti sekarang (jumlah murid yang banyak, materi pembelajaran nan padat), akan sulit melakukan eksperimen semacam itu, terutama karena sistem pendidikan kita saat ini sejatinya dirancang pada era produksi massal.

Sekelompok startup jenis baru tengah bekerja keras untuk mengubah kenyataan itu. Di School of One, murid-murid memiliki daftar harian tugas belajar yang disesuaikan dengan kebutuhan tiap murid, berdasarkan kesiapan dan gaya belajar mereka. Contohnya, penguasaan matematika Julia jauh lebih unggul dibandingkan siswa setingkatnya dan dia paling cocok belajar dalam kelompok kecil maka daftar belajarnya mungkin saja terdiri atas tiga atau empat video yang sesuai dengan tingkat pemahamannya serta aktivitas dalam kelompok kecil untuk mengerjakan soal matematika bersama tiga rekan dengan tingkat pemahaman setara. Tiap aktivitas dilengkapi sistem evaluasi sehingga data tersebut bisa disampaikan kepada guru, yang kemudian bisa memilih tugas-tugas yang tepat untuk daftar belajar berikutnya. Data tersebut bisa dihimpun dari berbagai kelas, sekolah, atau bahkan seluruh distrik.

Bayangkan jika Anda mencoba bereksperimen seperti di School of One. Tiap murid belajar dengan kecepatan sendiri-sendiri. Misalkan Anda adalah guru Matematika yang mempunyai gagasan baru tentang cara pengajaran konsep tertentu. Anda bisa langsung melihat dampak perubahan itu terhadap murid-murid. Jika Anda menilai bahwa perubahan itu berdampak bagus, Anda bisa langsung menerapkannya untuk semua murid; ketika tiba giliran mereka untuk mempelajari konsep tersebut, mereka akan secara otomatis diajar dengan cara baru tersebut. Dengan kata lain, sistem seperti di School of One memungkinkan guru untuk bekerja dengan batch lebih kecil, yang justru menguntungkan para siswa. (Selain itu, apabila sistem tersebut diterapkan pada skala luas, eksperimen sukses salah seorang guru dapat langsung diberlakukan juga di seluruh distrik, kota, atau bahkan secara nasional.) Pendekatan ini telah berdampak positif dan memperoleh pujian. Majalah Time baru-baru ini memasukkan School of One di daftar “ide paling inovatif” dan merupakan satu-satunya organisasi pendidikan yang masuk di daftar tersebut.5

LINGKARAN SETAN BATCH BESAR

Kerja dengan batch kecil merupakan ide yang sulit diterima oleh para manajer yang terbiasa menilai produktivitas dan kemajuan berdasarkan standar konvensional sebab mereka meyakini bahwa spesialisasi fungsional lebih efisien untuk pekerja ahli.

Bayangkan jika Anda adalah desainer produk yang mengawasi pengembangan produk baru dan Anda perlu mengeluarkan tiga puluh gambar desain yang berlainan. Barangkali cara yang terkesan paling efisien adalah dengan bekerja sendirian, memproduksi desain satu demi satu. Kemudian, ketika semua sudah beres, Anda tinggal mengoperkan gambar kepada tim rekayasa dan mempersilakan mereka bekerja. Dengan kata lain, kita bekerja dengan batch besar.

Dari kacamata efisiensi perseorangan, bekerja dengan batch besar memang masuk akal. Bekerja dengan batch besar juga memberikan manfaat lain: meningkatkan keterampilan, memudahkan evaluasi individu, dan yang terpenting, memungkinkan seorang ahli bekerja tanpa diganggu. Paling tidak, demikianlah teorinya. Sayang, kenyataan kerap tidak berjalan seperti itu.

Pertimbangkanlah contoh hipotetis ini. Setelah menyerahkan tiga puluh gambar desain kepada tim rekayasa, sang desainer bebas mengalihkan perhatian ke proyek berikutnya. Namun, ingatlah persoalan-persoalan yang muncul ketika memasukkan surat ke amplop. Apa yang terjadi jika tim rekayasa mempunyai pertanyaan tentang fungsi desain ini atau itu? Bagaimana jika ada gambar yang tidak jelas? Bagaimana jika ada yang tidak beres ketika tim rekayasa berupaya menggunakan gambar tersebut?

Masalah-masalah ini mau tidak mau akan mengganggu desainer, alhasil mengusik pengerjaan batch besar lain yang sedang dia garap. Jika gambar perlu dibuat ulang, para insinyur mungkin akan menganggur sementara mereka menunggu rampungnya pengerjaan ulang. Jika sang desainer sedang tidak ada, para insinyur mungkin saja harus membuat ulang desain itu sendiri. Inilah sebabnya sedikit sekali produk yang akhirnya dibuat persis seperti desain awalnya.

Ketika saya bekerja dengan para manajer dan desainer produk yang menerapkan batch besar, saya sering kali mendapati bahwa mereka harus melakukan pengerjaan ulang sampai lima atau enam kali untuk tiap rilis anyar. Seorang manajer produk yang menjadi mitra saya kewalahan sekali menghadapi gangguan sampai-sampai dia sengaja masuk kantor pada tengah malam agar bisa bekerja tanpa diusik. Saat saya menyarankannya agar mengganti proses kerja dari batch besar menjadi batch kecil, dia menolak—karena yang demikian tidak efisien! Saking kuatnya insting untuk bekerja dengan batch besar sampai-sampai ketika sistem batch besar tidak berjalan mulus, kita justru cenderung menyalahkan diri sendiri.

Batch besar CENDERUNG MEMBENGKAK seiring berjalannya waktu.

Karena adakalanya ketika batch digerakkan ke tahap berikut tetap saja dibutuhkan pekerjaan tambahan, pengerjaan ulang, penundaan, dan gangguan, semua orang lantas memilih untuk mengerjakan batch dengan ukuran yang sebesar-besarnya sekalian. Ini disebut sebagai lingkaran setan batch besar karena, lain dengan di bidang manufaktur, tiada batas maksimal untuk ukuran batch.6 Alhasil, ukuran batch sangat mungkin terus membengkak. Akhirnya, salah satu batch akan diprioritaskan karena sudah terlalu lama perusahaan tidak mengeluarkan rilis baru. Namun, para manajer sudah telanjur memprioritaskan pengerjaan batch besar ketimbang menyegerakan rilis produk itu sendiri. Karena produk sudah sekian lama dikembangkan, kenapa tidak sekalian saja membetulkan barang satu bug saja atau menambahkan satu fitur lagi? Manajer mana yang ingin mempertaruhkan kesuksesan rilis besar ini gara-gara lalai mengatasi potensi masalah?

Saya pernah bekerja di perusahaan yang terjebak dalam lingkaran setan ini. Kami sudah berbulan-bulan menggarap versi baru produk yang sangat mengesankan. Versi asli sudah bertahun-tahun dikerjakan dan ekspektasi untuk rilis anyar sangatlah besar. Namun, kian lama bekerja, kami kian takut akan reaksi para konsumen begitu mereka melihat versi baru tersebut. Semakin ambisius rencana kami, semakin bertambahlah jumlah bug, konflik, dan masalah yang perlu kami tangani. Tidak lama berselang, kami terjerumus ke dalam situasi ketika kami tidak bisa merilis apa-apa. Tanggal peluncuran seolah menjauh ke cakrawala. Semakin banyak pekerjaan yang kami rampungkan, semakin banyak yang mesti kami lakukan. Karena produk anyar tidak keluar-keluar, perusahaan kami menghadapi krisis dan jajaran manajemen lantas diganti, semuanya gara-gara kami terperangkap batch besar.

Miskonsepsi tentang ukuran batch ini sejatinya sangat lazim. Unit farmasi rumah sakit sering kali mengantarkan batch besar obat ke bangsal pasien sekali sehari supaya lebih efisien (cuma mampir sekali, bukan?). Namun, banyak obat yang dikembalikan ke unit farmasi rumah sakit ketika pasien mendapat resep baru atau dipindahkan atau keluar. Ujung-ujungnya, staf farmasi kerepotan karena harus menyortir ulang obat. Mengantarkan batch kecil tiap beberapa jam mengurangi total beban kerja unit farmasi rumah sakit dan menjamin bahwa obat yang tepat berada di tempat yang tepat ketika dibutuhkan.

Sampel darah di rumah sakit sering kali diambil tiap jam; perawat mengambil darah dalam sejam dari sejumlah besar pasien dan kemudian menyerahkan semua sampel ke lab. Ini mengakibatkan lamanya masa tunggu sehingga bisa mengurangi kualitas sampel yang diuji. Maka, pengambilan sampel dengan batch kecil (maksimal dua pasien sekali waktu) atau satu siklus spesimen pasien ke laboratorium lebih lazim ditemui di rumah sakit, bahkan jika ini berarti mereka harus mempekerjakan perawat tambahan untuk melakukannya karena ongkos total justru lebih rendah.7

TARIK, JANGAN DORONG

Mari berandai-andai bahwa Anda sedang menyetir sambil merenungi keunggulan batch kecil, lalu Toyota Camry 2011 biru milik Anda tidak sengaja menyerempet trotoar sehingga penyok. Anda bawa mobil itu ke cabang Toyota, kemudian harap-harap cemas menanti kabar buruk. Sang teknisi lantas memberitahukan bahwa bemper harus diganti. Dia permisi sebentar untuk mengecek inventaris dan kemudian menyampaikan bahwa bemper baru masih tersedia sehingga dia bisa langsung memperbaiki mobil. Ini adalah kabar baik untuk semua orang—Anda karena mobil cepat diperbaiki, cabang Toyota karena konsumen senang dan tidak membawa mobil ke tempat lain untuk diperbaiki. Selain itu, cabang penyalur tidak perlu menahan mobil tersebut atau memberi Anda pinjaman sementara menunggu komponen.

Berdasarkan praktik produksi massal yang lazim, cara untuk menghindari ketiadaan stok—tidak mempunyai produk yang diinginkan konsumen—adalah dengan menyimpan banyak inventaris untuk jaga-jaga. Mungkin bemper Camry 2011 biru memang lumayan populer, tetapi bagaimana dengan model tahun lalu atau lima tahun lalu? Semakin banyak inventaris yang disimpan, semakin besar kemungkinannya Anda mempunyai stok yang diinginkan konsumen. Namun, inventaris besar pun memakan biaya besar karena harus dikirim, disimpan, dan dilacak. Bagaimana jika bemper model 2011 ternyata bercela? Semua bemper cadangan di gudang seketika menjadi sia-sia.

Produksi ramping memecahkan PERSOALAN KELEBIHAN STOK dengan teknik yang disebut TARIK.

Ketika Anda membawa mobil ke cabang penyalur untuk diperbaiki, satu bemper Camry 2011 biru dipergunakan. Alhasil, muncullah sebuah “lubang” dalam inventaris cabang tersebut, yang secara otomatis mengirimkan sinyal ke fasilitas penyimpan stok bernama Toyota Parts Distribution Center (PDC). PDC mengirimi cabang Toyota itu bemper baru, alhasil memunculkan lubang di inventarisnya sendiri. Ini kemudian mengirimkan sinyal ke gudang regional yang disebut Toyota Parts Redistribution Center (PRC); ke PRC inilah semua penyalur suku cadang mengirimkan produk mereka. Gudang regional tersebut mengirimkan sinyal ke pabrik tempat bemper dibuat supaya memproduksi satu bemper lagi, yang kemudian dimanufaktur dan dikirimkan ke PRC.

Tujuan ideal dari sistem ini adalah untuk mempertahankan batch kecil—dengan proses satu unit—dari hilir sampai hulu rantai suplai. Tiap tingkatannya menarik suku cadang yang diperlukan dari tingkatan yang terdahulu. Inilah metode produksi just-in-time Toyota yang terkenal itu.8

Ketika perusahaan beralih ke produksi jenis ini, ukuran gudang serta-merta mengecil sebab inventaris yang disimpan untuk jaga-jaga (alias inventaris work-in-progress/WIP) turut berkurang secara dramatis. Produksi ramping disebut demikian karena merampingkan jumlah stok secara drastis. Kesannya seolah-olah rantai suplai mendadak berdiet.

Startup sering kali luput melihat inventaris WIP-nya. WIP berlebih di pabrik langsung kelihatan karena bertumpuk-tumpuk di lantai, lain dengan di startup yang hasil kerjanya tidak kasat mata. Contohnya, seluruh pekerjaan yang dicurahkan untuk mendesain minimum viable product—sampai saat produk itu dirilis—pada dasarnya adalah inventaris WIP. Desain yang belum rampung, asumsi yang belum tervalidasi, dan rencana bisnis adalah WIP juga.

Hampir semua teknik Lean Startup yang sudah kita bahas sejauh ini merampingkan proses dengan dua cara: MENGUBAH METODE DORONG menjadi metode tarik dan MENGURANGI UKURAN BATCH.

Efek netonya adalah mengurangi WIP.

Dalam produksi ramping, metode tarik terutama digunakan untuk memastikan agar proses produksi sejalan dengan tingkat permintaan konsumen. Tanpa metode tarik, bisa-bisa pabrik membuat produk lebih banyak—atau lebih sedikit—daripada yang diinginkan konsumen. Kendati begitu, metode tarik tidak bisa kita sontek mentah-mentah dalam pengembangan produk baru. Sebagian orang keliru menganggap model Lean Startup semata-mata sebagai penerapan metode tarik sesuai dengan permintaan konsumen. Asumsinya adalah konsumenlah yang memberi tahu kita harus membuat produk apa dan, berdasarkan sinyal “tarik” tersebut, tim pengembangan produk tinggal membuat barang/jasa sesuai permintaan konsumen.9

Padahal, seperti yang sudah disebutkan sebelumnya, bukan begitu cara kerja model Lean Startup sebab para konsumen kerap tidak mengetahui apa yang mereka inginkan. Tujuan kita membuat produk adalah supaya bisa mengadakan eksperimen yang akan membantu kita mempelajari cara membangun bisnis berkesinambungan. Oleh sebab itu, dalam model Lean Startup, sinyal tarik semestinya diterjemahkan sebagai perintah untuk tim pengembangan produk agar mengerjakan sebuah eksperimen.

Begitu kita memformulasikan hipotesis yang ingin kita uji, tim pengembangan produk harus dikondisikan agar mendesain dan mengadakan eksperimen tersebut sesegera mungkin, menggunakan ukuran batch terkecil yang masih mungkin. Perlu dicamkan bahwa sekalipun siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari ditulis dengan urut-urutan demikian, perencanaan kita sejatinya terbalik: pertama-tama kita rumuskan dulu apa yang perlu kita pelajari, kemudian baru membuat produk yang kiranya dapat digunakan sebagai sarana eksperimen untuk memperoleh pembelajaran yang kita butuhkan. Intinya, tarikan ke pengembangan produk dan aktivitas-aktivitas lain bukan berasal dari konsumen, melainkan dari hipotesis kita tentang konsumen. Di luar itu, pekerjaan kita sama saja dengan pemborosan.

Penarikan Hipotesis dalam Teknologi Bersih

Untuk melihat praktiknya, mari kita tengok startup bernama Alphabet Energy yang berbasis di Berkeley. Mesin atau proses apa pun yang menghasilkan energi, entah itu motor di sebuah pabrik atau pembangkit listrik tenaga batu bara, menghasilkan produk sampingan berupa panas. Alphabet Energy mengembangkan produk yang bisa menghasilkan listrik dari panas buangan, menggunakan bahan jenis baru yang disebut material termoelektrik. Material termoelektrik Alphabet Energy dikembangkan dalam kurun sepuluh tahun lebih oleh para ilmuwan di Lawrence Berkeley National Laboratories.

Sama seperti banyak produk teknologi bersih, terdapat kendala-kendala besar untuk melempar produk semacam ini ke pasar. Selagi menelaah asumsi-asumsi lompatan nekatnya, Alphabet mendapati di awal bahwa untuk membuat produk yang memanfaatkan buangan termoelektrik, tim perlu terlebih dahulu membuat penukar panas dan alat generik untuk memindahkan panas dari satu medium ke medium lain, juga mengembangkan sejumlah teknologi khusus untuk proyek-proyek yang ingin digarap. Misalkan, jika Alphabet ingin membuat produk untuk perusahan listrik dan gas macam Pacific Gas and Electric, penukar panas harus dikonfigurasi, dibentuk, dan dipasang untuk menangkap panas dari sistem pembuangan pabrik pembangkit tenaga listrik Pacific Gas and Electric.

Yang menjadikan Alphabet Energy unik adalah putusan cerdik perusahaan itu di awal proses riset. Alih-alih menggunakan unsur-unsur yang relatif langka sebagai bahan baku, mereka memutuskan melakukan riset dengan keping silikon, bahan yang sama dengan yang digunakan untuk CPU komputer. Menurut penjelasan CEO Matthew Scullin, “Teknologi termoelektrik kami adalah satu-satunya yang perakitannya bisa menggunakan infrastruktur semikonduktor berbiaya rendah.” Alhasil, Alphabet Energy bisa mendesain dan membuat produknya dengan batch kecil.

Lain dengan Alphabet, kebanyakan startup teknologi bersih yang sukses mesti menggelontorkan investasi awal besar-besaran. Penyedia panel surya SunPower harus membangun pabrik untuk memproduksi panelnya dan bermitra dengan perusahaan-perusahaan yang akan memasangkan panelnya untuk konsumen sebelum bisa beroperasi penuh. Sama halnya dengan BrightSource, yang harus menggalang modal sebesar US$291 juta untuk membangun dan mengoperasikan pabrik panel surya berskala besar sebelum mengantarkan listrik barang satu watt pun kepada konsumen.

Alih-alih menginvestasikan waktu dan uang untuk fasilitas pabrik nan mahal, Alphabet memanfaatkan infrastruktur besar yang sudah ada, yaitu industri penghasil keping silikon untuk komponen elektronik komputer. Hasilnya, Alphabet bisa naik kelas dari menelurkan konsep produk menjadi memegang versi nyatanya di tangan dalam kurun enam pekan saja. Kendala Alphabet adalah menemukan produk yang kinerja, harga, dan bentuk fisiknya memiliki perpaduan pas seperti yang dibutuhkan konsumen awal. Walaupun teknologi Alphabet mempunyai potensi nan revolusioner, para pemakai awal baru akan memanfaatkan teknologi tersebut jika laba atas investasinya setimpal.

Barangkali sudah jelas bahwa pasar untuk teknologi Alphabet adalah perusahaan listrik dan memang itu pulalah hipotesis awal tim. Alphabet memperkirakan bahwa teknologinya cocok diaplikasikan ke turbin gas siklus sederhana; turbin jenis ini, yang mirip dengan mesin jet yang ditancapkan ke tanah, digunakan oleh pembangkit listrik untuk menyalurkan energi pada saat permintaan puncak. Alphabet meyakini bahwa membubuhkan semikonduktornya ke turbin tersebut akan mudah dan murah.

Perusahaan lantas menguji hipotesis ini menggunakan batch kecil, yaitu dengan membuat solusi skala kecil untuk para konsumen. Dengan cara ini, perusahaan berharap bisa belajar mengenai konsumennya dan menguji hipotesisnya. Sama seperti banyak ide awal, hipotesis Alphabet serta-merta termentahkan. Perusahaan listrik justru pantang mengambil risiko, alhasil kecil kemungkinannya menjadi pemakai awal. Karena tidak terbebani pendekatan batch besar, Alphabet siap banting setir tiga bulan saja sesudah investigasi awal tersebut.

Alphabet mengeliminasi banyak pasar potensial lain juga, yang berujung pada banting setir segmen konsumen beberapa kali. Saat ini, Alphabet berfokus pada perusahaan-perusahaan manufaktur, yang tidak keberatan menggunakan teknologi baru di tempat yang terpisah dengan pabrik. Dengan cara ini, para pemakai awal bisa mengevaluasi manfaat nyata di lapangan sebelum berkomitmen untuk memesan produk lebih banyak. Rilis awal ini menguji sekian banyak asumsi Alphabet. Lain dari di bisnis perangkat keras komputer, para konsumen tidak bersedia membayar mahal demi performa maksimal. Alhasil, produk Alphabet harus banyak diubah supaya biaya per watt-nya serendah mungkin.

Seluruh eksperimen tersebut hanya memakan biaya sedikit sekali dibandingkan yang dihabiskan oleh startup-startup teknologi lain. Sampai saat ini, Alphabet baru menggalang dana US$1 juta saja. Hanya waktu yang akan menentukan apakah Alphabet mampu berjaya, tetapi berkat batch kecil, perusahaan tersebut niscaya bisa lebih cepat mengetahui prospek masa depannya.10

* * *

Toyota Production System mungkin adalah sistem manajemen paling unggul di seluruh dunia, tetapi yang malah lebih mengesankan adalah bahwa Toyota membangun organisasi yang paling lihai belajar sepanjang sejarah. Toyota telah mendemonstrasikan kemampuan untuk menguak kreativitas karyawan, tumbuh secara konsisten, dan menghasilkan produk inovatif secara terus-menerus selama hampir seabad.11

Kesuksesan jangka panjang seperti inilah yang mesti dicita-citakan oleh entrepreneur. Walaupun produksi ramping memang hebat, teknik tersebut semata-mata adalah manifestasi dari kerja sebuah organisasi andal yang berkomitmen untuk meraih kinerja maksimal dengan cara menerapkan langkah-langkah tepat demi mencapai kemajuan jangka panjang. Proses semata-mata adalah fondasi yang menyokong pengembangan kultur perusahaan nan prima. Namun, tanpa fondasi ini, upaya untuk menganjurkan pembelajaran, kreativitas, dan inovasi niscaya akan sia-sia—sebagaimana yang dapat diiyakan banyak direktur SDM yang kecewa.

Lean Startup hanya bisa berhasil jika kita sanggup membangun organisasi yang DAPAT BERADAPTASI DENGAN CEPAT sejalan tantangan yang dihadapinya.

Untuk itu, kita perlu mengatasi problem manusiawi yang inheren dalam cara kerja gaya baru ini. Topik ini pulalah yang akan dibahas dalam bab-bab selanjutnya.[]

Bertumbuh

SAYA baru-baru ini dimintai saran pada hari yang sama oleh dua startup. Dari jenis bisnisnya, kedua startup itu sangat berbeda. Yang pertama sedang mengembangkan pasar internet yang memerantarai interaksi di antara para pedagang dan penjual barang koleksi. Orang-orang ini adalah maniak berat film, anime, dan komik yang sedang berjuang melengkapi koleksi mainan dan barang promosi yang terkait dengan karakter kesayangan mereka. Startup tersebut bercita-cita untuk bersaing dengan pasar internet seperti eBay dan pasar nyata yang muncul di ekspo serta acara kumpul-kumpul penggemar lainnya.

Startup kedua menjual perangkat lunak kepada konsumen korporasi. Mereka mempunyai teknologi basis data generasi anyar yang dapat melengkapi atau menggantikan produk perusahaan-perusahaan besar macam Oracle, IBM, dan SAP. Konsumen mereka adalah Chief Information Officer (CIO), manajer teknologi informasi, dan insinyur di sejumlah organisasi terbesar di dunia.Penjualan macam ini memiliki tenggang waktu panjang yang diawaki staf penjualan, tenaga penjualan berkualifikasi teknis, teknisi instalasi, dan staf purnajual.

Wajar apabila Anda mengira bahwa kedua startup ini tidak mempunyai persamaan, tetapi kedua-duanya menyampaikan persoalan yang persis sama kepada saya. Masing-masing mendapatkan konsumen awal dan pemasukan awal yang menjanjikan. Mereka telah memvalidasi dan menafikan banyak hipotesis dalam model bisnis mereka, juga tengah mengembangkan produk dengan mulus sesuai dengan pemetaan. Para konsumen telah melontarkan umpan balik positif sekaligus saran untuk perbaikan. Kedua perusahaan sama-sama memanfaatkan kesuksesan awal untuk menggalang modal dari investor luar.

Masalahnya, kedua perusahaan sama-sama tidak bertumbuh.

Kedua CEO membawakan saya grafik identik yang menunjukkan bahwa pertumbuhan mereka yang awalnya naik kini mendatar. Mereka tidak tahu sebabnya. Mereka sadar sekali bahwa mereka perlu menunjukkan kemajuan kepada para karyawan dan investor sehingga mereka pun mendatangi saya untuk minta saran mengenai cara memekarkan kembali pertumbuhan perusahaan mereka. Perlukah mereka menambah investasi iklan atau pemasaran? Mana yang perlu difokuskan, kualitas produk atau fitur baru? Mana yang harus diperbaiki, persentase penambahan konsumen baru atau aspek harga?

Pertumbuhan bisnis kedua perusahaan ternyata mirip—dan alhasil keduanya sama-sama bingung mesti berbuat apa. Kedua-duanya menggunakan mesin pertumbuhan yang sama. Mesin pertumbuhan inilah yang menjadi topik bahasan bab ini.

DARI MANA ASAL PERTUMBUHAN?

Mesin pertumbuhan adalah mekanisme yang digunakan startup supaya bisa TERUS BERTUMBUH, secara berkesinambungan.

Saya menggunakan istilah berkesinambungan untuk mengecualikan segala aktivitas insidental yang mendongkrak jumlah konsumen, tetapi tidak menghasilkan dampak jangka panjang; misalnya pemasangan iklan atau publisitas nan heboh yang mungkin saja mendongkrak pertumbuhan, tetapi tidak bisa menyokong pertumbuhan pada jangka panjang.

Pertumbuhan berkesinambungan hakikatnya berdasarkan satu aturan sederhana ini:

Konsumen baru berasal dari tindakan konsumen lama.

Konsumen lama utamanya dapat mendorong pertumbuhan berkesinambungan dengan empat cara:

Getok tular. Di dalam sebagian besar produk, terdapat level pertumbuhan alamiah bawaan, hasil dari antusiasme para konsumen yang puas terhadap produk tersebut. Contohnya, kali pertama membeli perekam video digital keluaran TiVo, saya tidak bosan-bosannya memberi tahu teman-teman dan keluarga saya tentang produk itu. Tidak lama berselang, seluruh keluarga saya ikut menggunakan produk tersebut.

Dampak sampingan penggunaan produk. Tren atau status, sama seperti barang mewah, menimbulkan kesadaran atasnya tiap kali digunakan. Ketika Anda melihat seseorang yang mengenakan busana terbaru atau mengendarai mobil tertentu, Anda mungkin saja terpengaruh sehingga ikut-ikutan membeli produk itu. Ini juga berlaku bagi produk-produk yang menyebar secara viral, seperti Facebook dan PayPal. Saat seorang konsumen mengirimi temannya uang lewat PayPal, sang teman secara otomatis menjadi mafhum akan produk PayPal.

Mengongkosi iklan berbayar. Kebanyakan bisnis memasang iklan untuk memikat konsumen baru supaya menggunakan produk mereka.

Agar iklan menjadi sumber pertumbuhan yang berkesinambungan, IKLAN HARUS DIBAYAR DARI PEMASUKAN (alias dari uang yang dibayarkan konsumen untuk produk kita) dan bukan dari sumber pendanaan insidental seperti investasi.

Asalkan biaya untuk memperoleh satu konsumen baru (alias biaya marginal) lebih kecil daripada pemasukan dari konsumen (pemasukan marginal), selisihnya (laba marginal) bisa dimanfaatkan untuk menjaring lebih banyak konsumen. Semakin besar laba marginal, semakin pesatlah pertumbuhan.

Lewat pembelian atau penggunaan berulang. Sebagian produk didesain untuk dibeli berulang-ulang entah lewat langganan (TV kabel) atau pembelian ulang sukarela (bahan pangan atau bohlam). Sebaliknya, banyak produk dan jasa yang secara sengaja didesain untuk hanya dibeli sekali, semisal perencanaan pernikahan.

Sumber-sumber pertumbuhan berkesinambungan ini memberdayakan siklus umpan balik yang saya sebut mesin pertumbuhan. Masing-masing sama seperti mesin pembakaran, berputar terus-menerus. Semakin cepat siklus berputar, semakin pesatlah pertumbuhan perusahaan. Tiap mesin memiliki satu set indikator kinerja intrinsik yang menentukan seberapa cepat sebuah perusahaan bisa bertumbuh ketika menggunakan mesin tersebut.

TIGA MESIN PERTUMBUHAN

Kita saksikan di Bagian Dua bahwa sangat penting bagi startup untuk mengacu pada indikator kinerja yang tepat—indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti—guna mengevaluasi kemajuannya. Namun, tetap saja sukar untuk menentukan angka mana yang harus diukur. Malahan, salah satu potensi pemborosan terbesar dalam startup adalah perdebatan berkepanjangan tentang penetapan skala prioritas untuk proyek pengembangan baru begitu startup tersebut sudah melepas sekurang-kurangnya satu produk ke pasar. Padahal, lebih baik energi tersebut dimanfaatkan untuk mencari konsumen baru, melayani konsumen yang sudah ada, memperbaiki kualitas keseluruhan, atau menekan biaya. Berdasarkan pengalaman saya, diskusi tentang skala prioritas adakalanya menghabiskan banyak waktu perusahaan.

Mesin pertumbuhan dirancang untuk membantu startup memutuskan harus memfokuskan energi pada indikator-indikator kinerja apa saja. Seperti kata salah seorang mentor saya, Shawn Carolan sang venture capitalist, “Startup bukannya kelaparan, melainkan tenggelam.” Startup lazimnya memiliki segunung ide baru untuk memperbaiki produk, tetapi nyatanya sebagian besar ide itu hanya sedikit sekali menimbulkan perubahan, sekadar optimalisasi. Startup harus fokus pada eksperimen-eksperimen besar yang bermanfaat untuk pembelajaran tervalidasi.

Kerangka berupa “mesin pertumbuhan” membantu startup untuk BERKONSENTRASI PADA INDIKATOR-INDIKATOR KINERJA yang memang bermakna.

Mesin Pertumbuhan Balik Terus

Mari kita kembali ke kedua startup di awal bab ini. Kedua-duanya menggunakan mesin pertumbuhan yang persis sama sekalipun bergerak di bidang industri yang sangat berbeda. Kedua produk didesain dalam rangka menarik dan mempertahankan konsumen untuk jangka panjang. Namun, mekanisme mendasar untuk mempertahankan konsumen di kedua kasus itu lain. Bagi perusahaan penyedia pasar internet untuk barang koleksi, targetnya adalah menjadi tujuan belanja utama bagi para kolektor fanatik. Mereka ini adalah orang-orang yang senantiasa berburu barang teranyar dan harga paling bersaing. Jika produk perusahaan itu berfungsi sesuai rencana, para kolektor yang mulai menggunakannya akan secara rutin dan berulang-ulang mengunjungi pasar internet itu untuk mengecek adakah barang baru yang ditawarkan dan sekaligus mencantumkan barang mereka sendiri untuk dijual atau dipertukarkan.

Startup pembuat basis data mengandalkan penggunaan berulang oleh sebab lain. Teknologi basis data digunakan semata-mata sebagai fondasi bagi produk milik konsumen itu sendiri, semisal situs web atau sistem penjualan. Begitu Anda mengembangkan produk di atas teknologi basis data tertentu, sangat sulit untuk pindah ke teknologi lain. Dalam industri teknologi informasi, para konsumen semacam itu disebut telah “terkunci” ke teknologi yang mereka pilih. Agar usahanya bertumbuh, si pembuat produk harus menawarkan kapabilitas baru yang memikat sehingga konsumen bersedia mengunci diri dalam jangka panjang pada produsen pemegang hak cipta tersebut.

Dengan kata lain, pertumbuhan kedua bisnis tersebut bergantung pada tingginya jumlah konsumen yang “balik terus”. Harapan mereka adalah, begitu para konsumen mulai menggunakan produk mereka, yang bersangkutan akan terus menggunakan produk tersebut. Dinamika semacam ini dijumpai pula dalam industri penyedia layanan seluler: ketika konsumen pascabayar membatalkan langganan, kemungkinan besar mereka sangat kecewa akan layanan tersebut sehingga lebih memilih untuk pindah ke produk pesaing. Kondisi ini kontras dengan, katakanlah, penjualan bahan pangan. Dalam bisnis bahan pangan eceran, selera konsumen berfluktuasi dan jika konsumen membeli Pepsi alih-alih Coca-Cola pekan ini, situasi tersebut tidak lantas berdampak fatal bagi Coca-Cola.

Oleh sebab itu, perusahaan yang menggunakan mesin pertumbuhan balik terus melacak attrition rate atau churn rate (persentase pengurangan pelanggan) dengan sangat saksama. Churn rate didefinisikan sebagai persentase konsumen yang tidak lagi menggunakan produk perusahaan pada satu periode.

Mesin pertumbuhan balik terus digerakkan oleh aturan sederhana ini: jika persentase pertambahan konsumen baru melebihi persentase pengurangan konsumen, berarti PRODUK ITU BERTUMBUH.

Kecepatan pertumbuhan ditentukan oleh—menurut istilah saya—“persentase pertumbuhan majemuk”, yaitu persentase pertumbuhan alamiah bawaan dikurangi persentase pengurangan konsumen. Sama seperti tabungan bank yang memperoleh bunga majemuk, persentase pertumbuhan majemuk yang tinggi sama artinya dengan pertumbuhan teramat pesat—tanpa iklan, efek getok tular, ataupun publisitas besar-besaran.

Sayangnya, kedua startup yang mengandalkan mekanisme balik terus tersebut melacak kemajuan menggunakan indikator-indikator generik seperti jumlah total konsumen. Meskipun mereka juga menggunakan indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, seperti tingkat aktivasi dan pemasukan per konsumen, indikator-indikator itu kurang bermanfaat karena dalam mesin pertumbuhan balik terus, variabel-variabel tersebut berdampak kecil pada pertumbuhan. (Jika kita menggunakan mesin pertumbuhan balik terus, indikator berupa tingkat aktivasi dan pemasukan per konsumen lebih cocok dipergunakan untuk menguji hipotesis nilai tambah, sebagaimana yang dibahas dalam Bab 5.)

Seusai rapat, salah satu startup tersebut menindaklanjuti saran saya. Alih-alih menghitung angka-angka kumulatif, mereka berfokus pada indikator kinerja yang menggerakkan mesin pertumbuhan balik terus. Hasilnya mencengangkan: tingkat retensi 61% dan tingkat pertumbuhan konsumen baru sebesar 39%. Dengan kata lain, persentase pengurangan konsumen hampir sama dengan persentase pertambahan konsumen, menghasilkan persentase pertumbuhan majemuk sebesar 0,02% saja—hampir nol.

Kondisi ini umum dijumpai oleh perusahaan-perusahaan mandek yang pertumbuhannya bergantung pada kesetiaan dan keaktifan konsumen tetap. Orang dalam yang pernah bekerja di perusahaan era dot-com bernama PointCast sempat menceritakan disfungsi serupa di perusahaannya kepada saya. Sekalipun PointCast berjuang untuk tumbuh, perusahaan itu bisa dianggap sukses jika tolok ukurnya adalah pertambahan konsumen baru (sama seperti startup “balik terus” yang saya sebut di atas, yang persentasenya mencapai 39% per periode). Sayangnya, pertumbuhan tersebut diimbali persentase pengurangan konsumen yang juga tinggi. Begitu model pertumbuhannya teridentifikasi, kabar bagus niscaya langsung terlihat: jumlah konsumen baru banyak. Untuk meningkatkan pertumbuhan, caranya adalah dengan mengusahakan supaya produk lebih menarik bagi konsumen yang sudah ada sehingga mereka mau balik terus. Contohnya, perusahaan pembuat pasar internet bisa saja mengusahakan agar barang yang tersedia semakin banyak dan beragam. Dengan demikian, konsumen akan memiliki dorongan untuk sering-sering kembali dan mengecek. Atau, perusahaan bisa juga mengerjakan taktik yang lebih langsung menyasar konsumen, semisal menggelar diskon periode terbatas atau memberikan penawaran khusus. Intinya adalah, yang mesti menjadi fokus utama perusahaan adalah retensi konsumen. Ini berkebalikan dengan pandangan umum, yaitu bahwa perusahaan yang pertumbuhannya kurang sebaiknya menginvestasikan lebih banyak uang untuk penjualan dan pemasaran. Kita takkan tahu bahwa kita harus mengerjakan langkah kontraintuitif tersebut apabila patokan kita adalah indikator kinerja abal-abal belaka.

Mesin Pertumbuhan Viral

Jejaring sosial di internet dan Tupperware adalah contoh produk yang pemasarannya sebagian besar dilakukan oleh konsumen. Kesadaran akan sebuah produk menyebar cepat dari orang ke orang berkat efek viral, bagaikan virus yang menular sehingga menimbulkan epidemi. Ini berbeda dari pertumbuhan karena efek “getok tular” sederhana seperti yang sudah dibahas di atas; bedanya, pertumbuhan viral adalah akibat dari penggunaan biasa dan bukan karena konsumen yang sudah memakai produk memang bermaksud berpromosi atau gembar-gembor kepada yang lain. Pertumbuhan terjadi secara otomatis sebagai efek samping dari penggunaan produk itu oleh konsumen. Sama seperti virus, penyebarannya terjadi dengan sendirinya.

Contohnya, salah satu produk viral sukses yang ceritanya paling terkenal adalah keluaran sebuah perusahaan bernama Hotmail. Pada 1996 Sabeer Bhatia dan Jack Smith meluncurkan layanan surel baru berbasis web yang menawari konsumen akun gratis. Mula-mula pertumbuhannya lambat, dengan satu-satunya investasi awal dari venture capital, Draper Fisher Jurvetson. Karena modal awal yang kecil, tim Hotmail tidak mampu memasarkan produk secara besar-besaran. Namun, segalanya berubah ketika mereka mengutak-atik produk mereka sedikit saja. Di bawah tiap surel, mereka mencantumkan pesan “NB: Dapatkan akun surel gratis dari Hotmail” beserta tautan yang bisa diklik.

Dalam hitungan pekan, perubahan kecil tersebut membuahkan hasil yang luar biasa. Dalam kurun enam minggu, Bhatia dan Smith berhasil menjaring lebih dari sejuta pelanggan baru. Lima pekan kemudian, jumlah pelanggan mencapai dua juta. Delapan belas bulan setelah meluncurkan layanan itu, yang sudah dipergunakan oleh dua belas juta pelanggan, mereka menjual perusahaan kepada Microsoft dengan harga US$400 juta.1

Fenomena yang sama dijumpai pula pada acara “kumpul-kumpul” dan “arisan” Tupperware yang terkenal. Dalam acara-acara itu, konsumen memperoleh komisi dengan cara menjual produk kepada teman dan tetangga. Tiap upaya promosi bukan saja merupakan kesempatan untuk menjual produk Tupperware, melainkan juga kesempatan untuk membujuk yang lain agar menjadi agen Tupperware. Acara kumpul-kumpul Tupperware masih sering digelar di mana-mana berdasawarsa-dasawarsa setelah awal mulanya.Banyak perusahaan kontemporer lain, seperti Pampered Chef (milik Berkshire Hathaway yang dipimpin oleh Warren Buffett), Southern Living, dan Tastefully Simple, telah sukses mengadopsi model serupa.

Seperti mesin pertumbuhan yang lain, mesin pertumbuhan viral diberdayakan oleh siklus umpan balik yang bisa dikuantifikasi. Namanya adalah siklus viral dan kecepatannya ditentukan oleh bilangan sederhana yang disebut koefisien viral. Makin besar koefisien itu, makin cepat penyebaran produk. Koefisien viral menentukan berapa banyak konsumen baru yang akan menggunakan produk sebagai dampak dari tiap konsumen baru yang menggunakan produk tersebut. Sederhananya, berapa banyak teman yang akan dibawa serta oleh tiap konsumen? Karena tiap teman juga adalah konsumen baru, dia kemungkinan bisa “merekrut” teman-teman lain juga.

Koefisien viral 0,1 berarti SATU DARI SEPULUH KONSUMEN akan membawa serta seorang temannya untuk menggunakan produk.

Siklus ini tidak bisa berkelanjutan. Bayangkan produk surel seperti Hotmail. Misalkan ada seratus konsumen yang mendaftarkan diri. Berkat seratus orang ini, sepuluh orang yang lain ikut mendaftar. Berkat kesepuluh orang, mendaftar pulalah satu orang lain dan kemudian, terhentilah siklus tersebut.

Kontras dengan itu, siklus viral dengan koefisien lebih dari 1,0 akan bertumbuh secara eksponensial karena tiap orang yang menggunakan produk akan mengajak serta—rata-rata—lebih dari satu orang.

Untuk melihat efeknya dalam bentuk grafik, silakan perhatikan gambar berikut:

Bagi perusahaan-perusahaan yang mengandalkan mesin pertumbuhan viral, prioritas utama—lebih daripada apa pun—adalah meningkatkan koefisien viral karena perubahan kecil saja pada angka itu akan berdampak drastis terhadap prospek masa depan mereka.

Konsekuensinya, banyak produk viral yang tidak mengutip bayaran langsung dari konsumen, tetapi mengandalkan sumber pemasukan tidak langsung seperti iklan. Cara seperti itu dipilih untuk meminimalkan faktor yang mengakibatkan konsumen enggan mencoba dan menggunakan produk serta mengajak teman mereka. Masalahnya, sumber pemasukan tak langsung justru mempersulit pengujian hipotesis nilai tambah.

Ujian sejati hipotesis nilai tambah adalah pertukaran nilai tambah yang terjadi sukarela antara para konsumen dan startup yang melayani mereka. Perlu ditekankan kembali bahwa pertukaran nilai tambah bisa berbentuk uang, seperti dalam kasus Tupperware, atau dalam bentuk bukan uang, seperti di Facebook. Dalam mesin pertumbuhan viral, yang mendorong kenaikan pertumbuhan bukanlah pertukaran uang; jumlah uang semata-mata merupakan indikator yang menunjukkan sejauh mana konsumen menganggap sebuah produk bernilai sehingga rela membayar. Jika Facebook atau Hotmail mengutip uang dari konsumen pada masa awal berdirinya, tindakan tersebut niscaya menghambat pertumbuhan perusahaan tersebut. Namun, tidak benar bahwa para konsumen tidak memberikan nilai tambah kepada perusahaan-perusahaan tersebut: dengan menginvestasikan waktu dan perhatian mereka pada produk, para konsumen menjadikan produk tersebut bernilai bagi pengiklan. Perusahaan-perusahaan yang menjual iklan sejatinya melayani dua kelompok konsumen yang berlainan—pengguna dan pengiklan—dan mempertukarkan nilai tambah yang berbeda jenis dari masing-masing kelompok tersebut.2

Ini lain sekali dari perusahaan yang secara aktif menggunakan uang untuk mengompori perluasannya, seperti jaringan supermarket yang bisa bertumbuh secepat kemampuannya mendanai pembukaan toko baru di lokasi yang sesuai. Perusahaan macam ini menggunakan model pertumbuhan yang sama sekali lain.

Mesin Pertumbuhan Berbayar

Bayangkanlah dua usaha. Yang pertama mendapatkan US$1 per konsumen yang didapat; yang kedua memperoleh US$100 ribu per konsumen. Untuk memprediksi perusahaan mana yang akan tumbuh lebih cepat, Anda harus tahu satu hal lagi: berapa biaya yang dibutuhkan untuk menjaring satu konsumen baru.

Bayangkan bahwa perusahaan pertama menggunakan Google AdWords untuk menjaring konsumen baru lewat internet dan membayar rata-rata 80 sen per satu konsumen baru yang didapat. Perusahaan kedua menjual alat berat ke perusahaan-perusahaan besar. Tiap penjualan memerlukan investasi signifikan berupa waktu dari tenaga penjual dan tim teknisi yang memasangkan produk sehingga biaya total per konsumen baru mencapai US$80 ribu. Proporsi pemasukan yang dapat diinvestasikan kembali dalam rangka mendapatkan konsumen baru sama untuk kedua perusahaan (20%). Jika kedua perusahaan ingin mendongkrak pertumbuhan, caranya adalah dengan meningkatkan pemasukan per konsumen atau menekan biaya untuk mendapatkan satu konsumen baru.

Demikianlah contoh dari mesin pertumbuhan berbayar.

Dalam paparan tentang IMVU di Bab 3, saya membicarakan bahwa kami sempat salah besar dalam menetapkan strategi IMVU di awal sehingga kami akhirnya harus banting setir mesin pertumbuhan. Kami mulanya mengira bahwa strategi add-on pesan instan akan mengakibatkan pertumbuhan secara viral. Sayangnya, konsumen menolak berperan serta dalam strategi yang kami kira brilian itu.

Miskonsepsi kami yang terbesar adalah keyakinan bahwa para konsumen pasti bersedia menggunakan add-on IMVU di jaringan pesan instan yang sudah mereka pergunakan. Kami meyakini bahwa produk akan menyebar secara viral lewat jaringan-jaringan tersebut, menular dari satu konsumen ke konsumen lain. Masalahnya, ada sejumlah produk yang memang tidak cocok dengan model pertumbuhan viral.

Para konsumen IMVU tidak mau menggunakan produk kami dengan teman-teman yang sudah sejaringan dengan mereka. Sebaliknya, mereka justru ingin mencari teman baru. Dengan demikian, mereka tidak memiliki dorongan untuk menulari konsumen-konsumen lain agar menggunakan produk kami; mereka menganggap bahwa pencarian konsumen baru adalah tugas kami. Untungnya, IMVU bisa bertumbuh menggunakan iklan berbayar karena uang yang para konsumen mau bayarkan kepada kami lebih besar daripada yang kami butuhkan untuk menjangkau mereka lewat iklan.

Sama seperti mesin-mesin lain, mesin pertumbuhan berbayar diberdayakan oleh siklus umpan balik. Tiap konsumen membayar uang sejumlah tertentu sepanjang “siklus hidupnya” sebagai konsumen. Jumlah ini dikurangi variabel biaya disebut sebagai lifetime value (LTV) atau nilai siklus hidup konsumen. Pemasukan ini bisa diinvestasikan untuk pertumbuhan dengan cara membeli iklan.

Misalkan sebuah iklan memakan biaya US$100 dan menuai lima puluh konsumen baru yang menggunakan produk kita. Iklan ini memiliki cost per acquisition (CPA) atau biaya untuk menjaring satu konsumen baru sebesar US$2. Dalam contoh ini, jika produk memiliki LTV lebih besar daripada US$2, produk tersebut akan bertumbuh. Selisih antara LTV dan CPA (alias laba marginal) menentukan seberapa cepat pergerakan mesin pertumbuhan berbayar tersebut. Sebaliknya, jika CPA tetap US$2, tetapi LTV merosot di bawah US$2, pertumbuhan perusahaan akan melambat. Untuk mengatasinya, bisa saja digunakan taktik insidental seperti mengusahakan tambahan modal atau publisitas besar-besaran, tetapi taktik seperti itu tidak memiliki dampak berkesinambungan. Banyak perusahaan gagal, termasuk sekian bisnis dot-com yang ujung-ujungnya kandas, bernasib demikian karena mereka kelewat mengandalkan taktik-taktik insidental tersebut.

Mereka KELIRU MEYAKINI bahwa tidak apa-apa merogoh kocek dalam-dalam untuk mendapatkan konsumen, asalkan konsumen yang terjaring banyak.

Perlu diingat bahwa iklan bukanlah satu-satunya motor penggerak mesin pertumbuhan berbayar. Startup yang mempekerjakan tenaga penjualan untuk menjajakan produk juga menggunakan mesin ini, begitu pula perusahaan ritel yang mengandalkan ramainya lalu lintas konsumen. Semua komponen biaya tersebut (misalnya tunjangan transportasi untuk tenaga penjual atau sewa gedung di lokasi strategis) harus diperhitungkan juga ke dalam CPA.

Contohnya, saya sempat bekerja dengan startup yang membuat perangkat untuk memerantarai kolaborasi tim dan kelompok. Startup tersebut sempat melakukan banting setir yang radikal, beralih dari produk yang terutama menyasar penggemar amatir dan klub-klub kecil menjadi produk yang terutama dijajakan kepada perusahaan, lembaga swadaya masyarakat (LSM), dan organisasi-organisasi besar lain. Namun, mereka melakukan banting setir segmen konsumen tanpa mengubah mesin pertumbuhan. Mereka awalnya menjaring konsumen lewat internet, menggunakan teknik pemasaran langsung berbasis web. Saya ingat perusahaan itu sempat menerima telepon dari LSM yang ingin membeli produknya, tetapi panggilan tersebut justru dioperkan dari divisi ke divisi. Startup itu memiliki paket “tak terbatas”—paket yang paling mahal—seharga hanya beberapa ratus dolar per bulan. Namun, LSM itu praktis tidak bisa membeli produk yang demikian murah karena startup itu belum mempunyai sistem yang mengakomodasi penjualan untuk organisasi. Setelah produk dibeli, LSM itu masih membutuhkan bantuan substansial, antara lain untuk melatih stafnya menggunakan perangkat baru dan melacak dampak dari pemasangan produk baru, tetapi startup tersebut belum mampu memberikan layanan purnajual yang mumpuni. Mengubah segmen konsumen sesungguhnya mengharuskan startup itu untuk mempekerjakan banyak staf penjualan baru, yang nantinya bertugas menghadiri konferensi, mengajari para eksekutif, dan menulis laporan. Biaya yang lebih besar ini juga akan berimbal lebih besar: dari yang semula hanya mendapatkan beberapa dolar per konsumen perorangan, perusahaan akan memperoleh ratusan ribu dolar per konsumen korporasi atau organisasi besar lainnya. Mesin pertumbuhan yang baru tersebut niscaya membuahkan kesuksesan berkesinambungan.

Sebagian besar saluran untuk mendapatkan konsumen baru lazimnya harus diperebutkan dengan kompetisi. Misalnya, etalase toko ritel ternama memiliki lalu lintas pengunjung yang lebih ramai ketimbang etalase toko di desa dan alhasil lebih bernilai. Sama juga, iklan yang mengincar konsumen kaya biasanya bertarif lebih mahal daripada iklan yang menyasar masyarakat umum. Yang menentukan tarif ini adalah rata-rata nilai tambah yang dimiliki oleh semua perusahaan yang berkompetisi untuk menarik perhatian konsumen tertentu. Tarif untuk menarik para konsumen kaya lebih mahal karena mereka ini cenderung lebih menguntungkan.

Seiring berjalannya waktu, CPA lewat saluran yang mana saja cenderung naik karena kompetisi. Jika semua pelaku di sebuah industri meraup laba yang sama untuk tiap penjualan, mereka semua ujung-ujungnya harus mengeluarkan sebagian besar laba marginalnya untuk mencari konsumen baru. Oleh sebab itu, jika menggunakan mesin pertumbuhan berbayar, sebuah usaha bisa terus bertumbuh dalam jangka panjang apabila memiliki kemampuan unik untuk memonetisasi kelompok konsumen tertentu.

Yang dilakukan IMVU bisa dijadikan contoh kasus. Konsumen kami—banyak di antaranya yang adalah remaja, orang dewasa berpenghasilan rendah, dan konsumen internasional—yang tidak dianggap menggiurkan oleh layanan online lain. Yang lain cenderung mengasumsikan bahwa kelompok tersebut tidak bersedia membayar untuk layanan online. Di IMVU, kami mengembangkan teknik-teknik untuk mengutip pembayaran dari konsumen yang tidak mempunyai kartu kredit, semisal membolehkan mereka untuk membayar lewat ponsel atau mengirimi kami uang tunai lewat pos. Dengan demikian, kami bisa membayar lebih untuk memperoleh konsumen ketimbang para pesaing kami.

Catatan:

Secara teknis, sebuah bisnis dapat mengoperasikan lebih dari satu mesin pertumbuhan. Contohnya, terdapat produk-produk yang pertumbuhan viral-nya sangat pesat sekaligus memiliki persentase pengurangan konsumen sangat rendah. Selain itu, produk bisa saja memiliki margin besar dan tingkat retensi tinggi. Namun, berdasarkan pengalaman saya pribadi,

startup yang sukses biasanya berfokus pada satu mesin pertumbuhan saja dan MENCURAHKAN ENERGI agar piawai mengoptimalkan faktor-faktor yang menggerakkan mesin pertumbuhan tersebut.

Perusahaan yang berupaya menggunakan ketiga mesin sekaligus sedari awal sebagai model pertumbuhannya cenderung kebingungan sendiri. Semakin banyak model pertumbuhan, semakin banyak indikator kinerja yang harus dicermati, semakin banyak faktor yang saling berinteraksi, dan semakin ruwet pulalah evaluasinya. Oleh sebab itu, saya sangat menyarankan agar startup berfokus pada satu mesin pertumbuhan saja sekali waktu. Kebanyakan entrepreneur sudah memiliki hipotesis lompatan nekat tentang mesin pertumbuhan mana yang paling cocok untuk usaha mereka. Jika tidak, waktu yang dimanfaatkan untuk membangun usaha sambil menggapai konsumen akan segera menyiratkan mesin pertumbuhan mana yang kira-kira paling menguntungkan. Setelah menjajaki satu mesin pertumbuhan secara menyeluruh, barulah startup boleh mempertimbangkan untuk banting setir ke mesin pertumbuhan yang lain.

MESIN PERTUMBUHAN MENENTUKAN KESESUAIAN PRODUK/PASAR

Marc Andreessen, entrepreneur legendaris, investor, sekaligus salah seorang bapak World Wide Web, menelurkan istilah kesesuaian produk/pasar untuk mendeskripsikan waktu ketika sebuah startup akhirnya menemukan sejumlah besar konsumen yang pas sekali dengan produknya:

Dalam pasar yang besar—pasar yang memiliki banyak calon konsumen sungguhan—pasar tersebut memancing keluarnya produk dari startup. Iklan berbasis kata kunci pada mesin pencari, lelang internet, dan TCP/IP router lahir berkat proses seperti itu. Sebaliknya, di pasar yang buruk, Anda bisa saja mempunyai produk terhebat di dunia dan tim kelas wahid, tetapi itu tidak ada gunanya karena produk dan usaha Anda sudah pasti akan kandas.3

Ketika Anda melihat startup yang sesuai sekali dengan pasar yang besar, kesannya menakjubkan. Startup itu niscaya berhasil, tak diragukan lagi—entah itu Ford yang mengeluarkan mobil Model T dari pabrik secepat-cepatnya, Facebook yang merembet ke kampus-kampus perguruan tinggi praktis dalam semalam, atau Lotus yang menggegerkan dunia bisnis dengan menjual Lotus 1-2-3 senilai US$54 juta pada tahun pertama berdirinya.

Startup sering kali meminta saya membantu mereka mengevaluasi apakah mereka sudah meraih kesesuaian produk/pasar.

Jawabannya mudah: jika Anda bertanya, tandanya Anda BELUM MERAIH kesesuaian itu.

Sayangnya, jawaban tersebut tidak membantu perusahaan menemukan cara untuk menggapai kesesuaian produk/pasar tersebut. Bagaimana Anda tahu bahwa kesuksesan sudah nyaris dalam genggaman atau masih jauh?

Walaupun menurut saya Andreessen tidak punya niat demikian, definisinya menimbulkan kesan dalam benak banyak entrepreneur bahwa banting setir adalah peristiwa yang menunjukkan kegagalan—“startup kami gagal menemukan kesesuaian antara produk dan pasar”. Definisi itu juga menyiratkan sebaliknya—begitu produk kita mencapai kesesuaian produk/pasar, Anda tidak perlu banting setir lagi untuk seterusnya. Padahal, kedua asumsi itu keliru.

Saya meyakini bahwa konsep mesin pertumbuhan bisa memberikan landasan yang lebih kokoh untuk wacana kesesuaian produk/pasar. Karena tiap mesin pertumbuhan bisa didefinisikan secara kuantitatif, masing-masing memiliki sejumlah indikator kinerja unik yang bisa dipergunakan untuk mengevaluasi apakah sebuah startup sudah hampir mendapatkan kesesuaian produk/pasar atau masih jauh. Startup yang mempunyai koefisien viral 0,9 atau lebih sudah di ambang kesuksesan. Yang malah lebih baik, indikator kinerja untuk tiap mesin pertumbuhan bisa disandingkan model akuntansi inovasi yang dibahas pada Bab 7 untuk memandu startup mesti mengembangkan produk ke arah mana. Contohnya, jika startup berupaya menggunakan mesin pertumbuhan viral, pengembangan produk bisa difokuskan pada hal-hal yang dapat memengaruhi perilaku konsumen di siklus viral, sedangkan hal-hal yang tidak memengaruhinya bisa diabaikan. Startup yang demikian tidak perlu terlalu fokus pada kerja pemasaran, iklan, atau penjualan. Sebaliknya, perusahaan yang menggunakan mesin pertumbuhan berbayar harus lebih aktif mengerjakan fungsi-fungsi pemasaran dan penjualan.

Startup bisa mengevaluasi sudah sedekat apa dirinya dengan kesesuaian produk/pasar dengan menggunakan teknik-teknik yang sudah kita pelajari: lalui tahap-tahap siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari, evaluasi hasilnya dengan akuntansi inovasi, kemudian utak-atiklah mesin pertumbuhan bilamana perlu.

Yang paling penting bukanlah angka-angka kumulatif indikator kinerja abal-abal, melainkan ARAH DAN DERAJAT KEMAJUAN.

Contohnya, bayangkan dua startup yang rajin bekerja untuk mengutak-atik mesin pertumbuhan balik terus. Salah satu mempunyai persentase pertumbuhan majemuk sebesar 5% dan yang satunya lagi 10%. Perusahaan mana yang lebih berpeluang sukses? Di permukaan, kesannya mungkin tingkat pertumbuhan lebih tinggilah yang lebih bagus, tetapi bagaimana jika akuntansi inovasi masing-masing perusahaan tampak sebagai berikut?

PERSENTASE PERTUMBUHAN MAJEMUK

PERUSAHAAN A

PERUSAHAAN B

Enam bulan lalu

0,1%

9,8%

Lima bulan lalu

0,5%

9,6%

Empat bulan lalu

2,0%

9,9%

Tiga bulan lalu

3,2%

9,8%

Dua bulan lalu

4,5%

9,7%

Satu bulan lalu

5,0%

10,0%

Meski tidak mengetahui angka-angka raihan kumulatif kedua perusahaan, kita bisa melihat bahwa perusahaan A menunjukkan kemajuan nyata, sedangkan perusahaan B mandek—sekalipun saat ini perusahaan B bertumbuh lebih pesat daripada perusahaan A.

SEWAKTU MESIN MATI

Menyalakan dan menjalankan mesin pertumbuhan startup saja sudah susah, apalagi kalau sampai mesin pertumbuhan itu mati. Padahal, kenyataannya pertumbuhan pasti akan terhenti pada satu waktu. Tiap mesin pertumbuhan terpaut dengan sekelompok konsumen beserta kebiasaan, preferensi, dan interkoneksi mereka, juga sejumlah saluran iklan tertentu. Pada satu saat, potensi sekelompok konsumen itu akan habis. Ini mungkin memakan jangka waktu lama atau sebentar, bergantung pada jenis industri dan kondisinya.

Bab 6 menekankan pentingnya membuat minimum viable product tanpa fitur embel-embel yang tidak dibutuhkan oleh para pemakai awal. Jika strategi itu berhasil dijalankan dengan mulus, kita niscaya akan menemukan mesin pertumbuhan yang cocok untuk menggapai pasar yang kita sasar. Namun, untuk naik kelas ke konsumen umum, niscaya membutuhkan banyak kerja tambahan.4 Begitu kita memiliki produk yang tumbuh di antara para pemakai awal, secara teoretis kita bisa saja berhenti mengembangkan produk tersebut. Produk itu akan terus bertumbuh sampai mencapai batasnya di pasar awal tersebut. Kemudian, pertumbuhan akan mendatar atau malah berhenti. Masalahnya, terkadang perlambatan itu baru terjadi setelah berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun. Sebagaimana yang saya sampaikan di Bab 8, IMVU sempat mengalami stagnasi seperti itu.

Sejumlah perusahaan yang kurang beruntung menerapkan strategi tersebut tanpa menyadari batasnya. Karena mereka berpatokan pada indikator kinerja abal-abal dan akuntansi konvensional, perusahaan-perusahaan itu mengira telah mencapai kemajuan ketika melihat angka-angka yang terus meningkat. Mereka keliru meyakini bahwa produk mereka makin baik, bahkan ketika “perbaikan” tersebut tidak berdampak pada perilaku konsumen. Pertumbuhan semata-mata didorong oleh perputaran mesin pertumbuhan—yang berjalan secara efisien sehingga berhasil menjaring konsumen-konsumen baru—bukan karena perbaikan yang ditelurkan tim pengembangan produk. Oleh sebab itu, ketika pertumbuhan tiba-tiba melambat, terjadilah krisis.

Masalah inilah yang kerap dialami oleh perusahaan-perusahaan mapan. Kesuksesan mereka pada masa lalu dibangun di atas fondasi berupa mesin pertumbuhan yang setelannya pas dan berjalan mulus. Jika mesin itu kehabisan gas dan pertumbuhan lantas melambat atau berhenti, bisa saja terjadi krisis apabila perusahaan tidak mempunyai startup internal yang siap menyodorkan sumber-sumber pertumbuhan baru.

Perusahaan sebesar apa saja bisa menderita penyakit menahun ini. Oleh sebab itu, perusahaan mesti mengelola beragam aktivitasnya dengan baik sambil senantiasa mengutak-atik mesin pertumbuhannya dan mengembangkan sumber-sumber pertumbuhan baru untuk bersiap-siap jikalau mesin tersebut akhirnya berhenti. Cara untuk melakukan ini menjadi topik Bab 12. Namun, sebelum kita mampu mengelola beragam aktivitas tersebut, kita terlebih dahulu membutuhkan struktur, kultur, dan disiplin organisasi yang memadai untuk menyikapi segala macam perubahan yang cepat dan sering kali tak terduga. Saya menyebutnya sebagai organisasi adaptif, yang menjadi topik bahasan Bab 11.[]

11

Adaptasi

SEWAKTU menjabat CTO di IMVU, saya merasa kinerja saya secara umum bagus. Saya sudah membangun organisasi yang tangkas dan adaptif dalam mengembangkan teknologi dan kami berhasil bereksperimen dengan teknik-teknik yang kelak dinamai Lean Startup. Walaupun begitu, pada beberapa kesempatan, saya mendadak meyadari bahwa saya gagal bekerja dengan baik. Bagi orang yang berorientasi pada prestasi, situasi tersebut sangat mengecewakan. Yang paling parah, saya tidak mendapatkan memo peringatan. Jika saya mendapatkan memo semacam itu, isinya kira-kira sebagai berikut.

Eric yang terhormat,

Selamat! Pekerjaan Anda di perusahaan ini telah ditiadakan. Namun, Anda sudah dipindahtugaskan untuk pekerjaan lain di perusahaan ini. Sebenarnya, perusahaan ini tidak sama lagi dengan yang dulu sekalipun namanya sama dan banyak stafnya yang masih sama. Selain itu, walaupun jabatan baru Anda masih sama dengan yang dulu dan Anda dulu piawai melakukannya, Anda sudah gagal di pekerjaan yang baru ini. Pemindahtugasan berlaku sejak enam bulan lalu, jadi memo ini semata-mata memperingatkan bahwa Anda sudah lumayan lama gagal menjalankan tugas.

Semoga berhasil!

Tiap kali merasa gagal, saya memutar otak untuk mencari tahu mesti berbuat apa. Saya tahu bahwa seiring dengan bertumbuhnya perusahaan, kami memerlukan proses dan sistem tambahan yang didesain untuk mengoordinasikan operasional perusahaan di skala yang lebih besar. Walaupun begitu, saya juga sudah melihat sekian banyak startup yang menjadi kaku dan birokratis gara-gara ingin menjadi “profesional”.

Tidak mempunyai sistem yang apik dan padu bukanlah pilihan bagi IMVU, juga bukan pilihan bagi Anda. Banyak sekali yang bisa mengakibatkan startup gagal.

Saya pernah mencicipi kegagalan karena KELEWAT HATI-HATI—berupaya mencegah segala macam masalah sehingga perusahaan tidak kunjung mengeluarkan produk.

Saya pernah melihat perusahaan gagal oleh sebab sebaliknya, yang diistilahkan sebagai efek Friendster, yaitu mengalami kegagalan teknis yang kritis justru ketika pertambahan konsumen sedang tinggi-tingginya. Andaikan kita menjabat eksekutif departemen, yang demikian adalah bencana terburuk karena kegagalan tersebut bukan saja disorot oleh banyak orang, melainkan juga merupakan tanggung jawab departemen kita. Selain menanggung kecewa karena perusahaan kita gagal, kita sendiri akan merasa tidak enak hati karena kita pribadilah yang salah.

Kebanyakan saran yang saya dengar terkait topik ini menganjurkan semacam pendekatan kompromistis (seperti “buatlah semacam rencana, tetapi jangan terlalu mendetail”). Masalahnya, andai menggunakan pendekatan setengah hati semacam itu, dari mana kita tahu mesti mengantisipasi kendala yang ini, tetapi mengabaikan kendala yang itu? Apa dasar pemikirannya? Bisa-bisa sang bos malah terkesan semena-mena atau seenaknya, alhasil menanamkan perasaan di benak para karyawan bahwa putusan manajemen menyimpan motif tersembunyi.

Untuk para pekerja yang dikomandoi oleh tim manajemen dengan kecenderungan kompromistis, cara terbaik untuk memengaruhi bos dan mendapatkan keinginan mereka adalah mengambil posisi seekstrem mungkin. Contohnya, jika satu kelompok menggadang-gadang siklus perilisan produk baru yang durasinya sangat panjang, katakanlah setahun sekali, Anda mungkin akan dengan sengaja memilih siklus yang sangat pendek (seminggu atau sehari sekali, barangkali) karena Anda tahu bahwa kedua opini ujung-ujungnya akan dirata-ratakan. Dengan demikian, putusan akhir akan lebih mendekati yang sebenarnya Anda inginkan. Sayangnya, pendekatan macam ini justru memperparah keadaan. Para seteru di kubu yang berlainan kemungkinan akan berbuat serupa. Seiring berjalannya waktu, semua orang akan mengambil posisi yang paling terpolarisasi sehingga akan makin sulit untuk mengakurkan pendapat dan makin mustahil menuai hasil positif. Para manajer harus bertanggung jawab karena secara sengaja atau tidak sengaja mendorong bawahan untuk bersikap demikian. Walaupun mereka tidak berniat menyuburkan kondisi yang terpolarisasi, itulah yang nyatanya mereka lakukan. Untuk keluar dari perangkap ini, dibutuhkan perubahan pola pikir yang signifikan.

MEMBANGUN ORGANISASI ADAPTIF

Haruskah startup menginvestasikan uang untuk menggelar program pelatihan bagi karyawan baru? Jika saya ditanya seperti itu beberapa tahun lalu, saya niscaya akan tertawa dan menjawab, “Jelas tidak. Program pelatihan adalah untuk perusahaan-perusahaan besar yang mampu mengeluarkan banyak uang.” Namun, IMVU akhirnya mengadakan program pelatihan yang sangat efektif sampai-sampai para karyawan baru sudah produktif pada hari kerja pertama mereka. Dalam hitungan beberapa minggu saja, para karyawan tersebut telah berkontribusi penting. Kami mesti banting tulang untuk menstandarkan proses dan mempersiapkan kurikulum berisi konsep-konsep yang mesti dipelajari para karyawan anyar. Tiap insinyur baru dipasangkan dengan seorang mentor, yang kemudian membantu sang karyawan baru memahami sistem, konsep, dan teknik yang akan dia perlukan supaya produktif di IMVU. Kinerja mentor dan murid saling terkait, jadi para mentor serius mendidik murid yang mereka bimbing.

Yang menarik adalah, saya ingat bahwa kami tidak pernah berhenti bekerja untuk kemudian memutuskan bahwa kami harus membangun program pelatihan yang unggul. Program pelatihan tersebut justru lahir secara alami berkat pendekatan metodis untuk mengembangkan proses yang sudah berjalan di perusahaan kami. Orientasi terhadap proses senantiasa kami uji dan revisi sehingga kian lama kian efektif dan kian tak membebani.

Saya menyebutnya sebagai membangun ORGANISASI ADAPTIF, organisasi yang secara otomatis menyesuaikan proses dan kinerjanya dengan kondisi terkini.

Mungkinkah Kita Mengebut Terlalu Cepat?

Sejauh ini, The Lean Startup berkali-kali menekankan pentingnya kecepatan. Startup pada dasarnya berjuang hidup mati supaya bisa belajar membangun bisnis yang berkesinambungan sebelum keburu kandas gara-gara kehabisan sumber daya. Walaupun begitu, berfokus pada kecepatan saja bisa berdampak destruktif. Supaya dapat bekerja dengan mulus, startup memerlukan regulator kecepatan internal untuk membantu tim menemukan kecepatan kerja yang optimal.

Kita sudah melihat contoh pengaturan kecepatan pada Bab 9, yaitu penggunaan sistem peringatan andon dalam rilis kontinu. Sistem ini diabadikan dalam peribahasa Toyota yang terkesan paradoks, “Hentikan produksi agar produksi tidak perlu berhenti.” Kunci dari sistem peringatan andon adalah menghentikan pekerjaan sesegera mungkin begitu persoalan kualitas yang tak dapat diperbaiki mengemuka—alhasil memaksa kita untuk langsung menyelidiki akar persoalan itu. Inilah temuan terpenting dalam gerakan produksi ramping: kualitas tidak bisa ditukar dengan waktu. Jika Anda mengakibatkan (atau melalaikan) persoalan kualitas pada saat ini, cela yang dihasilkan nantinya akan memperlambat Anda. Cela mengakibatkan Anda harus mengerjakan ulang ini-itu, membuat optimisme merosot, dan menuai keluhan konsumen, padahal kesemuanya memperlambat kemajuan dan menggerogoti sumber daya nan berharga.

Sejauh ini saya mencontohkan produk-produk nyata untuk menguraikan persoalan-persoalan ini, semata-mata untuk menyederhanakan penjelasan. Bisnis jasa juga menghadapi tantangan yang sama. Minta saja manajer hotel atau perusahaan penyalur tenaga kerja untuk menunjuki Anda buku panduan yang menjabarkan karyawan mesti menyikapi berbagai situasi dengan cara-cara apa saja. Yang mula-mula berupa panduan sederhana cenderung semakin rumit seiring berjalannya waktu. Orientasi segera saja menjadi sangat kompleks, sedangkan para karyawan mesti menginvestasikan banyak waktu dan tenaga untuk mempelajari macam-macam aturan tersebut. Sekarang bayangkan seorang manajer berjiwa wirausaha di perusahaan seperti itu yang berusaha bereksperimen dengan aturan atau prosedur anyar. Semakin tinggi kualitas panduan, semakin mudah panduan tersebut berkembang seiring berjalannya waktu. Sebaliknya, panduan berkualitas rendah akan sarat dengan aturan kontradiktif dan ambigu yang mengakibatkan kebingungan ketika ada yang diubah.

Saat mengajarkan pendekatan Lean Startup kepada para entrepreneur yang berlatar belakang insinyur, konsep tentang rem kecepatan otomatis ini adalah yang paling sukar mereka tangkap. Di satu sisi, logika di balik pembelajaran tervalidasi dan minimum viable product mengharuskan kita untuk sesegera mungkin menyampaikan produk ke tangan konsumen dan menegaskan bahwa semua pekerjaan ekstra—di luar upaya untuk memetik pelajaran dari konsumen—merupakan sebentuk pemborosan. Di sisi lain, siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari adalah proses yang kontinu. Kita tidak lantas berhenti sesudah satu minimum viable product, tetapi memanfaatkan pelajaran yang sudah kita petik untuk secepatnya mengulang proses dari awal.

Oleh sebab itu, jalan pintas terkait kualitas produk, desain, atau infrastruktur yang Anda ambil hari ini mungkin saja memperlambat laju perusahaan besok. Anda bisa melihat paradoks ini di IMVU. Dalam Bab 3, saya menceritakan bahwa kami merilis produk dengan banyak bug, ketiadaan sejumlah fitur, dan desain yang jelek. Para konsumen bahkan tidak mau sekadar mencoba produk itu maka sebagian besar hasil kerja kami harus dibuang.Untung bahwa kami tidak membuang banyak waktu untuk memperbaiki bug dan memoles versi awal tersebut.

Pembelajaran membantu kami untuk membuat produk yang memang diinginkan konsumen, tetapi kami kemudian mengalami perlambatan. Produk kualitas rendah dapat menghambat pembelajaran apabila kecacatan mengakibatkan konsumen tidak bisa menikmati (dan alhasil tidak bisa memberikan masukan tentang) manfaat produk. Dalam kasus IMVU, saat kami menawarkan produk kepada khalayak yang lebih luas, mereka ternyata kurang pemaaf ketimbang para pemakai awal. Sama juga, semakin banyak fitur yang kami tambahkan ke dalam produk, semakin sulit menambahkan fitur lagi karena fitur baru berisiko mengganggu fitur yang sudah ada. Dinamika yang sama ditemui di bisnis jasa sebab aturan baru mungkin saja kontradiktif dengan aturan yang sudah ada dan semakin banyak aturan, semakin besar risiko kontradiksi.

IMVU menggunakan teknik-teknik yang dibahas dalam bab ini untuk mencapai kualitas produk dan skala usaha yang sesuai dengan kondisi kami, tidak terlalu cepat ataupun terlalu lambat.

KEARIFAN LIMA MENGAPA

Untuk berakselerasi, startup yang mempraktikkan prinsip Lean Startup membutuhkan proses dengan rem otomatis. Ketika Anda bergerak terlalu cepat, Anda niscaya mengakibatkan lebih banyak masalah. Proses adaptif memaksa Anda untuk melambatkan langkah dan berinvestasi guna mencegah ragam masalah yang saat ini memboroskan waktu. Begitu upaya-upaya preventif tersebut terbayarkan, organisasi Anda secara otomatis akan kembali bertambah cepat.

Mari kembali ke perkara program pelatihan untuk karyawan baru. Tanpa program itu, para karyawan baru akan membuat kesalahan selagi mereka belajar dan alhasil akan membutuhkan bantuan serta campur tangan anggota-anggota tim yang lain sehingga ujung-ujungnya memperlambat semua orang. Bagaimana cara kita menentukan apakah investasi dalam bentuk pelatihan memang sebanding dengan manfaat berupa kecepatan karena berkurangnya interupsi? Sulit menentukan ini dari perspektif atas ke bawah karena kita mesti memperkirakan dua kuantitas yang sama sekali tak diketahui: berapa ongkos untuk membuat program yang belum ada itu dan seberapa besar manfaat yang mungkin diperoleh. Yang lebih parah, putusan semacam itu biasanya dibuat berdasarkan cara berpikir dengan batch besar. Misalnya, sebuah perusahaan membuat program pelatihan rumit berskala besar-besaran atau tidak membuat program sama sekali. Sampai program lengkap menunjukkan bahwa keberadaannya menghasilkan laba atas investasi, kebanyakan perusahaan cenderung tidak melakukan apa-apa.

Alternatifnya adalah menggunakan sistem yang disebut Lima Mengapa, untuk menanamkan investasi sedikit demi sedikit dan mengembangkan proses-proses di dalam startup secara bertahap.

Fungsi pokok LIMA MENGAPA adalah untuk secara langsung MENAUTKAN INVESTASI dengan pencegahan sebagian besar gejala paling problematik.

Sistem tersebut meminjam namanya dari sebuah metode investigatif, yaitu menanyakan “Mengapa?” lima kali untuk memahami apa yang terjadi (akar masalah). Jika Anda pernah ditodong oleh anak kecil dengan rasa keingintahuan besar yang ingin tahu “Mengapa langit biru?” dan terus saja menanyakan “Mengapa?” sesudah Anda menjawab pertanyaannya, Anda pasti sudah tidak asing lagi dengan teknik ini. Teknik ini dikembangkan sebagai cara sistematik untuk menyelesaikan masalah oleh Taiichi Ohno, bapak Toyota Production System. Saya mengadaptasinya untuk digunakan dalam model Lean Startup, disertai segelintir penyesuaian yang dirancang khusus untuk startup.

Akar dari semua masalah teknis sejatinya adalah masalah manusiawi. Lima Mengapa menyuguhkan metode untuk mencari tahu apa kiranya masalah manusiawi itu. Taiichi Ohno memberikan contoh sebagai berikut.

Ketika menghadapi masalah, pernahkah Anda diam sejenak dan menanyakan mengapa lima kali? Kedengarannya mudah, tetapi sebenarnya sulit. Contohnya, andaikan sebuah mesin berhenti berfungsi:

1. Mengapa mesin itu berhenti? (Terjadi kelebihan beban sehingga sekringnya putus.)

2. Mengapa bisa terjadi kelebihan beban? (Bantalannya kurang pelumas.)

3. Mengapa pelumasnya bisa kurang? (Pompa kurang banyak mengeluarkan pelumas.)

4. Mengapa pompa kurang banyak mengeluarkan pelumas? (Poros pompa sudah aus dan tidak pas.)

5. Mengapa poros bisa aus? (Saringan tidak terpasang sehingga serbuk logam bisa masuk.)

Dengan mengulangi “mengapa” lima kali seperti ini, akar masalah bisa dikorek dan dibetulkan. Jika prosedur ini tidak dijalankan, kita mungkin saja malah mengganti sekring atau poros pompa. Bilamana demikian, masalah akan berulang beberapa bulan kemudian. Sistem produksi Toyota telah dibangun di atas fondasi berupa praktik dan pengembangan pendekatan ilmiah ini. Dengan menanyakan dan menjawab “mengapa” lima kali, kita bisa menemukan akar masalah sesungguhnya, yang kerap kali tersembunyi di balik gejala-gejala yang lebih kelihatan.1

Perhatikan bahwa di dalam contoh Ohno yang relatif sederhana sekalipun, akar masalah beranjak dari kerusakan teknis (sekring putus) menjadi kesalahan manusiawi (seseorang lupa memasang saringan). Masalah jenis ini pulalah yang lazimnya dihadapi oleh startup, tidak peduli bidang industri yang digelutinya. Kembali ke contoh kita tentang bisnis jasa, sebagian besar masalah yang mula-mula tampak seperti kesalahan individual dapat dilacak ke persoalan dalam pelatihan atau panduan asli yang menjabarkan dengan cara seperti apa sebuah layanan harus diberikan.

Perkenankan saya mendemonstrasikan penggunaan Lima Mengapa untuk menyusun sistem pelatihan karyawan seperti yang tadi disebutkan. Bayangkan bahwa IMVU mendadak menerima keluhan dari konsumen tentang versi produk yang baru saja kami keluarkan.

1. Dalam versi baru produk, salah satu fitur tidak dapat dipergunakan oleh konsumen. Mengapa? (Karena salah satu server gagal berfungsi.)

2. Mengapa server gagal berfungsi? (Karena salah satu subsistem dipergunakan dengan cara yang salah.)

3. Mengapa subsistem itu dipergunakan dengan cara yang salah? (Insinyur yang menggunakannya tidak tahu cara menggunakannya dengan benar.)

4. Mengapa dia tidak tahu? (Karena dia tidak pernah dilatih untuk itu.)

5. Mengapa dia tidak dilatih? (Manajer dan timnya tidak pernah melatih insinyur baru karena mereka “terlalu sibuk”.)

Yang mula-mula terkesan sebagai kesalahan yang murni teknis segera saja ketahuan sebagai persoalan manajerial yang sangat manusiawi.

Buatlah Investasi yang Proporsional

Beginilah cara menggunakan analisis Lima Mengapa untuk membangun organisasi yang adaptif: terus-meneruslah menanamkan investasi yang proporsional di masing-masing dari lima tingkat hierarki. Dengan kata lain, investasi harus lebih kecil apabila gejalanya minor dan lebih besar apabila gejalanya berdampak lebih merugikan. Jangan tanamkan investasi besar-besaran untuk pencegahan, kecuali kita memang menghadapi masalah besar.

Dalam contoh di atas, jawabannya adalah memperbaiki server, ganti subsistem agar tidak rentan kekeliruan, didik sang insinyur, dan bercakap-cakaplah dengan manajer sang insinyur.

Yang terakhir, percakapan dengan manajer, selalu sulit, apalagi di sebuah startup. Sewaktu saya menjadi manajer startup, jika Anda memberi tahu saya bahwa saya harus menginvestasikan waktu dan tenaga untuk melatih anak buah, saya niscaya akan mengatakan bahwa aktivitas itu buang-buang waktu saja. Selalu ada begitu banyak tugas yang mesti dikerjakan. Saya barangkali akan menanggapi dengan sarkastis, seperti, “Wah, baiklah. Akan saya sisihkan waktu dengan senang hati—asalkan Anda memberi saya waktu luang delapan minggu untuk menyelenggarakan pelatihan khusus.” Demikianlah bahasa manajer untuk “Aku tidak sudi.”

Itulah sebabnya pendekatan berupa investasi proporsional teramat penting. Misalkan server mati karena kekeliruan teknis kecil, penting agar kita hanya menginvestasikan upaya kecil-kecilan untuk memperbaikinya. Alih-alih menggelar pelatihan khusus selama delapan minggu, lakukan pelatihan selama satu jam saja. Pelatihan satu jam barangkali terkesan terlalu sedikit dan tidak berarti, tetapi setidak-tidaknya Anda sudah mulai berkomitmen untuk itu. Jika masalah tersebut berulang kembali, analisis Lima Mengapa akan mengharuskan kita agar terus mengusahakan hal yang sama sampai hasilnya lebih positif dan kesalahan tidak terulang lagi. Jika masalah tersebut tidak berulang, satu jam bukanlah kerugian besar.

Saya mencontohkan pelatihan untuk insinyur karena itulah yang enggan saya investasikan di IMVU. Di awal berdirinya usaha kami, saya kira kami perlu memfokuskan seluruh energi untuk membuat dan memasarkan produk. Namun, saat kami sedang giat-giatnya merekrut karyawan baru, analisis Lima Mengapa berkali-kali menunjukkan bahwa masalah karena kurangnya pelatihan justru memperlambat pengembangan produk. Meski demikian, kami tidak pernah mengesampingkan segalanya demi berkonsentrasi untuk melatih karyawan baru. Sebaliknya, kami memperbaiki proses sedikit demi sedikit sehingga menuai manfaat pula sedikit demi sedikit.

Seiring berjalannya waktu, perubahan-perubahan kecil itu menggunung, alhasil MENGHEMAT WAKTU DAN TENAGA yang semula habis untuk memperbaiki kesalahan dan mengatasi krisis.

Pengatur Kecepatan Otomatis

Pendekatan Lima Mengapa berfungsi sebagai pengatur kecepatan otomatis. Semakin banyak masalah Anda, semakin banyak yang Anda investasikan untuk mencari solusi bagi masalah tersebut. Investasi dalam bentuk infrastruktur serta proses lambat laun akan terbayarkan dan, bilamana demikian, kegawatan dan jumlah krisis niscaya akan berkurang sehingga kerja kita akan bertambah cepat. Untuk startup pada khususnya—yang ingin cepat-cepat mengeluarkan produk—terdapat risiko kalau-kalau tim bekerja terlampau cepat sehingga ceroboh dan ujung-ujungnya mengorbankan kualitas demi waktu. Pendekatan Lima Mengapa mengerem kecenderungan itu dan membantu tim untuk mencari kecepatan kerja optimal.

Pendekatan Lima Mengapa menautkan kemajuan dengan pembelajaran, bukan cuma eksekusi. Tim dalam startup harus menanyakan Lima Mengapa bilamana menjumpai kegagalan dalam bentuk apa pun, termasuk kesalahan teknis, kegagalan untuk memperoleh raihan bisnis, atau perubahan perilaku konsumen yang tak diduga-duga.

Lima Mengapa adalah teknik nan ampuh untuk membangun organisasi tangguh. Sejumlah insinyur yang sempat saya didik meyakini bahwa semua teknik Lean Startup yang lain dapat diturunkan dari Lima Mengapa. Dibarengi cara kerja menggunakan batch kecil, Lima Mengapa memberikan landasan yang dibutuhkan organisasi untuk cepat tanggap dalam menanggapi masalah, tanpa perlu berinvestasi atau berencana berlebihan.

KUTUKAN LIMA MENGAPA

Tim-tim yang baru menerapkan Lima Mengapa sebagai perangkat untuk memecahkan masalah acap kali terjebak kesalahpahaman yang sama. Kita membutuhkan sistem seperti Lima Mengapa untuk mengatasi keterbatasan psikologis karena kita cenderung bereaksi berlebihan terhadap krisis (atau apa pun yang dipersepsikan sebagai krisis). Selain itu, kita pun cenderung frustrasi jika keadaan tidak berjalan sesuai perkiraan kita.

Pendekatan Lima Mengapa adakalanya justru menjadi Lima Salah-Menyalahkan. Alih-alih bertanya berulang-ulang dalam rangka memahami akar persoalan, para anggota tim yang frustrasi mulai saling tuding dan melemparkan kesalahan kepada satu sama lain. Alih-alih menggunakan Lima Mengapa untuk memecahkan masalah, para manajer dan bawahan mungkin saja menggunakan Lima Salah-Menyalahkan untuk melampiaskan rasa frustrasi dan menuduh kolega sebagai biang kerok dari kesalahan menahun. Walaupun sudah menjadi fitrah manusia untuk berpikir demikian saat melihat ada kesalahan, itu akibat adanya cela di departemen, pemahaman, ataupun sifat orang lain. Lima Mengapa justru bertujuan untuk membantu kita bersikap objektif, agar kita mafhum bahwa persoalan kronis adalah buah dari proses yang payah, bukan orang-orangnya, dan agar kita bisa menindaklanjuti persoalan itu sebagaimana mestinya.

Saya merekomendasikan sejumlah taktik untuk menghindari jebakan Lima Salah-Menyalahkan. Pertama-tama, pastikan bahwa semua orang yang terpengaruh oleh sebuah masalah berada seruangan ketika akar persoalan tengah dianalisis. Rapat tersebut harus mengikutsertakan siapa saja yang menemukan atau mendiagnosis masalah tersebut, termasuk staf layanan konsumen yang menerima keluhan, jika mungkin. Termasuk juga siapa saja yang berusaha mengatasi masalah tersebut, begitu juga mereka yang mengerjakan subsistem dan fitur yang terlibat. Andaikan persoalan itu dibawa sampai ke pihak manajemen senior, orang-orang yang memutuskan untuk membawa persoalan itu ke hadapan manajemen senior juga harus hadir.

Ruangan mungkin menjadi penuh karenanya, tetapi ini memang perlu. Berdasarkan pengalaman saya, siapa pun yang tidak diikutsertakan dalam diskusi ujung-ujungnya akan disalahkan. Dampak negatifnya sama saja, entah si kambing hitam adalah karyawan junior atau CEO. Ketika yang disalahkan adalah karyawan junior, mudah saja untuk memercayai bahwa orang tersebut pantas dan bisa diganti. Jika sang CEO tidak hadir, mudah juga untuk mengasumsikan bahwa perilakunya tidak bisa dibetulkan. Padahal, kedua asumsi itu lazimnya sama-sama keliru.

Ketika tuding-menuding terjadi, orang-orang berjabatan paling tinggi di ruangan mesti mengulang-ulang mantra ini dalam benak mereka: jika terjadi sebuah kesalahan, kamilah yang bersalah karena sudah membiarkan kesalahan sedemikian mudah terjadi. Dalam menggunakan analisis Lima Mengapa, usahakan semaksimal mungkin untuk menyoroti persoalan dari kacamata sistem.

Begini contohnya. Sebagai bagian dari pelatihan yang kami kembangkan di IMVU berdasarkan pendekatan Lima Mengapa, kami kerap meminta para insinyur baru untuk membuat perubahan pada lingkungan produksi pada hari pertama mereka bekerja. Bagi insinyur yang terbiasa dengan metode pengembangan konvensional, tugas ini menakutkan. Mereka sering kali bertanya, “Bagaimana kalau saya tidak sengaja mengganggu atau menyetop proses produksi?” Di pekerjaan mereka yang terdahulu, kesalahan macam itu bisa saja membuat mereka dipecat. Di IMVU, kami memberi tahu para karyawan baru, “Jika proses produksi kami demikian rapuh sampai-sampai kalian bisa merusaknya pada hari pertama kalian bekerja, kamilah yang bersalah karena sudah membangun proses yang demikian rapuh.” Jika mereka memang merusakkan proses produksi, kami serta-merta mempersilakan mereka agar mengomandoi langkah-langkah untuk membetulkan akar masalah sekaligus membuat pencegahan agar jangan sampai kekeliruan yang sama diulang oleh orang lain.

Untuk para karyawan baru pindahan dari perusahaan yang kultur kerjanya lain sekali dengan IMVU, inisiasi seperti ini memang membuat stres, tetapi semua orang melalui tahap itu dengan selamat dan justru berhasil menjiwai nilai-nilai perusahaan kami. Sedikit demi sedikit, satu sistem demi satu sistem, investasi kecil-kecilan berakumulasi menjadi proses pengembangan produk nan tangguh yang memungkinkan semua karyawan kami untuk bekerja lebih kreatif tanpa takut-takut.

Mulai Mempraktikkan Lima Mengapa

Berikut ini adalah beberapa kiat untuk mulai mempraktikkan Lima Mengapa berdasarkan pengalaman saya saat memperkenalkan teknik ini di banyak perusahaan.

Agar Lima Mengapa efektif, terdapat aturan yang mesti diikuti. Contohnya,

Lima Mengapa membutuhkan lingkungan dengan iklim pembelajaran dan SALING PERCAYA.

Dalam situasi tanpa keduanya, kompleksitas Lima Mengapa bisa-bisa malah memperkeruh suasana. Dalam situasi semacam itu, saya kerap menyodorkan versi yang disederhanakan untuk mengorek akar persoalan, sekaligus memupuk faktor-faktor yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut untuk menggunakan metode utuh nantinya.

Saya meminta tim untuk menerapkan aturan sederhana ini:

1. Selalu bertenggang rasa apabila terjadi masalah.

2. Jangan biarkan kesalahan yang sama terulang dua kali.

Aturan pertama menganjurkan orang-orang agar bersimpati apabila terjadi kesalahan, terutama kesalahan orang lain. Ingat, sebagian besar kesalahan disebabkan oleh sistem yang payah, bukan orang yang payah. Aturan kedua mempersiapkan tim agar menanamkan investasi yang proporsional untuk pencegahan.

Sistem yang disederhanakan ini ternyata ampuh. Malahan, kami menggunakannya di IMVU pada masa-masa sebelum saya menemukan Lima Mengapa dan Toyota Production System. Namun, sistem yang disederhanakan tidak efektif untuk jangka panjang, sebagaimana yang saya alami sendiri. Malahan, itulah salah satu penyebab yang mendorong saya untuk mempelajari sistem produksi ramping.

Keunggulan dan kelemahan sistem yang disederhanakan adalah karena mengundang pertanyaan-pertanyaan seperti, “Masalah yang sama itu maksudnya apa?” “Kami harus fokus pada kesalahan macam apa?” dan “Haruskah kami memperbaiki satu persoalan tersendiri atau mencoba untuk sekalian mencegah satu kategori persoalan terkait?” Untuk tim startup yang baru mulai bekerja, pertanyaan-pertanyaan ini menggugah dan dapat memberikan fondasi bagi metode lebih kompleks yang akan diterapkan nantinya. Walaupun begitu, pertanyaan-pertanyaan itu tentunya perlu dijawab. Oleh sebab itu, organisasi memerlukan proses adaptif yang lengkap seperti Lima Mengapa.

Menghadapi Kenyataan Pahit

Lima Mengapa niscaya akan menguak fakta-fakta tak menyenangkan tentang organisasi kita, terutama di awal. Temuan dari Lima Mengapa akan mengharuskan kita untuk menanamkan investasi berupa waktu dan uang guna mencegah masalah, investasi yang barangkali bisa saja dimanfaatkan untuk membuat produk atau fitur anyar. Di bawah tekanan, para anggota tim mungkin saja merasa bahwa mereka tidak boleh membuang-buang waktu untuk menganalisis akar persoalan, sekalipun tindakan tersebut niscaya akan mengirit waktu mereka dalam jangka panjang. Alih-alih menanyakan Lima Mengapa, yang kadang terjadi justru adalah Lima Salah-Menyalahkan. Oleh sebab itu, pada tiap tahapnya, mesti ada seorang pemegang otoritas yang bersikeras agar proses dijalani sampai rampung, agar temuan dan rekomendasi dari analisis Lima Mengapa diimplementasikan, dan untuk bertindak sebagai wasit jika perselisihan memanas. Dengan kata lain, untuk membangun organisasi adaptif, diperlukan kepemimpinan dari eksekutif organisasi untuk menggadang-gadang dan mendukung proses tersebut.

Para praktisi wirausaha adakalanya datang secara perseorangan ke lokakarya saya dibarengi semangat untuk sesegera mungkin mempraktikkan Lima Mengapa. Jika manajer atau pimpinan tim belum setuju, saya justru mencegah para praktisi tersebut. Berhati-hatilah jika Anda berada pada situasi serupa. Mungkin belum semua anggota tim bersedia atau siap untuk melakukan penyelidikan Lima Mengapa yang menyeluruh, tetapi versi yang disederhanakan—yang terdiri atas dua aturan saja—setidak-tidaknya dapat dipraktikkan.

Kapan pun ada yang tidak beres, BERTANYALAH KEPADA DIRI SENDIRI: Bagaimana caranya mencegah situasi ini terjadi lagi?

Mulai dari yang Kecil dan Spesifik

Begitu Anda siap untuk mulai mempraktikkan Lima Mengapa, saya sarankan agar Anda pertama-tama menyasar sekelompok kecil gejala saja. Contohnya, kali pertama saya berhasil menggunakan Lima Mengapa, saya semata-mata menggunakannya untuk mendiagnosis masalah-masalah dalam perangkat uji internal kami yang tidak berpengaruh langsung pada konsumen. Wajar jika Anda tergoda untuk memulai dari yang besar dan penting karena perubahan macam itulah yang perbaikannya menghabiskan waktu paling banyak sebagai akibat dari proses yang bercela. Namun, di bagian inilah tekanannya paling besar. Ketika taruhannya besar, Lima Mengapa bisa dengan cepat diselewengkan menjadi Lima Salah-Menyalahkan. Lebih baik Anda beri tim Anda waktu untuk mempelajari proses tersebut terlebih dahulu, baru kemudian merambah ke persoalan-persoalan yang taruhannya besar.

Semakin spesifik sebuah gejala, semakin mudah bagi semua orang untuk mengenalinya pada saat rapat Lima Mengapa. Misalkan Anda ingin menggunakan Lima Mengapa untuk menangani keluhan dari konsumen mengenai penagihan. Jika begitu, tetapkanlah bahwa sesudah tanggal tertentu, semua keluhan mengenai penagihan secara otomatis harus ditindaklanjuti dengan rapat Lima Mengapa. Perhatikan bahwa supaya pendekatan ini bisa dijalankan, jumlah keluhan yang masuk harus relatif sedikit agar menggelar rapat tiap kali masuk keluhan baru tidaklah merepotkan. Jika keluhan sudah terlalu banyak, fokuslah pada satu subsetnya saja. Untuk menentukan keluhan mana yang mesti ditindaklanjuti dengan rapat Lima Mengapa, buatlah aturan yang sederhana dan lugas. Misalnya, “Semua keluhan terkait kartu kredit harus diinvestigasi.” Aturan seperti itu mudah diikuti. Jangan pilih aturan yang ambigu.

Mula-mula, mungkin akan muncul godaan untuk bertindak radikal dan merombak habis semua sistem serta proses penagihan. Jangan. Sebaliknya, adakanlah rapat yang singkat saja dan pilih perubahan yang relatif sederhana untuk masing-masing dari kelima level Lima Mengapa. Seiring berjalannya waktu, saat tim sudah semakin nyaman dengan proses tersebut, barulah Anda boleh menyertakan lebih banyak jenis keluhan mengenai penagihan, lalu lanjut ke tipe-tipe masalah lain.

Tunjuklah Master Lima Mengapa

Berdasarkan pengalaman saya, ada baiknya menunjuk master Lima Mengapa untuk tiap ranah pengimplementasian metode tersebut dalam rangka memfasilitasi pembelajaran. Sang master bertanggung jawab menjadi moderator dalam rapat, memutuskan langkah-langkah preventif yang mesti diambil, dan membagi-bagikan tugas berdasarkan simpulan rapat. Sang master harus memiliki jabatan relatif senior agar berwenang untuk memerintahkan tugas-tugas tersebut, tetapi tidak boleh berjabatan terlalu tinggi sampai-sampai tidak bisa menghadiri rapat karena konflik kepentingan. Sebagai penanggung jawab proses investigatif ini, master Lima Mengapa adalah tokoh kunci yang menjadi agen perubahan. Orang di posisi ini dapat menilai seberapa mulus jalannya rapat dan apakah investasi preventif yang sudah ditanamkan memang membuahkan hasil positif.

PELAKSANAAN LIMA MENGAPA DI LAPANGAN

IGN Entertainment, divisi dari News Corporation, merupakan perusahaan media penyedia layanan online video game yang memiliki konsumen terbesar di dunia. Lebih dari 45 juta pemain game mengunjungi portofolio medianya. IGN didirikan pada akhir 1990-an dan diakuisisi oleh News Corporation pada 2005. IGN telah bertumbuh pesat sehingga saat ini mempekerjakan beberapa ratus orang, termasuk hampir seratus insinyur.

Baru-baru ini, saya berkesempatan berbincang dengan tim pengembangan produk di IGN. Mereka sudah sukses pada tahun-tahun belakangan ini, tetapi sama seperti semua perusahaan mapan yang sudah dipaparkan di buku ini, IGN ingin mengakselerasi pengembangan produk baru dan mencari cara agar lebih inovatif. IGN lantas menghimpun orang-orang dari tim rekayasa, produk, dan desain untuk menjajaki kemungkinan menerapkan model Lean Startup.

Prakarsa untuk membuat perubahan ini didukung oleh jajaran manajemen senior IGN, termasuk CEO, kepala bagian pengembangan produk, wakil presiden bidang rekayasa, penerbit, dan kepala bagian produk. Upaya-upaya terdahulu untuk mempraktikkan Lima Mengapa sayangnya tidak berjalan lancar. Mereka sempat mencoba untuk membereskan sederet isu problematis yang dikemukakan oleh tim produk. Isu yang muncul bermacam-macam, mulai dari ketidakpaduan data analisis web sampai mekanisme pengantaran data terbaru dari mitra yang tidak jalan. Rapat Lima Mengapa perdana memakan waktu sejam dan, walaupun para peserta mendapatkan sejumlah informasi menarik, proses Lima Mengapa itu sendiri gagal total. Rapat itu justru tidak dihadiri oleh orang-orang yang terkait langsung dan paling tahu tentang masalah-masalah tersebut. Selain itu, karena itulah kali pertama mereka melakukan analisis Lima Mengapa bersama-sama, para peserta malah melantur ke mana-mana karena tidak menerapkan format Lima Mengapa dengan konsisten. Rapat tersebut tidak bisa dikatakan percuma, tetapi andaikan perusahaan itu sudah memiliki gaya manajemen adaptif—sebagaimana yang dibahas dalam bab ini—manfaat yang diperolehnya niscaya akan jauh lebih lengkap.

Jangan Membuang “Penyakit” ke Proses Lima Mengapa

IGN sempat berusaha untuk memecahkan semua “penyakit” yang sudah bertahun-tahun membebaninya secara sekaligus. Karena persoalan-persoalan itu sudah menahun, sukar sekali untuk mencari solusinya dengan cepat.

Saking antusiasnya untuk cepat-cepat memulai proses Lima Mengapa, IGN mengabaikan tiga hal penting:

Untuk memperkenalkan proses Lima Mengapa ke sebuah organisasi, penting agar sesi Lima Mengapa langsung diselenggarakan begitu sebuah masalah baru muncul. Karena persoalan-persoalan menahun berakar dari masalah sistemik, persoalan-persoalan itu niscaya mengemuka secara alami dalam analisis Lima Mengapa dan, jika demikian, perbaikilah persoalan-persoalan itu sedikit demi sedikit, alih-alih sekaligus. Sebaliknya, jika tidak muncul dalam analisis Lima Mengapa, barangkali persoalan-persoalan tersebut tidaklah sebesar kelihatannya.

Semua orang yang terkait dengan masalah tertentu yang dibahas harus menghadiri sesi Lima Mengapa tersebut. Banyak organisasi yang tergoda untuk menghemat waktu sehingga mempersilakan orang-orang sibuk untuk tidak menghadiri rapat analisis akar masalah. Yang semula “irit” ujung-ujungnya justru memboroskan waktu dan tenaga pada jangka panjang, seperti yang dirasakan sendiri oleh IGN.

Di awal tiap sesi Lima Mengapa, sisihkan beberapa menit untuk menjelaskan kegunaan proses tersebut dan cara kerjanya, dalam rangka memberi pemahaman kepada orang-orang yang belum tahu. Jika mungkin, gunakan contoh dari sesi Lima Mengapa yang sudah berhasil pada masa lalu. Jika proses tersebut masih baru di organisasi Anda, silakan sitir contoh dari saya, sang manajer yang meyakini bahwa pelatihan untuk karyawan baru tidaklah perlu. IGN memetik pelajaran bahwa, bilamana mungkin, lebih baik menggunakan contoh yang bermakna secara personal bagi tim.

Selepas pertemuan kami, tampuk pimpinan IGN memutuskan untuk mencoba Lima Mengapa lagi. Mengikuti saran yang dijabarkan dalam bab ini, mereka menunjuk seorang master Lima Mengapa bernama Tony Ford, direktur bidang rekayasa. Tony adalah seorang entrepreneur yang masuk ke IGN lewat akuisisi. Dia merintis karier di bidang teknologi internet, membuat situs web tentang video game pada akhir 1990-an. Aktivitas tersebut membukakan kesempatan baginya untuk masuk ke sebuah startup, TeamXbox, tempatnya mengabdi sebagai kepala developer perangkat lunak. TeamXbox diakuisisi oleh IGN Entertainment pada 2003 dan, sejak saat itu, Tony telah menjadi teknolog, pemimpin inovasi, serta penganjur praktik-praktik pengembangan ramping serta agile development di IGN.

Sayangnya, Tony mula-mula tidak berfokus pada satu kategori sempit saja. Alhasil, alih-alih memecahkan masalah, yang terjadi adalah kemandekan dan rasa frustrasi. Tony mengisahkan, “Sebagai master baru, saya kurang lihai menjejaki Lima Mengapa secara efektif, sedangkan masalah-masalah yang ingin kami pecahkan memang tidak cocok. Seperti yang bisa Anda bayangkan, sesi-sesi awal tersebut canggung dan pada akhirnya kurang bermanfaat. Saya pun menjadi patah semangat dan frustrasi.” Perasaan kewalahan dan bingung tidak saja muncul karena kita berusaha menyelesaikan terlalu banyak tugas sekaligus, tetapi juga karena memang perlu waktu agar terampil menggunakan Lima Mengapa. Untungnya, Tony tetap gigih. “Menurut saya, keberadaan master Lima Mengapa memang penting. Lima Mengapa teorinya mudah, tetapi praktiknya sulit maka Anda membutuhkan orang yang memahami benar metode itu, supaya bisa menyajikannya sedemikian rupa untuk orang-orang yang kurang paham.”

Titik balik terjadi ketika Tony memimpin sesi Lima Mengapa untuk sebuah proyek yang berkali-kali molor dari tenggat waktu. Sesi tersebut menarik dan produktif, menelurkan usulan untuk sejumlah investasi proporsional yang bermakna. Tony menjelaskan, “Keberhasilan itu karena master sudah lebih berpengalaman dan para peserta juga lebih berpengalaman. Kami semua sudah tahu apa itu Lima Mengapa, sedangkan saya juga berhasil meluruskan kami di jalan yang tepat dan mencegah rapat melebar ke mana-mana. Momen itu menjadi titik balik. Saya serta-merta tersadar bahwa Lima Mengapa adalah perangkat baru yang akan berdampak nyata bagi kesuksesan kami keseluruhan, baik sebagai tim maupun sebagai sebuah bisnis.

Di permukaan, Lima Mengapa terkesan hanya berfungsi untuk MENGUAK PERSOALAN TEKNIS dan menyajikan pencegahan masalah, tetapi semakin dalam orang-orang mengorek akar persoalan, MELAMPAUI GEJALA-GEJALA YANG KELIHATAN DI PERMUKAAN, semakin mereka memahami caranya bekerja sama dengan padu.

Menurut Tony, “Saya yakin bahwa Lima Mengapa lebih unggul daripada analisis akar masalah yang konvensional sebab Lima Mengapa memfasilitasi timbulnya kesamaan pemahaman dan perspektif, alhasil mendekatkan para anggota tim. Masalah sering kali menimbulkan keberjarakan di antara orang-orang; Lima Mengapa justru berdampak sebaliknya.”

Saya meminta Tony mencontohkan analisis Lima Mengapa yang sukses di IGN baru-baru ini. Paparannya tercantum dalam kolom berikut.

Kenapa kita tidak bisa menambahkan atau mengedit artikel di blog?

Jawaban: Perintah ke API konten untuk mengubah isi artikel menghasilkan pesan 500 error.

Investasi proporsional: Jim—API akan kami bereskan, tetapi mari kita buat CMS yang lebih ramah bagi pengguna. Usahakan agar pengguna bisa menambah dan mengedit draf tanpa diganggu oleh pesan error, demi pengalaman pengguna yang lebih baik.

Kenapa API konten memunculkan pesan 500 error?

Jawaban: Gem bson_ext tidak kompatibel dengan gem-gem lain yang terkait dengannya.

Investasi proporsional: King—Singkirkan gem itu (sudah dilakukan).

Kenapa gem itu inkompatibel?

Jawaban: Kami menambahkan versi baru gem. Gem versi terdahulu sebenarnya masih ada di sistem, tetapi aplikasi secara tidak terduga justru menggunakan gem versi baru.

Investasi proporsional: Bennett—Untuk aplikasi itu, gunakan saja bundler untuk mengelola gem.

Kenapa kita menambahkan versi baru gem dalam produksi tanpa mengujinya terlebih dahulu?

Jawaban: Kami kira tidak butuh pengujian.

Investasi proporsional: Bennett dan Jim—Tulis perintah kondisional di API dan CMS untuk pengujian supaya masalah semacam ini terdeteksi pada masa mendatang.

Kenapa kita membubuhkan gem tambahan, padahal kita tidak bermaksud untuk langsung menggunakannya?

Jawaban: Untuk persiapan agar gem-gem baru siap karena tidak lama lagi kode baru akan dilepas ke lingkungan produksi.Perilisan kode memang sudah otomatis, tetapi perilisan gem tidak.

Investasi proporsional: Bennett—Ke dalam proses Integrasi Kontinu dan Rilis Kontinu, masukkan pula sistem pengelolaan dan instalasi gem otomatis.

Pertanyaan bonus—Kenapa kita mengerjakan produksi pada Jumat malam?

Jawaban: Karena tidak ada yang melarang, juga karena waktu tersebut pas bagi developer yang menyiapkan rilis baru untuk Senin.

Investasi proporsional: Tony—Umumkan kepada tim. Produk tidak boleh diubah-ubah pada Jumat, Sabtu, atau Minggu kecuali telah secara spesifik diiyakan dan diteken oleh David (wakil presiden bidang rekayasa). Akan kita evaluasi ulang kebijakan ini ketika proses rilis kontinu yang seluruhnya otomatis sudah berjalan.

Berkat sesi Lima Mengapa dan investasi proporsional yang kami kerjakan, perilisan menjadi lebih mudah dan cepat. Selain itu, konsekuensi tak terduga gara-gara developer meletakkan gem ke dalam sistem produksi tidak pernah terjadi lagi. Malahan, kami tidak pernah lagi mengalami masalah serupa. Kami telah memperkuat—meminjam istilah Anda—“sistem kekebalan” kami.

Tanpa Lima Mengapa, kami takkan menemukan semua informasi seperti yang diuraikan di atas. Saya perkirakan kami semata-mata akan menegur si developer agar tidak bertindak bodoh pada Jumat malam, kemudian semua akan berlangsung seperti sebelumnya. Dengan ilustrasi di atas, saya bermaksud menekankan bahwa sesi Lima Mengapa yang bagus menghasilkan dua keluaran, yaitu pembelajaran dan tindakan. Investasi proporsional yang mengemuka dari sesi ini jelas-jelas berharga, tetapi pembelajarannya, yang jauh lebih subtil, sangat bermanfaat bagi kami untuk memperbaiki dan mengembangkan diri sebagai developer dan tim.

BERADAPTASI KE BATCH KECIL

Sebelum beranjak dari topik mengenai cara membangun organisasi adaptif, saya ingin menyuguhkan satu kisah lagi. Yang ini tersangkut paut dengan produk yang barangkali pernah Anda gunakan jika Anda mengelola bisnis sendiri. Produk tersebut bernama QuickBooks dan merupakan salah satu produk unggulan Intuit.

QuickBooks sudah menjadi produk pemimpin pasar dalam kategorinya. Alhasil, QuickBooks memiliki basis pasar yang besar dan konsumen setia, sedangkan Intuit optimis produk tersebut mampu meraih pemasukan besar untuk perusahaan. Sama seperti kebanyakan perangkat lunak personal computer (PC) dari dua dasawarsa terakhir, QuickBooks dirilis setahun sekali dengan ukuran batch raksasa. Perilisan seperti ini masih dipertahankan tiga tahun silam, ketika Greg Wright, direktur pemasaran produk untuk QuickBooks, bergabung dengan tim. Seperti yang bisa Anda bayangkan, QuickBooks sudah menerapkan banyak proses untuk menjamin keluarnya produk yang konsisten dan tepat waktu. Untuk menentukan rilis macam apa yang harus dibuat, pendekatan yang lazim adalah dengan mengidentifikasi kebutuhan konsumen terlebih dahulu, sebagaimana yang dijelaskan sebagai berikut:

Biasanya tiga sampai empat bulan pertama dalam siklus satu tahunan dihabiskan dengan merancang strategi dan rencana, tanpa membuat fitur anyar sama sekali. Begitu rencana dan target sudah ditetapkan, tim akan menghabiskan enam sampai sembilan bulan berikutnya untuk membuat produk. Puncaknya adalah peluncuran besar-besaran, kemudian tim akan memperoleh umpan balik mengenai apakah produk tersebut betul-betul berhasil menjawab kebutuhan konsumen.

Jadi, begini jadwal kami: memulai proses pada September, mengeluarkan rilis beta pertama pada Juni, beta kedua pada Juli. Rilis beta pada dasarnya berfungsi untuk menguji bahwa produk takkan memacetkan komputer atau mengakibatkan komputer kehilangan data. Pada tahap itu, karena waktu sudah mepet, hanya bug kritis yang sempat kami perbaiki, sedangkan desain produk sudah tidak bisa diapa-apakan lagi.

Pendekatan “air terjun” ini sudah bertahun-tahun digunakan oleh tim pengembangan produk. Metodologi tersebut adalah sistem linear dengan batch besar yang kesuksesannya bergantung pada prakiraan dan perencanaan matang. Dengan kata lain, sistem tersebut sama sekali tidak cocok dengan iklim bisnis yang demikian cepat berubah seperti dewasa ini.

Tahun Pertama: Mencapai Kegagalan

Greg menyaksikan pergeseran tren pada 2009, tahun pertamanya di tim QuickBooks. Tahun itu perusahaan merilis sistem yang sepenuhnya baru di QuickBooks untuk perbankan online, salah satu fiturnya yang terpenting. Tim sudah melakukan uji kebergunaan menggunakan replika dan purwarupa nonfungsional, dilanjutkan dengan pengujian beta menggunakan sampel data konsumen. Saat produk jadi diluncurkan, segalanya tampak baik-baik saja.

Rilis beta pertama adalah pada Juni dan umpan balik yang mulai berdatangan dari konsumen ternyata negatif. Meskipun para konsumen mengeluh, tiada alasan mencukupi untuk membatalkan perilisan karena produk tersebut secara teknis tidak bercela—tidak memacetkan komputer. Pada saat itu Greg merasa terjepit. Dia tidak tahu apakah umpan balik yang negatif akan teramati pula dalam perilaku nyata konsumen di lapangan. Apakah keluhan tersebut terisolasi, ataukah termasuk persoalan yang dirasakan secara luas? Namun, dia mengetahui satu hal dengan pasti, yaitu bahwa timnya tidak boleh sampai molor dari tenggat waktu.

Ketika produk akhirnya dilempar ke pasar, hasilnya payah. Untuk menyelesaikan transaksi perbankan, konsumen membutuhkan waktu empat sampai lima kali lebih lama daripada sebelumnya dengan produk versi lama. Pada akhirnya, tim Greg gagal menjawab kebutuhan konsumen yang sudah mereka identifikasi (walaupun telah membuat produk sesuai dengan spesifikasi) dan, karena rilis berikut harus melalui proses air terjun juga, tim menghabiskan sembilan bulan untuk memperbaiki seluruh masalah. Ini adalah contoh klasik “mencapai kegagalan”—tim berhasil mengeksekusi rencana yang bercela.

Intuit menggunakan perangkat survei bernama Net Promoter Score^2 untuk mengevaluasi kepuasan konsumen terhadap sekian banyak produknya. Ini adalah cara bagus untuk mengukur indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti dan untuk mencari tahu apa pendapat para konsumen sesungguhnya mengenai sebuah produk. Malahan, saya juga menggunakannya di IMVU. Salah satu keunggulan NPS adalah kestabilannya dalam jangka waktu panjang. Karena NPS mengukur tingkat kepuasan inti konsumen, nilainya tidak dipengaruhi oleh fluktuasi minor; yang ditangkap oleh NPS semata-mata adalah perubahan besar dalam sentimen konsumen. Tahun itu skor QuickBooks merosot 20 poin, kali pertama skor Intuit bergeser sedrastis itu. Penurunan sebesar 20 poin sama saja dengan kerugian besar dan aib bagi perusahaan tersebut—semuanya karena umpan balik konsumen baru terjaring menjelang akhir tahap pengembangan produk, alhasil tidak menyediakan waktu untuk mengulang proses dari awal.

Pihak manajemen senior Intuit, termasuk manajer umum divisi usaha kecil dan kepala pengembangan akuntansi usaha kecil, mafhum bahwa diperlukan perubahan. Kedua orang ini patut dihargai karena mereka lantas menugasi Greg untuk mengomandoi perubahan tersebut. Misinya: mengakselerasi pengembangan dan perilisan QuickBooks sehingga kecepatannya setara startup yang gesit.

Tahun Kedua: Kelembaman

Babak berikut dari kisah ini mengilustrasikan betapa sukarnya membangun organisasi yang adaptif. Untuk mengubah proses pengembangan QuickBooks, Greg berpatokan pada keempat prinsip ini:

1. Tim yang lebih kecil. Pergeseran dari tim besar dengan fungsi seragam ke tim lintas keahlian yang lebih kecil dan anggota-anggotanya memiliki tugas beragam.

2. Kurun waktu pengembangan yang lebih pendek.

3. Penjaringan umpan balik dari konsumen yang lebih cepat, baik untuk menguji apakah produk memacetkan komputer maupun untuk menguji performa fitur baru/pengalaman pengguna.

4. Mengizinkan dan memberdayakan tim untuk membuat putusan cepat dan berani.

Sekilas tujuan di atas sepertinya sejalan dengan metode dan prinsip yang dijabarkan di bab-bab terdahulu, tetapi tahun kedua Greg di QuickBooks ternyata tetap saja kurang sukses. Contohnya, Greg menitahkan perilisan dua kali setahun, alhasil memangkas kurun waktu pengembangan dan ukuran batch setengahnya. Namun, langkah ini tidak berhasil. Didorong oleh tekad kuat, tim dengan gagah memasang target untuk merilis versi alfa pada Januari. Namun, masalah-masalah klasik ala pengembangan batch besar nyatanya masih bersemayam dan perilisan versi alfa molor sampai April. Ini sebenarnya merupakan sebentuk kemajuan dibandingkan sistem terdahulu sebab isu-isu dapat diidentifikasi dua bulan lebih awal daripada sebelumnya. Namun, raihan jauh lebih baik yang Greg harap-harapkan nyatanya tidak terwujud.

Malahan, dalam kurun setahun itu, proses pengembangan kian lama kian mirip dengan proses pada tahun-tahun terdahulu. “Organisasi pada dasarnya lembam, sukar berubah,” demikianlah kata Greg; sedangkan manusia juga kesulitan melepaskan diri dari kebiasaan lama. Lawan Greg adalah sebuah sistem yang sudah berurat berakar, alhasil perubahan kecil-kecil seperti mengganti tanggal perilisan bukanlah tandingan bagi sistem tersebut.

Tahun Ketiga: Lonjakan Pesat

Merasa frustrasi karena kecilnya kemajuan yang dicapai pada tahun sebelumnya, Greg menyatukan kekuatan dengan sang kepala pengembangan produk, Himanshu Baxi. Bersama-sama, mereka membuang seluruh proses lama. Mereka menyatakan secara terbuka bahwa tim mereka berdua akan menyusun proses-proses baru dan bahwa mereka takkan kembali ke cara yang lama.

Alih-alih memfokuskan perhatian pada tenggat waktu baru, Greg dan Himanshu menginvestasikan waktu, tenaga, dan sumber daya untuk mengubah proses, produk, dan teknologi yang memfasilitasi pekerjaan dengan batch kecil. Berkat inovasi teknis tersebut, tim mampu mengantarkan produk PC kepada konsumen dengan lebih cepat dan mendapatkan umpan balik lebih cepat pula. Alih-alih membuat pemetaan nan komprehensif pada awal tahun, Greg membuka tahun baru dengan menggelar acara kumpul-kumpul untuk menjaring ide dan solusi dari para insinyur, manajer produk, dan konsumen. Sebagai seorang manajer produk, Greg sesungguhnya merasa ngeri karena mengawali pekerjaan tahun itu tanpa sekumpulan spesifikasi untuk versi baru produk, tetapi dia menaruh kepercayaan pada timnya dan pada proses anyar yang dia susun.

Pada tahun ketiga, terdapat tiga perbedaan:

a. Tim-tim dilibatkan untuk menciptakan teknologi, proses, dan sistem baru. (Inovasi dari bawah ke atas, bukan dari atas ke bawah.)

b. Tim lintas keahlian dibentuk di seputar ide-ide bagus yang baru.

c. Para konsumen dilibatkan dalam perumusan konsep mengenai masing-masing fitur.

Penting untuk dipahami bahwa dalam pendekatan yang lama, unsur berupa umpan balik konsumen atau pelibatan konsumen dalam proses perencanaan memang sudah ada. Mengejawantahkan semangat genchi gembutsu, manajer produk Intuit malah bertamu langsung ke rumah konsumen untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang perlu dipecahkan dalam rilis berikut. Walaupun begitu, manajer produk ini bertanggung jawab atas seluruh riset konsumen. Dia kemudian membawa hasil riset kepada tim dan mengatakan, “Inilah persoalan yang harus kita pecahkan dan untuk memecahkannya, ide-ide saya adalah sebagai berikut.”

Beralih ke cara kerja lintas keahlian tidaklah mudah. Sebagian anggota tim menanggapi dengan skeptis. Contohnya, sejumlah manajer produk merasa bahwa buang-buang waktu saja apabila para insinyur melewatkan waktu di hadapan konsumen. Para manajer produk beranggapan bahwa merekalah yang bertugas mengorek masalah-masalah konsumen dan menentukan apa-apa saja yang harus dibuat. Oleh sebab itu, sebagian manajer produk bereaksi dengan, “Lalu, apa pekerjaan saya? Apa yang mesti saya lakukan?” Di sisi lain, sebagian insinyur cuma ingin diperintah dan tidak mau berbicara kepada konsumen. Karena sudah terbiasa dengan pengembangan berbasis batch besar, kedua kelompok bersedia mengorbankan kesempatan untuk belajar demi kerja yang lebih “efisien”.

Agar perubahan proses bisa berhasil, KOMUNIKASI AMATLAH PENTING.

Semua pemimpin tim secara buka-bukaan memaparkan perubahan yang mereka komandoi berikut alasannya. Reaksi skeptis dari para anak buah umumnya berakar dari kebaruan proses itu sendiri: karena proses itu masih baru di Intuit, tiada bukti bahwa proses itu bisa berhasil. Oleh sebab itu, para pemimpin tim harus menerangkan dengan jelas apa sebabnya cara lama tidak lagi ampuh dan apa sebabnya perilisan dengan alur “air terjun” bukanlah jaminan sukses. Sepanjang perubahan tersebut, para pimpinan mengomunikasikan sasaran mereka: penjaringan umpan balik yang lebih cepat dari konsumen, dalam rangka menggerakkan siklus pengembangan produk yang lebih cepat tanpa terpaku pada jadwal perilisan produk. Mereka berulang-ulang menekankan bahwa startup pesaing mereka bekerja dengan cara tersebut. Jika tidak ingin ketinggalan, Intuit juga harus menempuh pendekatan yang sama.

* * *

Sepanjang riwayatnya, QuickBooks senantiasa dibuat oleh tim besar dalam kurun waktu panjang. Contohnya, pada tahun-tahun awal, tim perbankan online yang bernasib sial terdiri atas 15 insinyur, 7 spesialis quality assurance, seorang manajer produk, dan adakalanya lebih dari satu desainer. Kini tim-tim penyusun QuickBooks beranggotakan maksimal lima orang. Fokus tiap tim adalah menjaring masukan dari konsumen sesegera mungkin, menjalankan eksperimen, dan kemudian menggunakan pembelajaran tervalidasi untuk memutuskan apa-apa saja yang harus dikerjakan. Hasilnya, dari yang semula memiliki lima “cabang” besar yang kemudian menyatukan fitur-fitur menjelang peluncuran, kini QuickBooks terdiri atas 25 cabang. Alhasil, lebih banyak eksperimen yang bisa dikerjakan. Tiap tim menggarap fitur baru selama enam minggu pas sambil mengujinya langsung kepada konsumen sepanjang proses tersebut.

Untuk membangun organisasi yang adaptif, hal paling utama yang perlu diubah adalah pola pikir karyawan sebab MENGUBAH KULTUR PERUSAHAAN SAJA BELUM CUKUP.

Seperti yang sudah kita lihat di Bab 9, manajemen ramping mengharuskan kita untuk menganggap pekerjaan sebagai sebuah sistem dan kemudian mengurangi ukuran batch serta total waktu per siklus kerja. Oleh sebab itu, demi mewujudkan perubahan yang tahan lama, tim QuickBooks harus menginvestasikan waktu, uang, dan tenaga untuk membuat perangkat dan teknologi baru guna memfasilitasi cara kerja baru yang lebih cepat.

Contohnya, karena QuickBooks adalah produk dengan fungsi kritis—dipergunakan oleh banyak usaha kecil untuk menyimpan data finansial yang penting—tim merasa enggan melepas versi alfa yang belum sempurna, apalagi minimun viable product. Tim khawatir sekali kalau-kalau MVP malah merusak data simpanan konsumen. Oleh sebab itu, sekalipun tim beranggota lebih sedikit dan bekerja dengan skala lebih kecil ketimbang sebelumnya, risiko yang demikian besar menyulitkan mereka untuk bekerja dengan batch kecil.

Untuk mengurangi ukuran batch, tim QuickBooks harus menanamkan investasi dalam bentuk teknologi. Tim kemudian membuat sebuah sistem virtual yang memungkinkan mereka untuk menjalankan lebih dari satu versi QuickBooks di komputer seorang konsumen. Versi kedua dapat mengakses semua data konsumen, tetapi tidak bisa mengubah data tersebut secara permanen. Dengan demikian, mereka tidak perlu takut kalau-kalau versi baru bakal merusak data konsumen secara tidak sengaja. Berkat sistem virtual tersebut, tim bisa mengisolasi sejumlah rilis baru untuk disuguhkan kepada konsumen-konsumen sungguhan yang terpilih dan mendapatkan umpan balik dari mereka.

Hasil pada tahun ketiga ternyata menjanjikan. Versi QuickBooks yang dilepas tahun itu menuai tingkat kepuasan konsumen yang lebih tinggi secara signifikan dan terjual lebih banyak. Jika Anda menggunakan QuickBooks saat ini, besar kemungkinannya bahwa Anda menggunakan versi yang dibuat dengan batch kecil. Pada tahun keempatnya bersama tim QuickBooks, Greg dan rekan-rekannya mengeksplorasi bermacam cara lain untuk kian mengurangi ukuran batch dan total waktu per siklus kerja. Seperti biasa, kemungkinan yang dijajaki lebih dari sekadar solusi teknis belaka. Misalnya, QuickBooks selama ini merilis perangkat lunak untuk PC dalam bentuk bundel. Alhasil, sulit untuk mengevaluasi fiturnya satu-satu secara cepat. Maka dari itu, tim telah mulai bereksperimen menggunakan produk berbasis langganan untuk para konsumen paling aktif. Ketersediaan rilis baru yang dapat diunduh dari internet memungkinkan Intuit untuk lebih sering melepas perangkat lunak. Dengan cara ini, tim QuickBooks diproyeksikan dapat merilis produk kepada konsumen sekurang-kurangnya empat kali dalam setahun.3

* * *

Startup yang mempraktikkan prinsip-prinsip Lean Startup bisa bertumbuh besar sambil memanfaatkan teknik-teknik adaptif untuk mengembangkan proses-proses lebih kompleks tanpa kehilangan keunggulannya, yaitu kecepatan dalam melalui siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari. Malahan, startup yang tekun menerapkan prinsip-prinsip Lean Startup sejak ukuran organisasinya masih kecil justru diuntungkan sebab yang bersangkutan telah terbiasa menjalankan prinsip-prinsip ramping untuk mencapai standar kerja dan organisasi nan prima. Startup-startup tersebut sudah tahu caranya bekerja disiplin, mengembangkan proses yang sesuai dengan situasinya, dan menggunakan teknik-teknik ramping seperti Lima Mengapa dan batch kecil. Saat startup sukses bertransisi menjadi perusahaan mapan, perusahaan tersebut niscaya mampu mengembangkan budaya kerja penuh disiplin sebagaimana yang dijumpai di korporasi-korporasi tersukses dunia, seperti Toyota.

Kendati begitu, bertumbuh menjadi perusahaan mapan sukses bukanlah akhir cerita.

Pekerjaan sebuah startup tidak pernah usai karena, seperti yang sudah didiskusikan di Bab 2, perusahaan mapan sekalipun mesti berjuang untuk mencari sumber-sumber pertumbuhan baru lewat INOVASI DISRUPTIF.

Dewasa ini, keharusan untuk itu mengemuka lebih cepat dalam kehidupan sebuah perusahaan. Startup sukses tidak lagi mempunyai waktu bertahun-tahun setelah penawaran saham perdananya untuk menikmati posisi sebagai pemimpin pasar. Kini, perusahaan-perusahaan sukses menghadapi banyak tantangan, entah itu dari pesaing baru, pengikut yang gesit, atau startup kere. Oleh sebab itu, tidak lagi masuk akal apabila kita masih mengharapkan bahwa startup masih sempat menempuh tahap-tahap perkembangan yang terpisah-pisah, bagaikan serangga yang bermetamorfosis pelan-pelan dari ulat menjadi kupu-kupu. Startup dan perusahaan mapan sama-sama harus belajar untuk menyeimbangkan banyak ragam pekerjaan secara berbarengan, mencapai standar operasional nan prima sekaligus membuat inovasi disruptif. Untuk mengelola portofolio organisasi yang demikian luas, diperlukan beragam gaya manajemen. Inilah yang menjadi topik bahasan Bab 12.[]

Berinovasi

MENURUT kepercayaan umum, seiring dengan membesarnya sebuah perusahaan maka perusahaan itu niscaya kehilangan kapasitas untuk berinovasi, bekerja kreatif, dan bertumbuh. Saya meyakini bahwa kepercayaan itu keliru. Sejalan dengan bertumbuhnya startup, entrepreneur bisa membangun organisasi pembelajar yang mampu menyeimbangkan kebutuhan konsumen tetap dengan upaya untuk meraup konsumen baru, yang mampu mempertahankan bisnis sekaligus mengeksplorasi model-model bisnis anyar—secara berbarengan. Saya meyakini bahwa perusahaan mapan sekalipun, jika bersedia mengubah filosofi manajemennya, bisa segesit, sekreatif, dan seinovatif startup.

CARA MEMUPUK INOVASI DISRUPTIF

Supaya bisa berhasil, tim penggagas inovasi mesti dibangun dengan struktur yang tepat. Startup, baik yang disokong venture capitalist maupun yang berkocek pas-pasan, memiliki sejumlah karakteristik struktural bawaan sebagai konsekuensi dari kondisi organisasinya yang kecil dan independen. Tim startup internal di dalam perusahaan mapan membutuhkan sokongan dari jajaran manajemen senior supaya boleh menciptakan struktur semacam itu. Yang jelas, berdasarkan pengalaman saya, semua startup—besar atau kecil, berdiri sendiri atau berada di dalam organisasi yang lebih besar—harus mempunyai ciri-ciri struktural sebagai berikut: memiliki sumber daya yang langka, tetapi aman pasokannya, kewenangan independen untuk mengembangkan bisnis, dan kepentingan personal untuk meraih sukses. Masing-masing syarat tersebut lain dengan yang umumnya dimiliki oleh divisi dalam perusahaan mapan. Camkan bahwa struktur tersebut semata-mata merupakan prasyarat, bukan penjamin kesuksesan. Namun, ketiadaan struktur tersebut hampir pasti akan berujung pada kegagalan.

Sumber Daya yang Langka, tetapi Aman Pasokannya

Para kepala divisi di dalam organisasi besar mapan biasanya piawai berpolitik kantor untuk memperbesar jatah anggaran, tetapi mengetahui bahwa anggaran tersebut bisa saja dicabut atau dikurangi tiba-tiba. Mereka sering kali mendapatkan anggaran maksimal dan siap melindunginya dari rongrongan departemen-departemen lain. Walaupun begitu, politik kantor berarti kadang-kadang mereka menang, terkadang mereka kalah. Misalnya, jika krisis mengemuka di bagian lain organisasi, anggaran bisa saja dipangkas sebesar 10% secara mendadak. Ini bukanlah bencana; tim semata-mata mesti bekerja lebih keras dengan dana lebih sedikit. Malahan, besar anggaran yang diajukan pada umumnya memang lebih besar daripada keperluan, dalam rangka jaga-jaga terhadap kemungkinan semacam itu.

STARTUP BERBEDA: anggaran yang terlalu banyak atau terlalu sedikit sama-sama berbahaya

—sebagaimana yang bisa diiyakan oleh sekian banyak perusahaan dot-com yang kandas—sedangkan perubahan anggaran di tengah-tengah tahun takwim bisa mengguncang startup. Startup yang berdiri sendiri jarang sekali kehilangan 10% kasnya secara mendadak. Namun, dalam kasus-kasus yang jarang terjadi itu, akibatnya selalu fatal karena startup independen dijalankan dengan toleransi minim pada kesalahan. Oleh sebab itu, dibandingkan divisi konvensional dalam perusahaan mapan, startup lebih mudah sekaligus lebih merepotkan untuk dikelola karena modal total yang dibutuhkannya jauh lebih sedikit, tetapi sama sekali tidak boleh dikurangi atau ditambah.

Kewenangan Independen untuk Mengembangkan Produk dan Bisnis

Tim startup harus memiliki kewenangan total untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru dalam kapasitasnya yang terbatas. Tim harus diperbolehkan menggagas dan melaksanakan eksperimen tanpa perlu meminta izin terlebih dahulu dari banyak pihak.

Saya sangat menyarankan agar tim startup disusun sepenuhnya oleh tim lintas keahlian. Artinya, jika startup itu berada di dalam perusahaan mapan, para anggotanya harus berasal dari semua departemen fungsional yang terlibat dalam penciptaan atau peluncuran produk jadi, bukan sekadar purwarupanya. Kebiasaan lepas tangan dan keharusan untuk minta persetujuan dari sana sini memperlambat jalannya siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari, juga menghambat pembelajaran dan akuntabilitas. Oleh sebab itu, keduanya harus diminimalkan dalam startup.

Tingkatan otonomi yang dimiliki semacam ini tentu akan menimbulkan ketakutan di perusahaan induk. Menenangkan ketakutan semacam ini adalah tujuan utama dari metode yang direkomendasikan selanjutnya.

Kepentingan Personal untuk Meraih Sukses

Ketiga, para entrepreneur harus memiliki kepentingan personal untuk menyukseskan kreasi mereka. Dalam usaha baru yang berdiri sendiri, caranya adalah dengan menyodorkan opsi saham atau bentuk-bentuk kepemilikan ekuitas lainnya. Apabila insentif diberikan dalam bentuk bonus, sistem yang terbaik adalah yang menautkan bonus dengan kinerja jangka panjang inovasi baru tersebut.

Akan tetapi, menurut saya, kepentingan personal tersebut tidak mesti berbentuk uang. Ini terutama penting di dalam organisasi seperti lembaga nirlaba dan badan pemerintah, yang inovasinya tidak terkait dengan target finansial. Dalam kasus semacam itu, masih mungkin bagi para anggota tim untuk mempunyai kepentingan personal. Organisasi induk harus menegaskan dengan jelas siapa-siapa saja para inovator dan memastikan bahwa mereka memperoleh penghargaan karena telah mewujudkan inovasi baru tersebut—jika hasilnya sukses. Sebagaimana yang pernah disampaikan kepada saya oleh seorang entrepreneur yang mengelola divisinya sendiri di sebuah perusahaan media besar, “Terlepas dari insentif finansial, saya selalu merasa bahwa karena nama saya terpajang di pintu, yang mesti saya pertaruhkan dan buktikan lebih banyak ketimbang orang lain. Rasa memiliki itu signifikan sekali.”

Formula ini efektif untuk perusahaan pencari laba juga. Di Toyota, manajer yang bertanggung jawab atas pengembangan kendaraan baru dari awal sampai akhir disebut shusa atau insinyur kepala.

Shusa kerap disebut sebagai manajer proyek kelas berat dalam buku-buku berbahasa Inggris, tetapi istilah tersebut mengecilkan peran aslinya sebagai pemimpin proses desain. Para karyawan Toyota menerjemahkan istilah itu sebagai insinyur kepala, sedangkan kendaraan yang sedang dikembangkan disebut sebagai mobil shusa. Mereka menegaskan bahwa shusa memegang otoritas final dan absolut terkait seluruh aspek pengembangan kendaraan.1

Di sisi lain, saya mengenal perusahaan teknologi ternama yang kulturnya dikenal inovatif, tetapi rekam jejaknya dalam mengeluarkan produk baru ternyata mengecewakan. Perusahaan ini membanggakan sistem penghargaan internal—dalam bentuk imbalan finansial dan status—untuk mengganjar tim yang meraih prestasi luar biasa, tetapi penghargaan tersebut dibagi-bagikan atas dasar yang tidak diketahui siapa pun oleh manajemen di tingkat senior. Tiada kriteria objektif untuk menilai tim mana yang pantas memenangi lotre menggiurkan tersebut. Tim akhirnya tak mempunyai rasa kepemilikan jangka panjang pada inovasi mereka. Sehingga, orang-orang dan tim jarang termotivasi untuk mengambil risiko sungguhan dan lebih memilih untuk mencurahkan energi ke dalam proyek-proyek yang disetujui oleh jajaran manajemen senior.

MEWADAHI DAN MEMBUKA RUANG BAGI EKSPERIMEN

Berikutnya, bagi tim startup otonom yang beroperasi di dalam sebuah organisasi, penting pula untuk menetapkan aturan-aturan dasar sebagai pedoman, antara lain cara untuk melindungi organisasi induk, cara untuk meminta pertanggungjawaban dari manajer wirausaha, dan cara untuk mengintegrasikan inovasi ke dalam organisasi induk jika inovasi itu sukses. Ingatlah kembali keleluasaan yang diberikan kepada tim Snaptax—di Bab 2—sehingga sukses mendirikan startup di dalam Intuit. Itulah sebabnya, organisasi induk mesti mewadahi dan membuka ruang bagi eksperimen.

Melindungi Organisasi Induk

Inovator internal lazimnya mendapat saran tentang cara-cara melindungi diri dari organisasi induk. Saya meyakini bahwa kelaziman tersebut justru perlu dibalik.

Perkenankan saya untuk mengawali penjelasan dengan menceritakan sebuah rapat yang biasa-biasa saja di sebuah perusahaan besar, yang saya hadiri dalam kapasitas sebagai konsultan. Jajaran manajemen senior berkumpul untuk memutuskan apa-apa saja yang harus disertakan dalam versi produk berikutnya. Karena komitmennya untuk bekerja berdasarkan data, perusahaan telah mencoba mengadakan eksperimen terkait penetapan harga. Rapat kemudian dimulai dengan upaya untuk menginterpretasikan data dari eksperimen.

Masalahnya, tiada yang sepakat akan arti dari data tersebut. Banyak laporan pelengkap yang telah disiapkan untuk rapat tersebut; tim pengelola data juga menghadiri rapat. Semakin para anggota tim tersebut diminta untuk menjelaskan perincian data yang tercantum dalam tabel, semakin jelas bahwa tak seorang pun memahami asal muasal angka-angka itu. Akhirnya, kami tinjau saja angka-angka yang merepresentasikan penjualan bruto produk dengan harga-harga berlainan, dikelompokkan berdasarkan periode kuartalan dan segmen konsumen. Intinya, banyak sekali data yang perlu dicerna.

Yang lebih parah, tak seorang pun yakin konsumen mana saja yang telah diikutsertakan dalam eksperimen. Pelaksanaan eksperimen dibebankan kepada tim-tim berlainan dan alhasil, bagian-bagian berlainan dari suatu produk telah dimutakhirkan pada waktu-waktu yang berlainan pula. Keseluruhan proses itu memakan waktu berbulan-bulan dan pada saat tersebut, orang-orang yang menggagas eksperimen itu telah dipindahkan ke divisi yang terpisah dari orang-orang yang mengimplementasikannya.

Anda tentu bisa menangkap banyak masalah dalam situasi ini: penggunaan indikator kinerja abal-abal alih-alih indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, total waktu per siklus yang kelewat panjang, batch besar, hipotesis pertumbuhan yang tidak jelas, desain eksperimen yang lemah, ketiadaan penanggung jawab khusus, dan alhasil sedikit sekali pembelajaran.

Sebagai pendengar, saya asumsikan bahwa tiadanya kesepakatan menandakan akhir dari rapat. Karena tidak ada fakta jelas yang interpretasinya disepakati oleh semua pihak untuk memandu pembuatan putusan, saya kira tidak ada dasar bagi siapa pun untuk menganjurkan tindakan apa yang harus diambil. Saya ternyata keliru. Tiap departemen semata-mata menginterpretasikan data dengan cara yang paling memperkuat posisinya dan mulai memperjuangkan kepentingannya sendiri. Departemen-departemen lain sesekali menyeletukkan interpretasi alternatif yang sejalan dengan posisi mereka dan seterusnya. Pada akhirnya, putusan tidak dibuat berdasarkan data. Sebaliknya, eksekutif yang memimpin rapat terpaksa membuat putusan berdasarkan argumen yang kedengarannya paling masuk akal.

Menurut saya, banyaknya waktu yang disia-siakan dalam rapat untuk memperdebatkan data adalah suatu pemborosan, apalagi karena argumen yang ujung-ujungnya memenangi persetujuan bisa saja dikemukakan dari awal. Kesannya seolah-olah tiap pihak merasakan bahwa mereka akan dikepung; jika tim lain berhasil menjernihkan situasi, pihak yang mula-mula angkat bicara mungkin merasa akan tersudut. Dengan demikian, respons yang rasional adalah memaparkan penjelasan seberbelit-belit dan sesumir mungkin. Sungguh percuma.

Ironisnya, rapat semacam ini memberikan nama jelek bagi eksperimen dan putusan berdasarkan data di dalam perusahaan tersebut—dan pantas saja. Tim pengelola data mengeluarkan laporan yang tidak dibaca ataupun dipahami siapa pun. Tim pelaksana proyek merasa bahwa eksperimen adalah pemborosan waktu belaka sebab eksperimen meliputi pembuatan fitur di tengah jalan, yang berarti sama sekali tidak bagus. Bagi mereka, “melakukan eksperimen” tak ubahnya kode untuk menunda penetapan putusan sulit. Yang paling parah, jajaran eksekutif menganggap bahwa rapat-rapat tersebut memusingkan saja. Rapat penetapan prioritas gaya lama mungkin memang tidak lebih dari perang argumentasi, tetapi setidaknya para eksekutif memahami apa yang terjadi. Kini mereka harus melalui ritual sarat hitung-hitungan matematika yang rumit dan tidak memperoleh hasil yang jelas, kemudian ujung-ujungnya mereka tetap harus menghadapi perang argumentasi.

Ketakutan Rasional

Walaupun begitu, PERSELISIHAN ANTARDEPARTEMEN sesungguhnya berakar dari ketakutan yang sangat rasional.

Perusahaan tersebut melayani dua segmen konsumen: segmen B2B dan konsumen perorangan. Di segmen B2B, perusahaan mempekerjakan staf penjualan untuk menjajakan produk dengan volume besar ke perusahaan-perusahaan lain, sedangkan segmen konsumen utamanya digerakkan oleh individu yang membeli secara eceran. Sebagian besar pemasukan perusahaan saat ini berasal dari penjualan B2B, tetapi pertumbuhan di segmen itu telah melambat. Semua setuju bahwa segmen konsumen perorangan memiliki potensi pertumbuhan yang luar biasa, tetapi sejauh ini belum banyak perubahan.

Salah satu penyebab mandeknya pertumbuhan di segmen perorangan adalah struktur harga. Seperti banyak perusahaan yang berjualan ke perusahaan-perusahaan besar, yang ini pun mengutip harga tinggi dan kemudian memberikan diskon besar-besaran kepada korporasi “terpilih” yang membeli banyak. Tentu saja, tiap tenaga penjualan didorong untuk membuat semua kliennya merasa bak orang pilihan. Masalahnya, harga yang dikutip kelewat mahal bagi konsumen perorangan.

Tim yang bertanggung jawab menumbuhkan segmen konsumen perorangan ingin menguji struktur harga yang lebih rendah. Tim yang bertanggung jawab atas penjualan ke perusahaan waswas kalau-kalau perkembangan ini akan mencaplok segmen konsumennya atau setidak-tidaknya memperkeruh hubungan dengan para klien. Bagaimana jika konsumen korporasi tahu bahwa konsumen perorangan mendapat harga lebih murah?

Siapa saja yang pernah terlibat dalam bisnis multisegmen niscaya mafhum bahwa tersedia banyak solusi untuk persoalan ini, antara lain menciptakan produk “bertingkat-tingkat” sehingga konsumen yang berlainan dapat membeli produk dengan tingkat yang berbeda (seperti kelas di pesawat) atau bahkan menawarkan produk yang berbeda-beda dengan nama merek berbeda. Namun, perusahaan tersebut kesulitan mengimplementasikan solusi barang satu pun. Kenapa? Karena takut membahayakan struktur bisnis saat itu, eksperimen mana saja yang diusulkan justru ditunda-tunda atau disabotase, sedangkan hasilnya ditafsirkan secara sumir dan berbelit-belit.

Penting untuk menekankan bahwa ketakutan itu memang berdasar. Sabotase adalah respons rasional dari para manajer yang wilayahnya terancam. Perusahaan ini bukanlah startup kecil, melainkan perusahaan mapan dengan banyak kepentingan. Jika pemasukan dari bisnis inti anjlok, bisa-bisa ada yang dipecat. Ini tidak bisa dianggap remeh.

Bahaya Menyembunyikan Inovasi di Dalam Kotak Hitam

INOVASI ADALAH KEHARUSAN yang tidak bisa ditawar-tawar.

Tanpa kemampuan bereksperimen dengan gesit, perusahaan niscaya bernasib seperti yang digambarkan dalam The Innovator’s Dilemma: laba dan margin penjualan yang kian tahun kian tinggi sampai bisnis mendadak ambruk.

Kita sering merumuskan tantangan yang dihadapi inovator internal dengan menanyakan, “Bagaimana cara melindungi startup internal dari organisasi induk?” Saya ingin merumuskan ulang dan membalik pertanyaan tersebut, “Bagaimana cara melindungi organisasi induk dari startup internal?” Berdasarkan pengalaman saya, orang-orang pasang tameng ketika merasa terancam dan inovasi mustahil mekar jika sikap defensif dibiarkan begitu saja. Terdapat contoh-contoh tentang kesuksesan insidental berkat laboratorium rahasia atau tim pencipta inovasi yang bekerja terpisah dari organisasi induk, semisal pembuatan IBM PC pertama di Boca Raton, Florida, yang terpisah dari fasilitas litbang dan produksi IBM. Namun, contoh-contoh semacam itu mestinya menjadi peringatan karena jarang berujung pada inovasi berkesinambungan.2 Keterpisahan dari organisasi induk malah bisa berdampak negatif dalam jangka panjang.

Coba kita bayangkan sudut pandang para manajer yang tidak tersangkut paut dengan inovasi. Mereka mungkin saja merasa dikhianati atau malah paranoid. Bagaimanapun juga, jika sesuatu sedahsyat itu bisa disembunyikan, apa lagi yang bersembunyi di bayang-bayang? Seiring berjalannya waktu, para manajer akan kian sibuk bermanuver untuk menyingkirkan apa pun yang mengancam kekuasaan, pengaruh, dan karier mereka. Bahwa sebuah inovasi ternyata sukses bukanlah pembenaran bagi tindakan menutup-nutupi. Dari kacamata para manajer mapan, pesannya sudah jelas: jika Anda bukan orang dalam, Anda bisa ditelikung oleh rahasia semacam itu.

Tidak adil mengkritik para manajer ini atas respons tersebut; kritik semestinya ditujukan kepada para eksekutif senior yang luput merancang sistem suportif untuk bekerja dan berinovasi. Saya meyakini bahwa perusahaan-perusahaan seperti IBM kehilangan posisi terdepan di dalam pasar baru yang mereka kembangkan menggunakan kotak hitam seperti bisnis PC karena—salah satu sebabnya—mereka tidak mampu mempertahankan dan membudayakan iklim inovasi.

Menciptakan Kotak Pasir Inovasi

Membuat mekanisme untuk memberdayakan tim pencipta inovasi di tengah-tengah keterbukaan, demikianlah tantangan bagi perusahaan mapan. Pendekatan inilah yang tepat bagi perusahaan untuk memupuk kultur inovasi berkesinambungan dalam rangka menghadapi ancaman eksistensial yang tiada habis-habisnya. Solusi yang saya sarankan adalah penciptaan “kotak pasir” inovasi yang mewadahi dan membatasi dampak inovasi baru, tetapi tidak mengekang aktivitas dan metode kerja tim startup. Penjelasannya adalah sebagai berikut.

1. Tim mana saja boleh membuat uji multivariat sejati yang hanya memengaruhi komponen-komponen tertentu dari produk atau jasa (untuk produk multibagian) atau segmen konsumen tertentu (untuk produk baru). Namun:

2. Satu tim harus melaksanakan keseluruhan eksperimen tersebut dari awal sampai akhir.

3. Eksperimen tidak boleh berlangsung melebihi kurun waktu tertentu yang telah ditentukan (biasanya beberapa minggu untuk eksperimen fitur sederhana, lebih lama untuk eksperimen inovasi disruptif).

4. Eksperimen hanya boleh memengaruhi konsumen berjumlah maksimal tertentu (biasanya dinyatakan dalam bentuk persentase dari total konsumen umum perusahaan).

5. Untuk evaluasi, hasil eksperimen harus dirangkum di dalam laporan berformat standar yang memuat lima sampai sepuluh (tidak lebih) indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti.

6. Untuk mengevaluasi kesuksesan tiap tim yang bekerja di dalam kotak pasir dan tiap produk yang dibuat, harus dipergunakan indikator kinerja yang sama.

7. Tim mana saja yang membuat eksperimen harus memonitor indikator kinerja dan reaksi konsumen (telepon ke layanan konsumen, reaksi di media sosial, komentar di forum internet, dll.) selagi eksperimen itu berlangsung dan membatalkannya jika jelas-jelas berdampak merugikan.

Pada mulanya, kotak pasir harus berukuran kecil. Dalam perusahaan yang saya ceritakan di atas, kotak pasir mula-mula hanya memuat daftar harga. Bergantung pada jenis produk yang dibuat perusahaan, ukuran kotak pasir bisa didefinisikan dengan beragam cara. Misalnya, layanan online mungkin membatasi kotak pasir di halaman-halaman tertentu situs webnya. Perusahaan ritel mungkin membatasi kotak pasir di toko-toko tertentu atau daerah-daerah tertentu. Perusahaan yang bermaksud memperkenalkan produk anyar ke pasar mungkin saja membatasi kotak pasir di sekelompok konsumen dalam segmen tertentu.

Lain dari pengujian konsep atau pengujian pasar, para konsumen di dalam kotak pasir dianggap sebagai konsumen sungguhan (bukan subjek eksperimen) dan tim pencipta inovasi diperkenankan memupuk hubungan jangka panjang dengan mereka. Bagaimanapun, tim mungkin saja mesti bereksperimen dengan para pemakai awal cukup lama sebelum jenjang pembelajaran tercapai.

Bila mungkin, tim penggagas inovasi harus lintas keahlian dan memiliki pemimpin yang jelas, seperti shusa Toyota. Tim tersebut harus diberdayakan untuk membuat, memasarkan, dan melempar produk atau fitur ke dalam kotak pasir tanpa minta izin terlebih dahulu dari birokrasi perusahaan. Selain itu, tim wajib melaporkan kesuksesan atau kegagalannya dengan menggunakan indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti dan akuntansi inovasi.

Pendekatan ini bisa dijalankan bahkan oleh tim yang para anggotanya belum pernah bekerja lintas keahlian. Beberapa perubahan awal, seperti perubahan harga, mungkin tidak membutuhkan banyak pekerjaan di bidang rekayasa, tetapi tetap saja memerlukan koordinasi lintas departemen: departemen rekayasa, pemasaran, layanan konsumen. Tim yang bekerja seperti itu niscaya lebih produktif, asalkan produktivitas diukur berdasarkan kemampuan untuk menciptakan nilai tambah bagi konsumen dan bukan berdasarkan tingkat kesibukan belaka.

Eksperimen sejati bisa dengan MUDAH DINILAI SUKSES ATAU GAGAL karena angka-angka indikator kinerja langsung kelihatan berubah atau tetap.

Sukses ataupun gagal, tim bisa serta-merta memetik pelajaran apakah asumsinya mengenai perilaku konsumen memang benar atau keliru. Dengan menggunakan indikator kinerja yang sama untuk tiap eksperimen, tim sekaligus memberikan pemahaman kepada rekan-rekan di seisi perusahaan. Karena tim penggagas inovasi melaporkan kemajuan dengan menggunakan sistem akuntansi inovasi seperti yang dipaparkan di Bagian Dua, siapa pun yang membaca laporan niscaya memperoleh pelajaran implisit mengenai kebergunaan indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti. Efeknya bisa sangat dahsyat. Kalaupun seseorang ingin menyabotase tim penggagas inovasi, dia harus mencari tahu segalanya tentang indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti dan jenjang pembelajaran untuk melakukannya.

Kotak pasir juga menstimulasi tim agar melakukan pengulangan dengan cepat. Ketika orang-orang diberi kesempatan untuk menggiring sebuah proyek dari awal sampai akhir, asalkan pekerjaan itu dilakukan dengan batch kecil dan menyuguhkan hasil yang jelas (dalam bentuk indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti), mereka akan mendapatkan manfaat dari umpan yang didapatkan. Tiap kali mengalami kegagalan, mereka akan termotivasi untuk menindaklanjuti temuan sesegera mungkin. Oleh sebab itu, tim semacam ini cenderung menemukan solusi optimal dalam kurun waktu singkat, bahkan kalaupun ide awalnya jelek sekali.

Seperti yang sudah kita saksikan, kotak pasir merupakan pengejawantahan dari batch kecil dalam bekerja. Para pekerja ahli yang sudah terbiasa terkotak-kotak dalam departemen-departemen fungsional dengan pengembangan model “air terjun” atau stage gate (gerbang bertahap) telah terlatih untuk bekerja dengan batch teramat besar. Alhasil, ide-ide bagus sekalipun menjadi tersendat. Dengan mengecilkan ukuran batch, metode kotak pasir memungkinkan tim untuk cepat belajar dari kesalahan, tanpa memboroskan waktu, uang, dan tenaga. Seperti yang akan kita lihat di bawah, eksperimen awal kecil-kecilan dapat mendemonstrasikan bahwa sebuah tim memang mempunyai bisnis baru viabel yang bisa diintegrasikan ke dalam perusahaan induk.

Menilai Keberhasilan Tim Internal

Kita sudah mendiskusikan jenjang pembelajaran secara terperinci dalam Bab 7. Untuk tim startup internal, urut-urutan kerjanya pun sama: buat model ideal inovasi disruptif berdasarkan arketipe konsumen, luncurkan minimum viable product untuk mendapatkan nilai titik tolak indikator kinerja, dan kemudian utak-atiklah mesin pertumbuhan supaya capaian kita kian mendekati model ideal.

Jika beroperasi dengan kerangka kerja seperti itu, tim internal pada dasarnya bertindak seperti startup. Saat sudah sukses, inovasi tersebut mesti diintegrasikan ke dalam portofolio produk atau jasa perusahaan.

MEMUPUK BERAGAM GAYA MANAJEMEN

Terdapat empat jenis pekerjaan utama yang mesti dikelola perusahaan.3 Seiring dengan bertumbuhnya startup internal, entrepreneur yang menggagas konsep awal harus mampu membawa bisnisnya untuk naik kelas. Seiring dengan bertambahnya konsumen umum dan dirambahnya pasar baru, produk lantas menjadi wakil perusahaan di muka umum sehingga berimplikasi terhadap persepsi publik, pemasaran, penjualan, dan pengembangan bisnis. Dalam sebagian besar kasus, produk tersebut niscaya menarik pesaing: peniru, pengikut yang sigap, dan segala jenis imitator.

Begitu pasar untuk produk baru sudah terbuka, prosedur menjadi lebih rutin. Untuk melawan komoditisasi produk yang sudah niscaya di pasar, penambahan lini, pemutakhiran bertahap, dan bentuk-bentuk pemasaran baru amatlah esensial. Dalam tahap ini, standar operasional nan prima berperan lebih besar sebab salah satu cara penting untuk meningkatkan margin penjualan adalah dengan menekan biaya. Ini mungkin membutuhkan tipe manajer yang berbeda, yakni yang piawai melakukan pengoptimalan, delegasi, kendali, dan eksekusi. Harga saham perusahaan bergantung pada pertumbuhan yang terprediksi macam ini.

Tahap keempat dalam perjalanan hidup startup internal didominasi oleh biaya operasi dan produk warisan. Ini adalah domain otomatisasi, alih daya, dan penekanan biaya. Walaupun begitu, infrastruktur masih berperan kritis. Kerusakan fasilitas atau infrastruktur penting, atau pengabaian konsumen loyal, bisa berakibat fatal terhadap seluruh perusahaan. Namun, lain dengan di tahap pertumbuhan dan pengoptimalan, investasi ke dalam area ini takkan mendongkrak angka pertumbuhan. Para manajer di organisasi yang menginjak tahap ini bernasib layaknya wasit: dikritik ketika ada yang tidak beres, tidak dihargai ketika keadaan berjalan mulus.

Kita cenderung membicarakan keempat tahap tersebut dari perspektif perusahaan besar, yang digerakkan oleh divisi-divisi dan ratusan atau bahkan ribuan orang. Wajar saja sebab evolusi bisnis macam itu dalam situasi ekstrem macam ini memang paling mudah diamati. Walaupun begitu, semua perusahaan berkecimpung di keempat tahap tersebut secara paralel sepanjang waktu. Begitu sebuah produk dilempar ke pasar, orang-orang harus bekerja keras untuk memajukan produk tersebut ke tahap berikutnya. Tiap produk atau fitur yang sukses berawal di bagian penelitian dan pengembangan (litbang) hingga akhirnya dimasukkan ke strategi perusahaan, melalui pengoptimalan, dan ujung-ujungnya menjadi berita basi.

Yang menjadi masalah baik bagi startup maupun perusahaan mapan adalah, para karyawan kerap kali mengikuti perjalanan produk yang mereka kembangkan dari tahap satu ke tahap berikut. Praktik yang lazim adalah, sang penggagas produk atau fitur anyar bertanggung jawab mengelola sumber daya, tim, atau divisi yang akhirnya mengomersialkan inovasinya. Alhasil, manajer berjiwa kreatif ujung-ujungnya terjebak menggarap aspek pertumbuhan dan pengoptimalan produk alih-alih menciptakan produk anyar.

Tendensi ini merupakan salah satu sebab mengapa perusahaan mapan kesulitan mencari manajer kreatif yang piawai menelurkan inovasi. Tiap inovasi baru bersaing dengan proyek-proyek mapan demi memperebutkan sumber daya, sedangkan SDM berbakat termasuk sumber daya yang paling langka.

Entrepreneur adalah Sebuah Jabatan

Untuk mengatasi dilema tersebut, keempat jenis pekerjaan perlu dikelola secara berbeda, yaitu dengan memperkenankan berkembangnya tim-tim lintas keahlian nan tangguh di sekitar masing-masing area. Ketika produk beralih dari satu tahap ke tahap berikut, produk tersebut dioperkan dari satu tim ke tim lain. Para karyawan boleh memilih untuk ikut beralih bersama produk sebagai bagian dari oper-mengoper itu atau bertahan di tim semula dan mulai mengerjakan hal baru. Tiada pilihan yang mutlak benar; pilihan masing-masing orang bergantung pada sifat dan keterampilan individu tersebut.

Sebagian orang memiliki bawaan sebagai inovator sehingga mungkin lebih memilih untuk bekerja tanpa tekanan berat dan ekspektasi tinggi sebagaimana yang dijumpai di tahap-tahap lanjut. Yang lain barangkali ambisius dan memandang inovasi sebagai jalan menuju posisi di jajaran manajemen senior. Ada juga yang piawai mengelola dan mengatur bisnis mapan, melakukan alih daya, dan mendongkrak efisiensi serta memangkas biaya. Orang-orang mesti diperkenankan untuk menemukan jenis pekerjaan yang paling cocok untuk mereka.

Malahan, jalur karier di bidang kewirausahaan semestinya tersedia untuk inovator internal di dalam organisasi besar. Para manajer yang bisa memimpin tim menggunakan metodologi Lean Startup seharusnya tidak perlu meninggalkan perusahaan untuk menikmati imbalan dari keahlian mereka atau mencocok-cocokkan diri di dalam hierarki rigid departemen fungsional yang mapan. Sebaliknya, mereka seharusnya boleh membawa-bawa kartu nama yang memuat jabatan “Entrepreneur”. Mereka bisa dimintai pertanggungjawaban dengan sistem akuntansi inovasi dan kemudian dipromosikan atau diberi imbalan berdasarkan indikator kesuksesan entrepreneur.

Setelah seorang entrepreneur menyemai produk di dalam kotak pasir inovasi, produk tersebut harus direintegrasikan ke dalam organisasi induk. Tim yang lebih besar nantinya dibutuhkan untuk menumbuhkan, mengomersialkan, dan memperluas skalanya. Tim ini mula-mula masih memerlukan kepemimpinan dari inovator yang memupuk produk di kotak pasir. Dengan demikian, inovator berkesempatan melatih para anggota baru tim untuk bekerja dengan cara baru yang telah dikuasai di dalam kotak pasir.

Idealnya, kotak pasir tersebut kian lama akan kian besar. Dengan kata lain, alih-alih memindahkan tim dari kotak pasir ke rutinitas standar perusahaan, cakupan kotak pasir semestinya boleh diperbesar. Contohnya, jika hanya aspek-aspek tertentu dari suatu produk yang melalui proses eksperimen di dalam kotak pasir, fitur-fitur baru bisa saja ditambahkan. Dalam layanan online yang tadi disebut-sebut, yang masuk kotak pasir mula-mula hanyalah satu halaman di situs webnya yang memuat daftar harga. Bilamana eksperimen itu sukses, perusahaan bisa menambahkan laman muka situs web ke dalam kotak pasir. Fitur-fitur lain—seperti mesin pencari atau desain web secara keseluruhan—kemudian bisa disertakan secara berangsur-angsur ke dalam kotak pasir juga. Jika mula-mula yang disasar hanya kelompok konsumen tertentu atau sejumlah tertentu konsumen, jangkauan produk bisa saja diperluas. Ketika perubahan macam itu dijajaki, penting agar pihak manajemen senior mempertimbangkan apakah tim yang bekerja di dalam kotak pasir sanggup menjaga diri dari gempuran politik kantor di organisasi induk.

Kotak pasir dirancang untuk MELINDUNGI TIM INOVATOR SEKALIGUS ORGANISASI INDUK, maka ini perlu dipertimbangkan masak-masak apabila ada wacana untuk memperluas cakupan kotak pasir.

Bekerja di dalam kotak pasir inovasi tak ubahnya mendidik diri agar memiliki keterampilan-keterampilan krusial yang dibutuhkan untuk mengokohkan startup. Mula-mula, tim hanya akan mengerjakan sedikit eksperimen sederhana. Eksperimen-eksperimen awal mungkin gagal memberikan pembelajaran bagi para anggota tim dan mungkin tidak membuahkan sukses. Seiring berjalannya waktu, tim tersebut hampir pasti akan membaik, asalkan orang-orangnya rajin untuk terus-menerus menghimpun umpan balik dari pengembangan dengan batch kecil, memantau dan meningkatkan angka-angka indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, serta senantiasa berpedoman pada jenjang pembelajaran.

Walau begitu, sistem mana pun yang dikembangkan untuk mencetuskan inovasi niscaya akan menjadi korban kesuksesannya sendiri. Saat kotak pasir kian besar dan pemasukan perusahaan kian bertambah sebagai hasil dari inovasi keluaran kotak pasir, siklus tersebut harus dimulai lagi dari awal. Para mantan inovator akan menjadi pelindung status quo. Ketika produk menyesaki seisi kotak pasir, bermunculan pulalah aneka aturan dan kontrol tambahan untuk memastikan agar fungsinya senantiasa mulus karena jika tidak, bisa celaka. Kemudian, tim baru penggagas inovasi akan membutuhkan kotak pasir baru untuk bermain.

Menjadi Status Quo

Bagi para inovator, transformasi dari orang luar nan radikal menjadi pengejawantahan status quo sulit sekali diterima. Saya pribadi merasa gelisah ketika mendapati transisi tersebut dalam karier saya. Seperti yang mungkin bisa Anda tebak dari paparan saya mengenai teknik-teknik Lean Startup, saya dianggap sebagai pembuat onar di perusahaan-perusahaan tempat saya bekerja karena selalu rewel menganjurkan kerja yang lebih cepat, pembuatan putusan berdasarkan data, dan interaksi dengan konsumen sesegera mungkin di tahap awal pengembangan produk. Ketika ide-ide itu dianggap tidak lazim oleh kultur yang dominan, sekadar menjadi penganjurnya cukup (sekalipun melelahkan juga). Saya tinggal berkoar-koar sekeras mungkin supaya ide saya didengarkan. Karena kultur yang dominan menganggap ide saya nyeleneh, para pembuat putusan niscaya akan mengajukan sebentuk kompromi yang “masuk akal”. Karena fenomena psikologis yang dikenal dengan istilah “penjangkaran”, saya sengaja melontarkan usulan seradikal mungkin supaya kompromi yang ditawarkan semakin dekat pula dengan tujuan asli saya.

Selang beberapa tahun, saya menjadi penanggung jawab pengembangan produk. Ketika mempekerjakan orang-orang baru, kami harus menanamkan budaya Lean Startup kepada mereka. Uji multivariat, rilis kontinu, dan pengujian oleh konsumen merupakan praktik-praktik standar. Saya harus terus menggadang ide-ide saya dengan santer, memastikan agar tiap karyawan anyar siap mencobanya. Namun, bagi orang-orang yang sudah beberapa lama di sana, ide-ide itu telah menjadi bagian dari status quo.

Sama seperti banyak entrepreneur, saya terombang-ambing antara terus-menerus mewartakan ide-ide saya dan meladeni usulan tentang cara-cara memperbaiki ide-ide tersebut. Sama seperti saya bertahun-tahun lalu, para karyawan sengaja melemparkan saran radikal dengan harapan agar kompromi yang saya ajukan akan mendekatkan mereka ke arah yang mereka inginkan. Saya sudah mendengar segalanya: usulan agar kami kembali ke pengembangan ala air terjun, lebih banyak quality assurance (QA), lebih sedikit QA, menambah atau mengurangi interaksi dengan konsumen, lebih mengandalkan visi ketimbang data, atau menginterpretasikan data dengan pendekatan statistik yang lebih ketat.

Saya perlu berusaha terus-menerus supaya serius mempertimbangkan beraneka usul. Walaupun begitu, merespons secara dogmatis jelas tidak berguna. Berkompromi dengan cara mengambil jalan tengah juga tidak.

Saya mendapati bahwa tiap usul harus diuji secara ilmiah dan saksama—pendekatan yang sama seperti yang melahirkan metodologi Lean Startup. Bisakah kita menggunakan teori untuk memprediksi hasil dari perubahan yang diusulkan? Bisakah kita menyemai perubahan di dalam satu tim kecil dan melihat apa yang kemudian terjadi? Bisakah kita mengukur dampaknya? Bilamana bisa diimplementasikan, pendekatan ini ternyata memberi saya pembelajaran dan, yang lebih penting, meningkatkan produktivitas perusahaan. Di antara teknik-teknik Lean Startup yang kami rintis di IMVU, banyak di antaranya yang bukan sumbangsih asli saya, melainkan dicetuskan, disemai, dan dilaksanakan oleh para karyawan yang kreatif dan berbakat.

Yang terutama, saya sering menghadapi pertanyaan ini: dari mana kami tahu bahwa “cara Anda” untuk membangun perusahaan pasti berhasil? Perusahaan-perusahaan mana saja yang menggunakannya? Siapa yang telah menjadi kaya dan terkenal karenanya? Pertanyaan-pertanyaan ini wajar. Bagaimanapun, semua konglomerat industri game dan dunia virtual—bidang yang kami geluti—bekerja dengan cara yang lebih lambat dan linear. Kenapa kami bertindak lain?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, dibutuhkan teori. Metodologi Lean Startup bukanlah sederet jurus jitu dan serbapasti yang menjamin kesuksesan.

Saya belajar dari pengalaman pahit bahwa tidak ada yang namanya ‘DIJAMIN SUKSES’.

Bagi startup yang hidup di tengah-tengah ketidakpastian, ada saja yang tidak beres, tidak berjalan sesuai rencana, yang di luar perkiraan. Ketika yang demikian terjadi, kita berhadap-hadapan dengan dilema klasik yang diringkas oleh Deming sebagai berikut: Dari mana kita tahu apakah masalah itu disebabkan oleh hal khusus atau hal sistemik? Jika kita sedang di tengah proses mengganti cara kerja lama ke cara baru, lumrah apabila kita tergoda untuk menyalahkan sistem baru sebagai sumber dari masalah apa pun yang muncul. Terkadang dugaan itu memang benar, tetapi terkadang salah. Supaya bisa membedakan keduanya (sebab khusus versus sebab sistemik), dibutuhkan teori. Anda harus mampu memprediksi hasil dari sebuah perubahan untuk menentukan apakah masalah yang mengemuka memang merupakan sebuah masalah.

Contohnya, mengubah definisi produktivitas bagi tim yang terbiasa bekerja berdasarkan capaian fungsional—di bidang pemasaran, penjualan, pengembangan produk, dan lain-lain—menjadi berbasis pembelajaran tervalidasi pasti menimbulkan masalah. Seperti yang sudah disebutkan, para pekerja fungsional terbiasa mengukur produktivitas dengan menaksir sesibuk apa mereka mengerjakan tugas. Seorang pakar pemrograman berharap untuk menulis kode seharian supaya produktif, misalkan saja. Itulah sebabnya banyak lingkungan kerja konvensional yang membuat para pakar tersebut frustrasi: gangguan tak henti-henti dalam bentuk rapat, penyerahterimaan tugas lintas departemen, dan kewajiban memberikan penjelasan kepada sekian banyak bos semata-mata mengurangi efisiensi kerja. Walaupun begitu, tujuan dari metodologi Lean Startup bukanlah untuk meningkatkan efisiensi pekerja perorangan. Sebaliknya, kita ingin memaksa tim bekerja lintas keahlian demi meraih pembelajaran tervalidasi. Banyak teknik untuk mencapainya—pengukuran indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, rilis kontinu, dan keseluruhan siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari—yang niscaya mengakibatkan pekerjaan perorangan tidak optimal. Tidak penting seberapa cepat kita membuat. Tidak penting juga seberapa cepat kita mengukur. Yang penting adalah seberapa cepat kita bisa melalui siklus keseluruhan.

Dari pengalaman saya mengajarkan sistem ini beberapa tahun belakangan, saya memperhatikan bahwa peralihan ke sistem berdasarkan pembelajaran tervalidasi mula-mula terasa tidak enak dan tidak produktif, baru kemudian terasa lebih ampuh. Polanya selalu seperti itu. Mengapa demikian?

Karena masalah-masalah yang berakar dari sistem lama CENDERUNG TIDAK KELIHATAN, sedangkan masalah-masalah yang ditimbulkan oleh sistem baru kentara sekali.

Teori bermanfaat untuk melawan prasangka ini. Jika diketahui bahwa penurunan produktivitas merupakan bagian tak terelakkan dari transisi, kondisi tersebut bisa dikelola secara aktif. Ekspektasi bisa dijabarkan di awal. Dalam kapasitas saya sebagai konsultan contohnya, saya memetik pelajaran bahwa isu penurunan produktivitas dan lain-lain yang sudah lazim dalam masa transisi harus dikemukakan di awal karena, jika tidak, berpotensi menggagalkan upaya untuk menerapkan dan membangun sistem baru. Seiring berlangsungnya perubahan, kita bisa menggunakan analisis akar masalah dan teknik respons cepat untuk mencari tahu persoalan mana saja yang perlu dicegah. Penting untuk digarisbawahi kembali bahwa Lean Startup adalah kerangka kerja, bukan cetak biru berisi langkah-langkah eksak yang tinggal diikuti. Model Lean Startup didesain untuk diadaptasi sesuai kondisi spesifik tiap perusahaan. Alih-alih mengopi pekerjaan orang lain, teknik-teknik seperti Lima Mengapa memungkinkan Anda untuk membuat sesuatu yang pas dengan perusahaan Anda.

Cara terbaik untuk menguasai dan mengeksplorasi ide-ide ini adalah dengan praktik dan bergelut di dalam wadah komunitas. Sudah banyak komunitas peminat dan penggiat Lean Startup di seluruh dunia serta di internet. Saran-saran untuk memanfaatkan aneka sumber daya yang tersedia di dunia nyata dan dunia maya dirunut di dalam bab terakhir buku ini, “Bergabung dengan Gerakan Lean Startup”.[]

13

Epilog: Jangan Boros

SUDAH lebih dari seratus tahun Frederick Winslow Taylor menulis karya besarnya, The Principles of Scientific Management, yang terbit perdana pada 1911. Kelimpahan tanpa preseden yang kita anggap biasa di abad ke-20 praktis adalah buah dari buku tersebut, yang mencetuskan gerakan manajemen ilmiah. Taylor pada dasarnya menciptakan disiplin ilmu yang sudah lumrah dewasa ini dan kita kenal dengan istilah “manajemen”: cara meningkatkan efisiensi perorangan, manajemen pengecualian (hanya fokus pada hasil yang sangat baik atau sangat jelek), menstandarkan pekerjaan menjadi sederet tugas, sistem kompensasi berupa upah pokok plus bonus, dan—yang paling utama—wacana bahwa kerja bisa dipelajari serta diperbaiki secara metodis. Taylor adalah pencipta pekerjaan kerah putih, pengejawantahan konsep yang memandang perusahaan sebagai sebuah sistem sehingga perlu dikelola juga di atas level individu. Bukan kebetulan bahwa semua revolusi manajemen pada masa lalu dipelopori oleh insinyur sebab manajemen adalah ilmu rekayasa juga—rekayasa sistem manusia.

Pada 1911 Taylor menulis, “Pada masa lalu, manusia adalah yang terdepan; pada masa mendatang, sistem harus menjadi yang terdepan.” Prediksi Taylor sudah terwujud. Kita hidup di dunia yang dia bayangkan. Walaupun begitu, revolusi yang Taylor galakkan justru—dalam banyak aspek—terlampau sukses. Sementara Taylor menganjurkan sains manajemen sebagai sebuah cara berpikir, banyak orang yang keliru menyimpulkan bahwa inti dari pesan Taylor adalah teknik-teknik rigid yang dia kedepankan: studi waktu dan gerakan, sistem upah per unit diferensial, dan—yang paling mengerikan—wacana bahwa pekerja mesti diperlakukan layaknya automaton. Banyak wacana tersebut yang berdampak sangat negatif sehingga perlu upaya para teoretikus serta manajer penerus Taylor untuk mengoreksinya. Untungnya, sistem produksi ramping menemukan kembali kebijaksanaan dan prakarsa yang tersembunyi di dalam diri tiap pekerja pabrik, kemudian membelokkan wacana Taylor mengenai efisiensi dari tugas individu ke arah korporasi keseluruhan. Namun, semua revolusi tata kelola organisasi yang terjadi sesudahnya tetap merengkuh ide inti Taylor, yaitu bahwa

kerja dapat dipelajari secara ilmiah dan dapat diperbaiki lewat PENDEKATAN EKSPERIMENTAL YANG SAKSAMA.

Pada abad ke-21 kita menghadapi jenis-jenis masalah baru yang bahkan tidak terbayangkan oleh Taylor. Kapasitas produksi kita jauh melampaui kemampuan kita untuk menentukan dengan bijak apa yang harus dibuat. Walaupun banyak sekali temuan dan inovasi yang muncul di awal abad ke-20, sebagian besarnya terutama dimanfaatkan untuk meningkatkan produktivitas pekerja dan mesin dalam rangka menyediakan makanan, pakaian, dan tempat tinggal bagi warga dunia. Kendati misi tersebut belum rampung—sebagaimana yang bisa kita lihat dari banyaknya penduduk miskin di berbagai belahan bumi—solusi untuk masalah tersebut kini lebih bernuansa politik alih-alih teknis. Kita mempunyai kapasitas untuk membuat apa saja yang sanggup kita bayangkan. Pertanyaan besar pada zaman kita bukan, “Bisakah sesuatu dibuat?”, melainkan, “Haruskah sesuatu itu dibuat?” Demikianlah, kita berada di persimpangan historis: kesejahteraan generasi mendatang bergantung pada kualitas imajinasi kolektif kita.

Pada 1911 Taylor menulis:

Kita bisa melihat hutan yang menjadi gundul, tenaga air yang tersia-sia, tanah yang dihanyutkan banjir ke laut; sedangkan persediaan batu bara dan besi yang kian menipis tak lama lagi pasti habis. Namun, kerja manusia yang diboroskan tiap hari gara-gara keserampangan, salah sasaran, dan inefisiensi ... kurang kentara, kurang kelihatan, dan alhasil kurang disadari.

Kita bisa melihat dan merasakan pemborosan material. Sebaliknya, aktivitas manusia yang serbasalah, inefisien, dan tak tepat sasaran tidak meninggalkan bekas sama sekali. Agar menyadarinya, kita perlu mengerahkan ingatan dan imajinasi. Inilah sebabnya, sekalipun sumber daya manusia yang terbuang percuma tiap harinya jauh lebih besar daripada pemborosan material, satu hal yang teramat menggelisahkan kita, sedangkan yang lain nyaris tak teperhatikan.1

Seabad berselang, apa yang bisa dikomentari dari kata-kata tersebut? Di satu sisi, kesannya kuno. Kita warga abad ke-21 sadar sekali akan pentingnya efisiensi dan nilai ekonomi dari produktivitas. Tempat kerja kita—setidak-tidaknya dalam hal membuat barang bendawi—amat terorganisasi dibandingkan tempat kerja pada zaman Taylor.

Di sisi lain, saya merasa kata-kata Taylor masih sangat relevan. Kita bisa saja membanggakan efisiensi kita dalam membuat macam-macam hal, tetapi perekonomian kita masih sarat pemborosan. Asalnya bukan dari pengorganisasian kerja yang tidak efisien, melainkan karena mengerjakan hal-hal yang keliru—pada skala industri, pula. Seperti kata Peter Drucker, “Tiada yang lebih sia-sia selain mengerjakan, secara amat efisien, hal-hal yang sejatinya tidak boleh dikerjakan sama sekali.”2

Walaupun begitu, nyatanya kita mengerjakan hal-hal yang keliru sepanjang waktu. Sulit memperkirakan dengan tepat seboros apakah pekerjaan modern itu, tetapi yang jelas, anekdotnya banyak. Selagi berkeliling-keliling sebagai konsultan dan pembicara Lean Startup, saya berkali-kali mendengar pesan yang sama dari karyawan perusahaan besar ataupun kecil. Di tiap ranah industri, kita tidak habis-habisnya menyaksikan kisah peluncuran gagal, proyek ngawur, dan lingkaran setan batch besar. Menurut saya, menyia-nyiakan waktu orang-orang secara serampangan seperti itu merupakan pemborosan kreativitas dan potensi manusia.

Berapa persen pemborosan itu yang bisa dicegah? Saya rasa lebih besar daripada yang saat ini kita sadari. Kebanyakan orang yang saya jumpai meyakini bahwa setidak-tidaknya dalam industri mereka, proyek gagal karena alasan yang berterima: proyek yang secara inheren berisiko, kondisi pasar yang tidak bisa diprediksi, kurangnya kreativitas “orang-orang perusahaan besar”. Sebagian meyakini jika saja kita bisa memperlambat segalanya dan menggunakan proses yang lebih hati-hati, kita pasti mampu mengurangi tingkat kegagalan, yakni dengan mengerjakan lebih sedikit proyek dengan kualitas lebih tinggi. Yang lain meyakini bahwa ada sejumlah orang yang memiliki bakat bawaan sebagai inovator nan visioner. Jika saja kita bisa menemukan cukup banyak orang yang memiliki visi besar dan bakat hebat seperti itu, masalah-masalah kita niscaya akan terpecahkan. Ini pulalah yang dianggap sebagai “solusi” canggih pada abad ke-19 ketika orang-orang belum mengenal manajemen modern.

Kebutuhan di dunia yang serbacepat ini mengakibatkan pendekatan-pendekatan nan antik tersebut tidak bisa diterapkan lagi. Apabila proyek dan bisnis gagal, yang selalu dipersalahkan adalah pihak manajemen senior. Padahal, orang-orang di pucuk pimpinan kerap diminta untuk mengerjakan kemustahilan. Kalau bukan mereka, yang dituding sebagai biang masalah adalah investor keuangan atau pasar terbuka yang terlalu menuntut pemecahan tambal sulam cepat dan hasil jangka pendek. Kita begitu mudah menyalahkan, tetapi kekurangan teori yang memadai untuk memandu tindakan para pemimpin dan investor.

Daripada main tuding atau angkat tangan, gerakan Lean Startup memberikan alternatif konkret.

Kami meyakini bahwa sebagian besar jenis PEMBOROSAN DALAM INOVASI sesungguhnya bisa dicegah begitu penyebabnya dipahami.

Kita hanya perlu mengubah pola pikir kolektif kita mengenai kerja, agar pemborosan tersebut dapat dicegah.

Percuma saja memaksa para pekerja agar bekerja lebih keras lagi. Masalah-masalah yang mendera kita saat ini justru karena kita berusaha terlalu keras—dalam mengerjakan hal-hal yang keliru. Dengan mencurahkan fokus pada efisiensi fungsional, kita luput melihat tujuan inovasi yang sebenarnya: mempelajari apa-apa saja yang saat ini tidak diketahui. Seperti yang diajarkan Deming, yang penting bukan mematok target kuantitatif, melainkan memperbaiki metode yang dipergunakan untuk mencapai target tersebut. Gerakan Lean Startup berprinsip bahwa metode ilmiah bisa dipergunakan untuk menjawab persoalan inovasi yang paling mendesak: Bagaimana caranya membangun organisasi yang berkesinambungan di seputar satu set produk atau jasa baru?

KEKUATAN SUPER ORGANISASI

Seorang peserta lokakarya mendatangi saya beberapa bulan setelah acara untuk menyampaikan kisah berikut, yang lebih kurang seperti ini, “Mengetahui prinsip-prinsip Lean Startup membuat saya merasa bak memiliki kekuatan super. Meski saya hanya seorang karyawan junior, ketika saya berjumpa dengan wakil presiden dan manajer umum di perusahaan saya yang besar, saya ajukan pertanyaan-pertanyaan sederhana kepada mereka dan dengan cepat membantu mereka memahami bahwa proyek-proyek mereka berdasarkan pada hipotesis fundamental yang dapat diuji. Dalam hitungan menit, saya mampu menjabarkan rancangan yang bisa mereka ikuti untuk secara ilmiah memvalidasi rencana mereka sebelum terlambat. Tidak pernah tidak, mereka selalu menanggapi dengan, ‘Wah, Anda brilian. Tidak pernah terpikirkan oleh kami untuk mengkaji wacana mengenai produk baru dengan cara sedisiplin dan sesaksama itu.’”

Berkat interaksi-interaksi tersebut, dia mempunyai reputasi di perusahaannya yang besar sebagai karyawan brilian. Ini bagus untuk kariernya, tetapi secara pribadi membuatnya sangat frustrasi. Kenapa? Karena, meskipun dia memang lumayan brilian, kecermatannya dalam mengidentifikasi rencana produk yang bercela bukanlah buah dari kecerdasan istimewa, melainkan merupakan turunan dari sebuah teori yang dia pahami—teori yang memungkinkan karyawan tersebut untuk memprediksi apa yang akan terjadi dan kemudian mengusulkan alternatif. Dia frustrasi karena para manajer yang dia ajak bicara tentang ide-idenya tidak memahami sistem yang dia tawarkan. Mereka secara keliru menyimpulkan bahwa demi meraih kesuksesan, kuncinya adalah menjaring orang-orang brilian seperti si pekerja itu untuk dimasukkan dalam tim mereka. Mereka luput melihat kesempatan yang sesungguhnya dia sodorkan kepada mereka: meraih hasil yang lebih baik secara sistematis dengan mengubah keyakinan mengenai proses inovasi.

Mendahulukan Sistem: Sejumlah Peringatan

Seperti Taylor dulu, tantangan kita adalah membujuk para manajer di korporasi modern untuk mendahulukan sistem. Namun, kisah Taylorisme semestinya kita camkan sebagai peringatan. Penting untuk memetik pelajaran dari sejarah saat kita menyuguhkan ide-ide baru ini kepada khalayak yang lebih luas.

Taylor dikenang karena fokusnya pada praktik sistematis alih-alih pada kecemerlangan individu. Berikut ini adalah kutipan utuh dari The Principles of Scientific Management yang berisi kalimat terkenal tentang mendahulukan sistem:

Pada masa depan akan dipahami bahwa orang-orang yang terlahir sebagai pemimpin tetap saja harus dididik menjadi pemimpin, sedangkan orang hebat mana pun (di bawah sistem manajemen personal yang lama) takkan sanggup bersaing dengan orang-orang biasa yang telah diorganisasi secara tepat sehingga mampu bekerja sama secara efisien.

Pada masa lalu manusia adalah yang terdepan; pada masa mendatang sistem harus menjadi yang terdepan. Bukan berarti bahwa orang hebat tidak dibutuhkan. Sebaliknya, mengembangkan manusia sehingga menjadi orang kelas satu mesti menjadi tujuan pertama sistem bagus mana pun; dan di bawah manajemen sistem, orang-orang terbaik akan tampil ke puncak dengan lebih pasti dan lebih sering daripada sebelumnya.3

Sayangnya, penekanan Taylor bahwa manajemen yang ilmiah tidak berseberangan dengan pencarian dan pembibitan insan-insan terbaik segera saja terlupakan. Malahan, kenaikan produktivitas berkat taktik-taktik manajemen ilmiah awal, seperti studi waktu dan gerakan, upah pokok plus bonus, dan terutama koordinasi fungsional (cikal bakal dari departeman fungsional masa kini), teramat signifikan sehingga generasi-generasi manajer sesudahnya melupakan arti penting dari orang-orang yang menjalankan sistem tersebut.

Akibatnya adalah dua persoalan: 1) sistem bisnis menjadi kelewat kaku dan alhasil gagal memanfaatkan kemampuan adaptasi, kreativitas, serta kebijaksanaan individu pekerja, dan 2) penekanan berlebihan pada perencanaan, pencegahan, dan prosedur yang memungkinkan organisasi untuk mencapai hasil konsistem di dunia yang relatif statis. Di wilayah pabrik, kedua persoalan tersebut telah dilibas oleh gerakan produksi ramping dan pelajaran-pelajaran dari produksi ramping telah tersebar di banyak korporasi modern. Namun, di ranah pengembangan produk baru, kewirausahaan, dan pengerjaan inovasi secara umum, kita masih menggunakan kerangka kerja yang sudah ketinggalan zaman.

Saya berharap semoga gerakan Lean Startup tidak terjerumus ke dalam perangkap reduksionisme yang sama. Kita baru saja mulai menguak aturan main kewirausahaan, metode yang dapat meningkatkan peluang sukses startup, serta pendekatan sistematis untuk membuat produk anyar dan inovatif. Kendati begitu, pendekatan Lean Startup sama sekali tidak mengecilkan pentingnya visi, kesediaan mengambil risiko, keberanian menghadapi rintangan, dan sifat-sifat khas lain yang kerap kita asosiasikan dengan kewirausahaan. Masyarakat kita membutuhkan kreativitas dan visi besar para entrepreneur lebih daripada sebelumnya.

Justru karena KAPASITAS KREATIF DAN VISI BESAR merupakan sumber daya yang amat berhargalah kita tidak boleh menyia-nyiakannya begitu saja.

Pseudosains Pengembangan Produk

Saya meyakini jika Taylor masih hidup, dia akan menertawakan manajemen kewirausahaan dan inovasi yang lazim dipraktikkan saat ini. Walau kita berhasil memanfaatkan hasil kerja keras para ilmuwan dan insinyur yang niscaya akan memukau manusia awal abad ke-20 berkat kecanggihan teknologinya yang bagaikan sihir, praktik-praktik manajemen yang kita pergunakan untuk mengelola capaian tersebut secara umum tidak ilmiah. Lebih tepatnya, praktik manajemen dewasa ini sok-sok ilmiah, tetapi sebenarnya tidak—cuma pseudosains, menurut saya.

Kita secara rutin memberikan lampu hijau bagi proyek baru atas dasar intuisi alih-alih fakta. Seperti yang sudah kita simak berkali-kali di buku ini, bukan itu akar masalahnya. Semua inovasi diawali dengan visi. Titik kritisnya adalah yang terjadi sesudah itu. Sebagaimana yang sudah kita lihat, terlalu banyak tim pencipta inovasi yang menghibur diri dengan kesuksesan semu, memilah-milah data yang mendukung visi mereka alih-alih menguji unsur-unsur dari visi tersebut dengan eksperimen sejati, atau, yang lebih parah, mengurung diri di dalam zona bebas data supaya bisa leluasa “bereksperimen” tanpa meminta masukan dari konsumen sama sekali ataupun mempertanggungjawabkan aktivitas mereka. Mendemonstrasikan sebab akibat dengan cara menyoroti grafik angka-angka bruto, misalnya, adalah sebentuk pseudosains. Dari mana kita tahu bahwa memang terdapat hubungan sebab akibat antara faktor-faktor yang dikemukakan tersebut? Berdalih “masih belajar” untuk menjustifikasi kegagalan juga merupakan sebentuk pseudosains.

Jika benar kita berhasil memetik pelajaran dari satu siklus kerja, mari kita membuktikannya dalam bentuk pembelajaran tervalidasi di siklus kerja berikutnya. Satu-satunya cara untuk mengetahui tepat tidaknya visi kita adalah dengan menyusun model perilaku konsumen, kemudian menunjukkan bahwa kita mampu menggunakan produk atau jasa kita untuk mengubah perilaku konsumen di lapangan sehingga kian dekat dengan model ideal.

Meskipun gerakan Lean Startup sudah banyak menuai sukses, satu hal mesti menjadi peringatan bagi kita semua.

Jangan sampai kesuksesan Lean Startup lantas MENUMBUHKAN PSEUDOSAINS GAYA BARU yang berkisar di seputar banting setir, MVP, dan lain-lain.

Demikianlah nasib yang menimpa manajemen ilmiah dan—saya meyakini—penyebab kemundurannya. Dengan embel-embel “metode yang ilmiah”, rutinitas, mekanisasi, dan perencanaan rigid mengesampingkan kerja kreatif, kemanusiaan, serta adaptabilitas nan lincah. Kekurangan-kekurangan tersebut baru dikoreksi belakangan, oleh berbagai macam gerakan.

Taylor meyakini banyak hal yang menurutnya ilmiah, tetapi di mata modern tampak sebagai prasangka belaka. Dia meyakini bahwa bangsawan secara inheren lebih cerdas dan berbudi luhur ketimbang kaum pekerja, juga bahwa laki-laki lebih superior ketimbang perempuan. Dia juga berpendapat bahwa orang-orang kelas bawah harus diawasi secara ketat oleh mereka yang berstatus lebih tinggi. Keyakinan tersebut adalah anak zamannya dan kita mungkin tergoda untuk memaklumi Taylor karena buta akan prasangkanya sendiri.

Akan tetapi, ketika masa kita dilihat dari kacamata para praktisi masa depan, prasangka apa yang akan tampak? Kita salah menaruh kepercayaan pada aspek-aspek apa saja? Kesuksesan awal gerakan Lean Startup bisa membutakan kita terhadap apa saja?

Dengan pertanyaan itulah saya bermaksud untuk menutup buku ini. Sekalipun saya senang melihat gerakan Lean Startup meraih ketenaran dan pengakuan, lebih penting agar kita menyiapkan resep yang tepat. Yang sudah kita ketahui barulah puncak dari gunung es. Yang diperlukan adalah proyek berskala besar untuk menemukan cara-cara menguak potensi dahsyat angkatan kerja modern yang sampai saat ini masih tersembunyi di depan batang hidung kita. Jika kita berhenti membuang-buang waktu para pekerja, akan mereka apakan waktu tersebut? Kita belum mempunyai konsep jelas mengenai apa saja kemungkinannya.

Sejak akhir 1880-an Taylor menggelar program eksperimen dalam rangka menemukan cara optimal untuk memotong baja. Sepanjang penelitian tersebut, yang berlangsung lebih dari 25 tahun, dia dan para koleganya mengerjakan lebih dari 20.000 eksperimen. Yang paling mengesankan, proyek itu sama sekali tidak didukung oleh lembaga akademik ataupun anggaran litbang dari pemerintah. Seluruh biayanya didanai oleh industri, diambil dari laba yang dihasilkan oleh peningkatan produktivitas berkat temuan penelitian itu sendiri. Proyek Taylor hanyalah salah satu program eksperimental untuk menguak kapasitas produktif yang tersembunyi di dalam satu jenis pekerjaan. Para pengikut gerakan manajemen ilmiah kemudian menghabiskan bertahun-tahun untuk menginvestigasi kerja pemasangan bata, pertanian, dan bahkan menyekop. Mereka berhasrat mempelajari dan mencari tahu kebenaran, tidak puas hanya dengan menerima petuah para perajin atau kata-kata mutiara para pakar.

Sebaliknya, mana mungkin manajer kerah putih modern tertarik sedalam itu terhadap metode kerja anak buahnya? Seberapa banyak pengerjaan inovasi masa kini yang dipandu oleh jargon, tetapi tanpa landasan ilmiah?

Program Penelitian Baru

Program penelitian macam apa yang bisa kita lakukan dalam rangka menguak cara-cara untuk bekerja lebih efektif?

Pertama-tama, kita bahkan baru sedikit sekali memahami apa-apa saja yang menstimulasi produktivitas di tengah-tengah ketidakpastian ekstrem. Untungnya, karena total waktu per siklus kerja di mana-mana kian menurun, kita memiliki banyak kesempatan untuk menguji beragam pendekatan anyar. Oleh sebab itu, saya usulkan agar kita menciptakan laboratium uji startup yang bisa mengetes segala jenis metodologi pengembangan produk.

Kira-kira dengan cara seperti apa pengujian itu bisa dilakukan? Kita bisa mengerahkan tim kecil lintas keahlian, mungkin mulanya dari orang-orang produk dan rekayasa saja, untuk ditugasi memecahkan persoalan menggunakan metodologi pengembangan yang beragam. Kita bisa memulai dengan persoalan yang jawaban benarnya lugas dan tidak multitafsir, barangkali dengan mengambil data dari sekian banyak kompetisi pemrograman internasional yang telah mengembangkan basis data untuk persoalan-persoalan yang telah terdefinisi secara jelas dengan solusi-solusi yang jelas pula. Kompetisi tersebut juga menyediakan titik tolak yang jelas, seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memecahkan berbagai macam persoalan sehingga kita bisa menetapkan seampuh apa kemampuan tiap-tiap subjek eksperimen dalam memecahkan persoalan.

Menggunakan kerangka macam ini untuk kalibrasi, kita kemudian bisa mulai mengubah-ubah kondisi eksperimen. Yang sulit adalah meningkatkan level ketidakpastian mengenai jawaban yang benar tanpa kehilangan kemampuan untuk mengukur kualitas hasil eksperimen secara objektif. Barangkali kita bisa mencuplik masalah konsumen dari lapangan, kemudian meminta para konsumen sungguhan untuk menguji hasil kerja tim. Atau, kita bisa saja membuat minimum viable product untuk memecahkan sekumpulan masalah yang sama berulang-ulang dalam rangka menguantifikasi yang menghasilkan tingkat konversi konsumen paling tinggi.

Kita juga bisa mengubah-ubah total waktu per siklus dengan cara memilih platform pengembangan atau saluran distribusi yang lebih/kurang kompleks, untuk menguji pengaruh faktor-faktor tersebut pada produktivitas sejati tim.

Yang terutama, kita perlu mengembangkan metode yang jelas untuk menilai tingkat keberhasilan tim dalam melakukan pembelajaran tervalidasi. Saya telah mengusulkan satu metode dalam buku ini, yakni akuntansi inovasi yang menggunakan model keuangan dan mesin pertumbuhan. Namun, naif jika kita mengasumsikan bahwa itulah metode terbaik. Seiring dengan semakin seringnya akuntansi inovasi digunakan di perusahaan-perusahaan, tak diragukan lagi orang-orang akan mengusulkan teknik-teknik anyar lain dan kemudian, kita harus bisa mengevaluasi ide-ide anyar tersebut sesaksama mungkin.

Yang juga patut dikaji adalah kemungkinan kemitraan antara sektor publik dan swasta, misalnya antara perguruan tinggi riset dan komunitas kewirausahaan yang kemajuannya ingin dipupuk oleh dunia akademik. Selain itu, siapa tahu perguruan tinggi mampu memberikan nilai tambah yang berbeda, bukan dengan sekadar menjadi investor keuangan atau kreator inkubator bisnis sebagaimana tren saat ini. Menurut prakiraan saya, di mana pun penelitian tersebut dilakukan, lokasinya niscaya menjadi episentrum bagi praktik kewirausahaan gaya baru; dan alhasil, perguruan tinggi yang melaksanakan penelitian semacam itu pasti mampu mengomersialkan lebih banyak hasil riset dasarnya.4

Bursa Saham Jangka Panjang

Lebih dari sekadar penelitian sederhana, saya meyakini bahwa yang harus kita kejar adalah perubahan total ekosistem kewirausahaan.

Terlalu banyak industri startup yang semata-mata menjadi MAKANAN BAGI PERUSAHAAN MEDIA BESAR dan bank investasi raksasa.

Salah satu sebab perusahaan-perusahaan mapan kurang berinvestasi untuk inovasi di dalam organisasi mereka sendiri adalah intensnya tekanan dari pasar terbuka untuk meraih laba dan target pertumbuhan jangka pendek. Ini terutama adalah konsekuensi dari penggunaan metode akuntansi konvensional untuk mengevaluasi keberhasilan para manajer, yang berfokus pada indikator kinerja abal-abal berupa angka-angka kumulatif seperti yang sudah kita bahas di Bab 7. Yang dibutuhkan adalah bursa saham jenis baru, yang dirancang untuk memperdagangkan saham perusahaan-perusahaan yang dikelola demi mencapai prestasi jangka panjang. Saya mengusulkan agar kita mendirikan Bursa Saham Jangka Panjang.

Selain menyuguhkan laporan laba dan margin kuartalan yang biasa, perusahaan-perusahaan di Bursa Saham Jangka Panjang harus memberikan laporan menggunakan akuntansi inovasi yang menggambarkan raihan kewirausahaan mereka. Seperti Intuit, perusahaan-perusahaan tersebut akan melaporkan pemasukan dari produk yang belum ada beberapa tahun sebelumnya. Kompensasi untuk para eksekutif perusahaan Bursa Saham Jangka Panjang akan dikaitkan dengan kinerja jangka panjang perusahaan. Berdagang di Bursa Saham Jangka Panjang akan mengharuskan biaya dan tarif transaksi yang lebih tinggi demi meminimalkan perdagangan harian dan lonjakan harga yang ekstrem. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan Bursa Saham Jangka Panjang akan diperkenankan menyusun tata kelola organisasi yang memberikan kebebasan lebih bagi manajemen untuk mengejar investasi jangka panjang. Selain untuk mendukung cara berpikir jangka panjang, transparansi Bursa Saham Jangka Panjang akan menyuguhkan data bernilai mengenai cara memupuk inovasi di dunia nyata. Lembaga seperti Bursa Saham Jangka Panjang akan mengakselerasi penciptaan perusahaan-perusahaan hebat generasi mendatang, yang dibangun dari landasan berupa inovasi berkelanjutan.

SIMPULAN

Sebagai sebuah gerakan, Lean Startup harus menghindari doktrin dan ideologi nan rigid. Kita harus menghindari karikatur tentang metode ilmiah yang konon merupakan formula bagi kurangnya kemanusiaan di tempat kerja. Sains sejatinya adalah salah satu pekerjaan manusia yang paling kreatif.

Saya meyakini bahwa dengan menerapkan prinsip-prinsip ilmiah ke dalam PRAKTIK KEWIRAUSAHAAN, kita akan mampu menguak potensi manusia yang berlimpah.

Akan seperti apakah sebuah organisasi yang semua karyawannya bersenjatakan kekuatan super organisasi Lean Startup?

Pertama-tama, semua orang akan bersikeras agar asumsi dinyatakan secara eksplisit dan diuji saksama, bukan sebagai taktik mengulur-ulur waktu atau pekerjaan yang dicari-cari, melainkan karena hasrat tulus untuk menemukan kebenaran mendasar dalam sebuah visi.

Kita takkan membuang-buang waktu untuk memfasilitasi debat kusir antara para pembela kualitas dan para prajurit gegabah yang berprinsip “pokoknya kerjakan saja”. Sebaliknya, kita akan mengakui bahwa kecepatan dan kualitas sejatinya seiring sejalan, sama-sama penting untuk memberikan nilai tambah jangka panjang bagi konsumen. Kita akan berlomba untuk menguji visi kita, tetapi tidak untuk menepisnya begitu saja. Kita akan berusaha mengurangi pemborosan, bukan untuk membangun istana pasir kualitas, melainkan demi memperoleh terobosan bisnis secara kreatif dan tangkas.

Kita akan merespons kegagalan dan kemunduran dengan kejujuran dan pembelajaran, bukan dengan saling tuding dan menyalahkan. Lebih daripada itu, kita akan menolak impuls untuk memperlambat aktivitas, meningkatkan ukuran batch, dan larut dalam tindak pencegahan. Sebaliknya, kita akan memperoleh kecepatan dengan cara mengurangi pekerjaan sia-sia yang tidak memberikan pembelajaran. Kita akan mendedikasikan diri untuk menciptakan institusi-institusi baru yang misi jangka panjangnya adalah menumbuhkan nilai tambah berkesinambungan dan mengubah dunia sehingga menjadi lebih baik.

Yang terutama, kita akan BERHENTI MEMBUANG-BUANG WAKTU.

14

Bergabung dengan Gerakan Lean Startup

DALAM kurun beberapa tahun terakhir ini gerakan Lean Startup telah mendunia. Jumlah sumber yang dapat diakses oleh para calon entrepreneur pun sangat berlimpah. Di sini, saya cantumkan beberapa acara, buku, dan blog yang bisa Anda baca dan praktikkan lebih lanjut. Sisanya terserah Anda. Membaca memang bagus, bertindak nyata malah jauh lebih bagus.

Sumber daya terpenting tersedia di sekitar Anda. Masa-masa ketika Anda harus berada di Silicon Valley agar dapat bertemu sesama entrepreneur untuk berbagi ide dan berjuang bersama-sama sudah lama berlalu. Namun, jika ingin menjadi entrepreneur, kebersamaan dengan rekan-rekan yang memiliki persamaan ide dan cita-cita memang penting. Yang berubah adalah, dewasa ini wadah bagi calon entrepreneur dan pelaku bisnis berkembang di banyak pusat startup dan lebih banyak lagi di sepenjuru dunia.

Situs web resmi saya, The Lean Startup, beralamat di http://theleanstartup.com. Di sana, Anda bisa memperoleh informasi tambahan, termasuk penjelasan mengenai studi kasus, tautan ke sumber bacaan lebih lanjut, tautan ke blog saya Startup Lessons Learned, berikut video, lembar presentasi, dan audio dari kuliah-kuliah saya.

Komunitas Lean Startup

Komunitas Lean Startup mungkin sudah terbentuk di wilayah Anda. Saat buku ini ditulis, telah terbentuk lebih dari seratus komunitas Lean Startup, dengan yang terbesar terletak di San Francisco, Boston, New York, Chicago, dan Los Angeles. Anda bisa melihat peta komunitas-komunitas tersebut di http://lean-startup.meetup.com/. Anda bisa juga melihat daftar kota tempat orang-orang sudah berminat untuk membentuk komunitas baru, berikut panduan apabila Anda ingin membentuk sendiri komunitas tersebut.

Wiki Lean Startup

Tidak semua komunitas Lean Startup menggunakan Meetup.com untuk mengorganisasi diri. Daftar acara, sumber informasi, dan lain-lain yang dibutuhkan oleh peminat Lean Startup tersedia juga di Lean Startup Wiki, http://leanstartup.pbworks.com/, yang dikelola oleh para relawan.

Lean Startup Circle

Komunitas penggiat Lean Startup yang terbesar berada di dunia maya, ada di milis Lean Startup Circle. Dirintis oleh Rich Collins, milis tersebut memuat sekian banyak kiat, informasi, dan kisah dari para entrepreneur yang saling berbagi tiap hari. Jika Anda mempunyai pertanyaan tentang penerapan prinsip-prinsip Lean Startup dalam bisnis atau industri Anda, silakan cari jawabannya di http://leanstartupcircle.com/.

Konferensi Startup Lessons Learned

Dua tahun terakhir ini, saya menyelenggarakan konferensi bernama Startup Lessons Learned. Perincian lebih lanjut tersedia di http://sllconf.com

BACAAN WAJIB

Buku Steve Blank, The Four Steps to Epiphany, adalah buku pertama yang membahas Customer Development, pendekatan terstruktur untuk memahami konsumen dalam rangka memperbaiki produk. Saat membangun IMVU, saya membawa buku tersebut ke mana-mana sampai lecek. Panduan tak ternilai itu bisa Anda dapatkan di http://ericri.es/FourSteps, sedangkan ulasan saya bisa Anda baca di http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html. Steve juga aktif menulis di blognya yang luar biasa, http://steveblank.com.

Brant Cooper dan Patrick Vlaskovits telah menulis buku ringkas tetapi luar biasa berjudul The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, yang menyuguhkan pengantar yang mudah dipahami tentang topik tersebut. Anda bisa membelinya di http://custdev.com atau membaca ulasan saya di http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-customer.html.

Kali pertama saya menulis blog tentang kewirausahaan, pekerjaan sebagai entrepreneur belum digeluti banyak orang seperti sekarang. Sedikit sekali bloger yang secara aktif merumuskan ide-ide anyar tentang kewirausahaan dan bersama-sama, kami memperdebatkan dan memoles ide-ide ini di dunia maya.

Dave McClure, pendiri perusahaan venture capital 500 Startups, menulis blog di http://500hats.typepad.com/. 500 Startups juga memiliki blog bagus: http://blog.500startups.com/. Presentasi “Startup Metrics for Pirates” yang Dave sampaikan berisi kerangka pemikiran untuk menilai kinerja layanan online dan sangat memengaruhi konsep “mesin pertumbuhan”. Presentasi aslinya bisa Anda lihat di http://500hats.typepad.com/500blogs/2008/09/startup-metri-2.html, sedangkan tanggapan awal saya bisa Anda baca di http://www.startuplessonslearned.com/2008/09/three-drivers-of-growth-for-your.html

Sean Ellis menulis Startup Marketing Blog, yang memengaruhi pemikiran saya tentang cara mengintegrasikan pemasaran ke dalam startup: http://startup-marketing.com/

Blog Andrew Chen, Futuristic Play, merupakan salah satu sumber terbaik yang menjabarkan wacana tentang pemasaran viral, indikator kinerja untuk startup, dan desain: http://andrewchenblog.com/.

Babak Nivi menulis blog bagus berjudul Venture Hacks, http://venturehacks.com/, dan termasuk orang pertama yang menggadang-gadang Lean Startup. Dia adalah pembuat Angel List, yang mencocokkan startup dengan investor di seluruh dunia: http://angel.co/.

Sejumlah blog bagus lain tentang Lean Startup adalah dari:

a. Ash Maurya, tokoh terdepan yang membantu bisnis online berkantong cekak untuk menerapkan ide-ide Lean Startup. Blognya berjudul Running Lean dan dia juga menerbitkan buku berjudul sama. Kedua-duanya bisa didapatkan di http://www.runningleanhq.com/

b. Sean Murphy, yang membahas startup-startup pelopor di bidang perangkat lunak: http://www.skmurphy.com/blog/

c. Brant Cooper, yang menulis blog berjudul Market by Numbers: http://market-by-numbers.com/

d. Patrick Vlaskovits, yang membahas teknologi, Customer Development, dan penetapan harga: http://vlaskovits.com/

e. Blog pemasaran KISSmetrics di http://blog.kissmetrics.com/, sedangkan Hiten Shah menulis blog di http://hitenism.com

BACAAN LEBIH LANJUT

The Innovator’s Dilemma dan The Innovator’s Solution yang ditulis oleh Clayton M. Christensen merupakan karya klasik yang wajib dibaca. Selain itu, karya Christensen yang lebih anyar juga sangat bermanfaat untuk mengelaborasi teori-teori inovasi disruptif ke dalam contoh-contoh nyata, antara lain The Innovator’s Prescription (inovasi disruptif di bidang layanan kesehatan) dan Disrupting Class (tentang pendidikan).

http://ericri.es/ClaytonChristensen

Karya awal Geoffrey A. Moore sudah terkenal di kalangan entrepreneur, terutama Crossing the Chasm and Inside the Tornado. Namun, dia masih terus menyempurnakan pemikirannya dan saya berpendapat bahwa karyanya yang paling baru, Dealing with Darwin: How Great Companies Innovateat Every Phase of Their Evolution, teramat bermanfaat.

http://ericri.es/DealingWithDarwin

The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development karya Donald G. Reinertsen.

http://ericri.es/pdflow

The Toyota Way karya Jeffrey Liker.

http://ericri.es/thetoyotaway

Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated karya James P. Womack danDaniel T. Jones.

http://ericri.es/LeanThinking

The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century karya Steven Watts.

http://ericri.es/ThePeoplesTycoon

The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency karya Robert Kanigel.

http://ericri.es/OneBestWay

The Principles of Scientific Management karya Frederick Winslow Taylor.

http://ericri.es/ScientificManagement

Extreme Programming Explained: Embrace Change karya Kent Beck dan Cynthia Andres.

http://ericri.es/EmbraceChange

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production karya Taiichi Ohno.

http://ericri.es/TaiichiOhno

Untuk merumuskan siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari, saya banyak meminjam ide dari strategi militer, terutama konsep OODA (Observe-Orient-Decide-Act alias Amati-Orientasi-Putuskan-Kerjakan) yang digagas John Boyd. Buku pengantar mengenai ide-ide Boyd yang paling mudah dipahami adalah Certain to Win: The Strategy of John Boyd, Applied to Business karya Chet Richards.

http://ericri.es/CertainToWin

Out of the Crisis karya W. Edwards Deming.

http://ericri.es/OutOf TheCrisis

My Years with General Motors karya Alfred Sloan.

http://ericri.es/MyYears

Billy, Alfred, and General Motors: The Story of Two Unique Mena Legendary Company, and a Remarkable Time in American History karya William Pelfrey.

http://ericri.es/BillyAlfred

The Practice of Management karya Peter F. Drucker.

http://ericri.es/PracticeOfManagement

Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model karya John Mullins dan Randy Komisar.

http://ericri.es/GettingToPlanB

Catatan Akhir

Pendahuluan

1. Untuk mengakses daftar terkini komunitas Lean Startup atau untuk mengecek komunitas Lean Startup terdekat di wilayah Anda, silakan kunjungi http://lean-startup-meetup.com atau Wiki Lean Startup: http://leanstartup.pbworks.com/Meetups. Lihat juga Bab 14, “Bergabung dengan Gerakan Lean Startup”.

Bab 1. Mulai

1. Statistik dan analisis manufaktur diambil dari blog Five Thirty Eight: http://www.fivethirtyeight.com/2010/02/usmanufacturing-is-not-dead.html

Bab 2. Definisikan

1. The Innovator’s Dilemma adalah buku klasik karya Clayton Christensen yang memaparkan sulitnya perusahaan-perusahaan mapan menghadapi inovasi disruptif. Buku tersebut beserta sekuelnya, The Innovator’s Solution, menguraikan saran-saran spesifik bagi perusahaan mapan agar mendirikan divisi otonom yang mampu merintis inovasi layaknya startup. Prasyarat struktural yang spesifik dibahas secara terperinci pada Bab 12.

2. Untuk informasi lebih lanjut tentang SnapTax, silakan lihat http://blog.turbotax.intuit.com/turbotax-press-releases/taxes-on-your-mobile-phone-it%E2%80%99s-a-snap/01142011–4865 dan http://mobilized.allthingsd.com/20110204 /exclusive-intuit-sees-more-than-350000- downloads-for-snaptax-its-smartphone-tax-filing-app/

3. Sebagian besar informasi mengenai Intuit dan SnapTax berasal dari wawancara pribadi dengan manajemen dan karyawan Intuit. Informasi tentang pendirian Intuit berasal dari buku karya Suzanne Taylor dan Kathy Schroeder, Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized and Entire Industry (Cambridge, Massachusetts: Harvard Business Press, 2003).

Bab 3. Pelajari

1. Kelima pendiri awal IMVU adalah Will Harvey, Marcus Gosling, Matt Danzig, Mel Guymon, dan saya sendiri.

2. Penggunaan di Amerika Serikat malah lebih terkonsentrasi, lihat http://www.businessweek.com/technology/tech_stats/im050307.htm

3. Untuk menyimak lebih lanjut tentang percakapan awal IMVU dengan para konsumen yang mendorong kami untuk banting setir dari strategi add-on, silakan lihat http://mixergy.com/ries-lean/

4. Yang perlu dicamkan, untuk menunjukkan bahwa kita sudah berhasil melakukan pembelajaran tervalidasi, diberlakukan indikator kinerja yang tepat, yaitu indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, yang dibahas dalam Bab 7.

5. Studi kasus ini ditulis oleh Bethany Coates di bawah bimbingan Profesor Andy Rachleff. Anda bisa mendapatkannya di http://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG

Bab 4. Eksperimen

1. Sejumlah entrepreneur menggunakan slogan tersebut sebagai filosofi startup mereka, menggunakan akronim JDFI (“just fuckin’ do it” alias “pokoknya kerjakan saja”). Contoh baru-baru ini bisa dilihat di http://www.cloudave.com/1171/what-makes-an-entrepreneurfour-letters-jfdi/

2. http://techcrunch.com/2009/11/0/amazon-closes-zappos-dealends-up-paying-1-2-billion/

3. Saya ucapkan terima kasih kepada Caroline Barlerin dan HP karena sudah memperkenankan saya mencantumkan analisis eksperimental saya terkait proyek anyar tersebut.

4. Informasi tentang Kodak Gallery berasal dari wawancara yang dilakukan oleh Sara Leslie.

5. Kisah VLS dikisahkan oleh Elnor Rozenrot, yang pernah menjadi bagian dari Innosight Ventures. Detail tambahan disuguhkan oleh Akshay Mehra. Untuk keterangan lebih lanjut tentang VLS, silakan lihat artikel di Harvard Business Review: http://hbr.org/2011/01/new-business-models-in-emerging-markets/ar/1 atau liputan pers di http://economictimes.indiatimes.com/news/news-by-company/corporate-trends/village-laundry-services-takes-on-the-dhobi/articleshow/5325032.cms

6. Untuk keterangan lebih lanjut tentang proyek awal CFPB, silakan lihat artikel di Wall Street Journal edisi 13 April 2011, “For Complaints, Don’t Call Consumer Bureau Yet”; http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703551304576260772357440148.html.

Banyak pegawai negeri berdedikasi di AS yang saat ini bekerja keras untuk mengimplementasikan pendekatan eksperimental tersebut di sektor publik di bawah kepemimpinan Presiden Obama. Saya ucapkan terima kasih kepada Aneesh Chopra, Chris Vein, Todd Park, dan David Forrest karena sudah menginformasikan terobosan tersebut kepada saya.

Bab 5. Lompat

1. Salah satu jaringan sosial antarkampus yang muncul mendahului Facebook adalah CU Community, yang dibuat di Colombia University. Lihat di http://www.slate.com/id/2269131/. Paparan tentang pendirian Facebook mengacu pada buku David Kirkpatrick, The Facebook Effect (New York: Simon & Schuster, 2011).

2. Tingkat keaktifan sebelum 2004 sukar dicari, tetapi pola ini konsisten dengan semua pernyataan Facebook kepada publik. Contohnya, Chris Hughes melaporkan pada 2005 bahwa “60% log in tiap hari. Sekitar 85% log in sekurang-kurangnya sekali seminggu, sedangkan 93% log in sekurang-kurangnya sekali sebulan”: http://techcrunch.com/2005/09/07/85-of-college- students-use-facebook/

3. Saya kali pertama mendengar penerapan istilah lompatan nekat untuk asumsi startup diucapkan oleh Randy Komisar, mantan kolega saya yang saat ini adalah rekanan di perusahaan venture capital Kleiner Perkins Caufield & Byers. Dia memperluas konsep tersebut dalam bukunya Getting to Plan B, yang ditulis bersama John Mullins.

4. http://www.forbes.com/2009/09/17/venture-capital-ipodintelligent-technology-komisar.html

5. “Tabel yang disusun saksama untuk majalah Motor oleh Charles E. Duryea, yang adalah pionir pembuat mobil, mengungkapkan bahwa dari 1900 sampai 1908 didirikan 501 perusahaan perakit mobil di Amerika Serikat. Enam puluh persennya gulung tikar dalam kurun beberapa tahun; 6% beralih ke area produksi lain.” Kutipan ini diambil dari biografi Ford, The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century karya Steven Watts (New York: Vintage, 2006).

6. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way. New York: McGraw- Hill, 2003, halaman 223.

7. http://www.autofieldguide.com/articles/030302.html

8. Berdasarkan model Customer Development, ini disebut customer discovery.

9. Untuk paparan lebih lanjut tentang pendirian Intuit, lihat buku karya Suzanne Taylor dan Kathy Schroeder, Inside Intuit.

10. Untuk keterangan lebih lanjut tentang gerakan Lean UX, lihat http://www.cooper.com/journal/2011/02/lean_ux_product_stewardship_an.html dan http://www.slideshare.net/jgothelf lean-ux- getting-out-of-the-deliverables-business

Bab 6. Pengujian

1. http://www.pluggd.in/groupon-story-297/

2. “Groupon’s $6 Billion Gambler,” Wall Street Journal; http://online.wsj.com/article_email/SB10001424052748704828104576021481410635432-IMyQjAxMTAwMDEwODExNDgyWj.html

3. Istilah minimum viable product sudah digunakan setidak-tidaknya sejak 2000 sebagai bagian dari pendekatan alternatif untuk pengembangan produk. Untuk contoh akademisnya, lihat http://www2.cs.uidaho.edu/~billjunk/Publications/DynamicBalance.pdf.

Lihat juga tulisan Frank Robinson dari PMDI, yang mengacu pada versi minimal produk yang masih bisa dijual untuk calon konsumen: (http://productdevelopment.com/howitworks/mvp.html). Ini mirip dengan konsep “minimum feature set” yang digagas Steve Blank dalam Customer Development (http://steveblank.com/2010/03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature-set/). Saya menggunakan istilah minimum viable product dalam arti luas untuk versi produk mana saja yang dapat mengawali proses pembelajaran, menggunakan siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari. Untuk penjelasan lebih lanjut, silakan lihat http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html

4. Sudah banyak yang menulis tentang fenomena ini, menggunakan beragam terminologi. Buku yang barangkali paling banyak dibaca terkait topik itu adalah karya Geoffrey Moore, Crossing the Chasm. Untuk informasi lebih lanjut, silakan lihat hasil penelitian Eric Von Hippel mengenai—menurut istilahnya—“pemakai pelopor”; buku Von Hippel yang berjudul The Sources of Innovation merupakan pengantar yang bagus untuk topik tersebut. Steve Blank menggunakan istilah earlyvangelist untuk menekankan besarnya peran para konsumen awal tersebut sebagai pewarta.

5. “Di mata penonton pada umumnya, video demo Dropbox tampak layaknya demonstrasi produk yang biasa-biasa saja,” kata Drew, “tetapi kami membubuhkan sekitar selusin kejutan untuk khalayak pengguna Digg. Misalnya, dengan acuan kepada Tay Zonday dan ‘Chocolate Rain’, film Office Space dan komik web XKCD. Kami tahu bahwa acuan-acuan tersebut akan ditangkap oleh segmen penonton tertentu. Nyatanya memang terjadi reaksi berantai dan dalam kurun 24 jam, video tersebut telah mendapat lebih dari 10.000 Digg.” (http://answers.oreilly.com/topic/1372-marketing-lessons-from-dropbox-a-qa-with-ceo-drew-houston/). Anda bisa melihat video asli serta reaksi dari para pengguna Digg di http://digg.com/software/Google_Drive_killer_coming_from_MIT_Startup. Untuk informasi lebih lanjut tentang kesuksesan Dropbox, silakan lihat “Dropbox: The Hottest Startup You’ve Never Heard Of” di http://tech.fortune.cnn.com/2011/03/16/cloud-computing-for-the-rest-of-us/

6. Paparan ini mengacu pada artikel Lifehacker: http://lifehacker.com/5586203/food-on-thetable-builds-menus-and-grocery-lists-based-on-your-familys-preferences

7. Daftar ini dihimpun oleh kolega saya, Profesor Tom Eisenmann dari Launching Technology Ventures, Harvard Business School, untuk studi kasus Aardvark yang dia siapkan untuk bahan ajar di kelas barunya. Untuk uraian lebih lanjut, silakan lihat http://platformsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launching-tech-ventures-part-i-course.html

8. http://www.robgo.org/post/568227990/product-leadershipseries-user-driven- design-at

9. http://venturebeat.com/2010/02/11/confirmed-google-buyssocial-search-engine-aardvark-for-50-million/

10. Inilah pokok masalah yang dihadapi perusahaan mapan, sebagaimana dijabarkan oleh Clayton Christensen dalam Innovator’s Dilemma.

11. Untuk informasi lebih lanjut, silakan lihat http://bit.ly/DontLaunch

Bab 7. Ukur

1. Pesaing utama Google, Overture (yang akhirnya dibeli oleh Yahoo!) mensyaratkan akun minimal senilai US$50 sehingga kami urung mendaftar karena terlalu mahal.

2. Untuk paparan lebih lengkap mengenai perjalanan Farb sebagai entrepreneur, silakan lihat wawancaranya di situs web Mixergy: http://mixergy.com/farbood-nivi-grockit-interview/

Bab 8. Banting Setir (atau Bertahan)

1. http://www.slideshare.net/dbinetti/lean-startup-at-sxsw-votizenpivot-case-study

2. Untuk informasi lebih lanjut tentang Path, lihat http://techcrunch.com/2011/02/02/googletried-to-buy-path-for-100-million-path-said-no/ dan http://techcrunch.com/2011/02/01kleiner-perkins-leads-8-5-millionround-for-path/

3. Per 1 April 2011 Wealthfront mengelola aset senilai US$30 juta dan memiliki aset senilai US$150 juta.

4. Untuk informasi lebih lanjut tentang Wealthfront, silakan lihat studi kasus yang ditulis oleh Sarah Milstein di http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/case-studykaching-anatomy-of-pivot.html. Untuk paparan mengenai kesuksesan Wealthfront baru-baru ini, silakan lihat http://bits.blogs.ntimes.com/2010/10/19 /wealthfrontloses-the-sound-effects/

5. Raihan IMVU telah dibuka kepada publik dalam segelintir kesempatan. Untuk kinerja kami pada 2008, silakan lihat http://www.worldsinmotion.biz/2008/06/imvu_reaches_20_million_regist.php; pada2009, silakan lihat http://www.imvu.com/about/press_releases/press_release_20091005_1.php, dan pada 2010, silakan lihat http://techcrunch.com/2010/04/24/imvu-revenue/

6. Arsitektur bisnis adalah konsep yang diuraikan secara terperinci dalam buku karya Geoffrey Moore, Dealing with Darwin. “Struktur organisasi berdasarkan satu dari dua model (model sistem kompleks dan model operasi volume). Tipe inovasi dipahami dan dikerjakan secara sangat berlainan, bergantung pada model mana yang diterapkan sebuah organisasi.” Untuk keterangan lebih lanjut, silakan lihat http://www.dealingwithdarwin.com/theBook/darwinDictionary.php

Bab 9. Batch

1. http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-videoskeptics/

2. Jika Anda tidak percaya, lebih baik Anda saksikan sendiri peragaannya di video. Seorang bloger yang cermat telah mencuplik sebuah video dan memotong-motongnya, detik demi detik, untuk memahami selisih waktu di antara kedua pendekatan. “Tiap kali memindahkan tumpukan, Anda menghabiskan waktu antara 2 sampai 5 detik. Selain itu, Anda harus menata ulang tumpukan di sela-sela aktivitas, padahal Anda tidak perlu sering-sering melakukan itu jika menggunakan proses satu unit. Jika kita tarik analoginya dengan pekerjaan di lingkungan pabrik, kita harus menyimpan, memindahkan, mengambil, dan mengecek pekerjaan yang sedang berlangsung.” Silakan lihat paparan lengkapnya di http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/

3. Timothy Fitz, seorang insinyur yang menjadi staf IMVU di awal pendiriannya, layak diberi penghormatan karena sudah menelurkan istilah continuous deployment (atau rilis kontinu) dalam artikel di blog: http://timothyfitz.wordpress.com/2009/02/10/continuous-deployment-at-imvu-doing-the-impossible-fifty-times-a-day/. Pengembangan sistem rilis kontinu yang sesungguhnya di IMVU merupakan buah karya terlalu banyak insinyur sehingga mustahil disebut satu-satu. Untuk perincian mengenai cara merintis sistem rilis kontinu, silakan lihat http://radar.oreilly.com/2009/03/continuous-deployment-5-eas.html

4. Untuk perincian teknis tentang rilis kontinu di Wealthfront, silakan lihat http://eng.wealthfront.com/2010/05/deployment-infrastructure-for.html dan http://eng.wealthfront.com/2011/03/leanstartup-stage-at-sxsw.html

5. Paparan tentang School of One disampaikan oleh Jennifer Carolan dari NewSchools Venture Fund.

6. Untuk uraian lebih lanjut tentang lingkaran setan batch besar, silakan lihat The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development karya Donald G. Reinertsen: http://bit.ly/pdflow

7. Layanan kesehatan dengan pendekatan ramping disampaikan oleh Mark Graban, penulis Lean Hospitals (New York: Productivity Press, 2008).

8. Kisah nan ilustratif tentang tarikan diambil dari Lean Production Simplified karya Pascal Dennis (New York: Productivity Press, 2007).

9. Untuk melihat contoh kesalahpahaman tersebut di lapangan, silakan lihat http://www.oreillygmt.eu/interview/fatboy-in-a-lean-world/

10. Informasi tentang Alphabet Energy berasal dari wawancara yang dilakukan oleh Sara Leslie.

11. Untuk penjelasan lebih lanjut tentang organisasi pembelajar ala Toyota, silakan lihat The Toyota Way karya Jeffrey Liker.

Bab 10. Bertumbuh

1. Kisah Hotmail, beserta banyak contoh lain, dikemukakan oleh Adam L. Penenberg dalam bukunya, Viral Loop. Untuk paparan lebih lanjut mengenai Hotmail, lihat juga http://www.fastcompany.com/magazine/27/neteffects.html

2. Untuk keterangan lebih lanjut tentang empat nilai milik konsumen yang berupa waktu, uang, keterampilan, dan passion, silakan lihat http://www.startuplessonslearned.com/2009/12/business-ecology-and-four-customer.html

3. http://pmarca-archive.posterous.com/the-pmarca-guide-to-startups-part-4-the-only

4. Inilah pelajaran inti dari buku laris karya Geoffrey Moore, Crossing the Chasm (New York: Harper Paperbacks, 2002).

Bab 11. Adaptasi

1. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production karya Taiichi Ohno (New York: Productivity Press, 1988).

2. Untuk informasi lebih lanjut tentang Net Promoter Score, silakan lihat http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/net-promoter-score-operational-tool- to.html dan The Ultimate Question karya Fred Reichheld (Cambridge, Massachusetts: Harvard Business Press, 2006).

3. Informasi tentang QuickBooks berasal dari wawancara yang dilakukan oleh Marisa Porzig.

Bab 12. Berinovasi

1. Jeffrey Liker, John E. Ettlie, dan John Creighton Campbell, Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Practices (New York: Oxford University Press, 1995), halaman 196.

2. Salah satu contoh dapat dilihat di PC Magazine “Looking Back: 15 Years of PC Magazine” yang ditulis oleh Michael Miller, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,35549,00.asp

3. Pembahasan selanjutnya sangat dipengaruhi oleh buku karya Geoffrey Moore, Dealing with Darwin (New York: Portfolio Trade, 2008). Saya telah berhasil mengimplementasikan kerangka kerja tersebut di perusahaan-perusahaan berbagai ukuran.

Bab 13. Epilog: Jangan Boros

1. http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html

2. http://www.goodreads.com/author/quotes/66490.Peter_Drucker

3. http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html

4. Malahan, riset seperti itu sudah mulai diselenggarakan. Untuk informasi lebih lanjut tentang program riset Lean Startup, silakan lihat Lean Startup Research Project yang diinisiasi oleh Nathan Furr di BYU, http://nathanfurr.com/2010/09/15/the-lean-startup-research-project/, dan proyek Launching Technology Ventures dari Tom Eisenmann di Harvard Business School, http://platformsandnetworks.blogspot.om/2011/01/launching-tech-ventures-part-iv.html

Catatan mengenai Sumber

PERLU saya beri tahukan bahwa saya telah bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan yang namanya disebut dalam buku ini, entah dalam kapasitas sebagai konsultan, penasihat, atau investor. Saya memiliki kepentingan hubungan atau finansial dalam perusahaan-perusahaan berikut.

Aardvark

Dropbox

Food on the Table

Grockit

IMVU

Intuit

Votizen

Wealthfront

Saya memiliki kepentingan dengan sejumlah perusahaan karena keterkaitan saya dengan perusahaan venture capital. Saya pernah berinvestasi atau bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan berikut, entah sebagai konsultan atau mitra terbatas. Lewat para venture capitalist di bawah ini, saya memiliki kepentingan finansial dan hubungan dengan perusahaan-perusahaan selain yang disebut di atas.

500 Startups

Floodgate

Greylock Partners

Kleiner Perkins Caufield & Byers

Seraph Group

Ucapan Terima Kasih

SAYA berutang terima kasih yang sebesar-besarnya kepada banyak orang yang telah membantu saya mewujudkan The Lean Startup. Yang pertama dan paling utama adalah ribuan entrepreneur di seluruh dunia yang telah menguji, mempertanyakan, memoles, dan memperbaiki sekian banyak ide. Tanpa kerja keras mereka—yang sering kali tidak mendapat sorotan—tiap hari, buku ini takkan mungkin terwujud. Terima kasih.

Startup sungguhan diwarnai kegagalan, kesalahan memalukan, dan ketidakpastian terus-menerus. Saat melakukan riset untuk buku ini, saya mendapati bahwa kebanyakan entrepreneur dan manajer lebih memilih untuk tidak menyiarkan kisah nyata pekerjaan mereka sehari-hari kepada publik. Oleh sebab itu, saya berutang budi kepada para entrepreneur pemberani yang bersedia mengungkapkan kisah, banyak di antaranya yang mesti menghabiskan berjam-jam yang menjemukan untuk diwawancarai dan diajak bercakap-cakap agar saya bisa mengecek aneka fakta. Terima kasih.

Saya bersyukur karena sepanjang karier saya, para mentor dan rekan senantiasa mendorong saya agar lebih berprestasi lagi. Jika sendirian, saya takkan mampu mencapai raihan seperti sekarang. Will Harvey sudah merekrut saya ke Silicon Valley sekaligus memercayai saya untuk mencoba banyak ide—yang saya paparkan dalam buku ini—untuk kali pertama di IMVU. Saya berterima kasih juga kepada rekan-rekan sesama pendiri IMVU yang lain, yakni Marcus Gosling, Matt Danzig, dan Mel Guymon, pun kepada banyak karyawan IMVU yang mengerjakan sekian banyak upaya yang saya bahas dalam buku ini.Tentu saja, kami mustahil berhasil tanpa dukungan jutaan konsumen IMVU selama bertahun-tahun ini. Saya ucapkan pula terima kasih kepada David Millstone, Ken Duda, Fernando Paiz, Steve Weinstein, Owen Mahoney, Ray Ocampo, dan Jason Altieri atas bantuan mereka sepanjang perjalanan.

Kami semua berutang budi kepada Steve Blank yang sudah mengembangkan Customer Development pada masa ketika wacana tersebut dianggap nyeleneh di kalangan pelaku startup dan venture capitalist. Seperti yang saya sebutkan dalam Pendahuluan, Steve merupakan investor awal dan penasihat di IMVU. Selama tujuh tahun terakhir ini, dia telah menjadi penasihat, mentor, dan rekan kerja saya pribadi. Saya berterima kasih kepadanya karena sudah memberikan semangat, dukungan, dan uluran persahabatan.

Gerakan Lean Startup terdiri atas banyak pemikir, praktisi, dan penulis selain saya sendiri. Saya ucapkan terima kasih kepada Dave McClure, Ash Maurya, Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, Sean Ellis, Andrew Chen, Sean Murphy, Trevor Owens, Hiten Shah, dan Kent Beck atas ide-ide dan dukungan, serta ketekunan mereka dalam menyebarluaskan prinsip-prinsip Lean Startup. Sejumlah investor dan venture capitalist telah berperan sebagai penganjur dan pelaku awal prinsip-prinsip Lean Startup. Saya ucapkan terima kasih kepada Mike Maples dan Ann Miura-Ko (Floodgate), Steve Anderson (Baseline), Josh Kopelman (First Round Capital), Ron Conway (SV Angel), dan Jeff Clavier (SoftTech VC).

Bisa Anda bayangkan bahwa untuk mewujudkan buku ini, diperlukan banyak sekali umpan balik, penulisan ulang, dan pengujian. Saya menerima masukan awal tak ternilai dari Laura Crescimano, Lee Hoffman, Profesor Tom Eisenmann, dan Sacha Judd. Terima kasih juga kepada Mitch Kapor, Scott Cook, Shawn Fanning, Mark Graban, Jennifer Carolan, Manuel Rosso, Tim O’Reilly, dan Reid Hoffman atas saran, umpan balik, dan dukungan mereka. Saya khususnya berutang budi kepada Ruth Kaplan dan Ira Fay atas kebijaksanaan dan uluran persahabatan mereka.

Sepanjang proses penulisan buku ini, saya beruntung karena memiliki wadah untuk mengetes segalanya dengan uji multivariat, mulai dari desain sampul sampai isi buku sendiri (hasil eksperimen tersebut dapat Anda lihat di http://lean.st). Pivotal Labs, yangmembuatkan perangkat lunak tersebut untuk saya, merupakan salah satu pelaku agile development paling ulung. Terima kasih teristimewa kepada Rob Mee, Ian McFarland, dan—yang terpenting—Parker Thompson, yang sudah bekerja tak kenal lelah untuk mencipta, bereksperimen, dan belajar bersama saya.

Terima kasih juga kepada rekan sesama pendiri IMVU, Marcus Gosling, salah seorang desainer paling berbakat yang saya kenal, atas desainnya untuk buku ini, setelah coba-coba berkali-kali.

Salah satu perusahaan desain web dan antarmuka pengguna paling jempolan, Digital Telepathy, telah mendesain dan membuat situs web http://theleanstartup.com, menggunakan proses unik nan mengagumkan yang mereka namai Iterative Performance Design. Silakan cari tahu lebih lanjut di http://www.dtelepathy.com/

Saya amat beruntung karena mendapat sokongan dari tiga institusi legendaris dalam berbagai tahap di kehidupan saya. Sejumlah riset yang dikerjakan untuk menyusun buku ini didanai oleh Kauffman Foundation. Di Kauffman, saya terutama ingin berterima kasih kepada Bo Fishback dan Nick Seguin atas dukungan mereka. Sudah setahun ini saya menjadi dosen tamu di Harvard Business School, tempat saya berkesempatan untuk menguji ide-ide saya di bawah pengawasan sejumlah orang tercerdas di dunia bisnis. Saya berterima kasih sekali kepada Profesor Tom Eisenmann dan Profesor Mike Roberts yang sudah mensponsori dan mendukung saya, juga kepada para mahasiswa di Harvard Business School Startup Tribe. Saya berkesempatan pula untuk melewatkan waktu sebentar di kantor venture capital paling terkemuka di Silicon Valley, Kleiner Perkins Caufield & Byers, tempat saya memperoleh pendidikan komprehensif mengenai cara-cara membina kewirausahaan di level tertinggi. Terima kasih kepada Chi-Hua Chien, Randy Komisar, Matt Murphy, Bing Gordon, Aileen Lee, dan Ellen Pao, serta kepada rekan sekantor dan mitra kerja saya, Cyriac Roeding.

Saya dibantu oleh tim riset untuk mendokumentasikan studi kasus, mewawancarai ratusan startup, dan menyaring ribuan cerita. Saya ucapkan terima kasih kepada Marisa Porzig, yang menghabiskan berjam-jam untuk mendokumentasikan, mengecek silang, dan menyelidiki macam-macam. Studi kasus pelengkap disusun oleh Sara Gaviser Leslie dan Sarah Milstein.

Penerbitan konvensional merupakan bisnis yang rumit dan insuler. Untungnya, saya mempunyai banyak koneksi dan memperoleh seabrek saran. Tim Ferriss dan Ramit Sethi meluruskan perjalanan saya sedari awal. Saya juga berterima kasih kepada Peter Sims, Paul Michelman, Mary Treseler, Joshua-Michéle Ross, Clara Shih, Sarah Milstein, Adam Penenberg, Gretchen Rubin, Kate Lee, Hollis Heimbouch, Bob Sutton, Frankie Jones, Randy Komisar, dan Jeff Rosenthal.

Di Crown, tugas berat untuk mengubah ide menjadi buku yang Anda baca ini jatuh ke tangan sebuah tim beranggotakan banyak orang. Editor saya, Roger Scholl, mengawasi dan membimbing proses penyusunan buku ini sejak awal. Saya ucapkan terima kasih pula kepada Tina Constable, Tara Gilbride, Meredith McGinnis, dan lain-lain yang telah bekerja untuk mewujudkan buku ini menjadi nyata.

Orang-orang yang sudah kejatuhan sial karena mesti membaca draf awal buku ini tentu paham betapa besarnya utang budi saya kepada Laureen Rowland, yang memberikan bantuan editorial yang esensial di bawah bayang-bayang tenggat waktu teramat ketat. Jika Anda menikmati buku ini, dialah yang layak diberi terima kasih.

Penasihat, mitra, dan pengawal yang mendampingi saya sepanjang proses penerbitan adalah agen saya yang fenomenal, Christy Fletcher. Dia memiliki kemampuan mencengangkan untuk memprakirakan masa depan, mewujudkan impian, dan membuat senang semua pemangku kepentingan—semua sekaligus. Dia betul-betul memahami lanskap media modern dan telah membantu saya mengarungi gelombang dengan selamat. Di Fletcherand Company, saya berterima kasih juga kepada Alyssa Wolff, yang tidak kenal lelah menjalankan perannya sebagai suporter dan penjaga gawang, dan Melissa Chinchillo, yang bekerja keras untuk menghadirkan buku ini ke berbagai wilayah dan ke dalam berbagai bahasa.

Saya tahu betapa klisenya pernyataan “Saya tidak mungkin mencapai ini semua tanpa dukungan dari keluarga saya yang penyayang.” Namun, dalam kasus saya, memang demikian adanya. Orangtua saya, Vivian Reznik dan Andrew Ries, selalu mendukung kecintaan saya terhadap teknologi, sekaligus menekankan pentingnya bidang ilmu sosial dan humaniora. Tanpa curahan kasih sayang dan semangat dari beliau berdua, saya takkan berani merambah dunia kewirausahaan ataupun menyuarakan diri sebagai penulis. Saya tahu kakek-nenek saya turut mengawasi saya sepanjang perjalanan ini—keduanya sangat meyakini kekuatan tulisan dan senantiasa berbahagia akan seluruh prestasi saya dan saudari-saudari saya. Untuk kedua saudari saya, Nicole dan Amanda, serta saudara ipar saya Dov, saya hanya bisa mengatakan: terima kasih sudah mendukungku selama bertahun-tahun ini.

Istri saya, Tara Sophia Mohr, merupakan sumber kebahagiaan dan penghiburan yang tiada habis-habisnya. Selama proses teramat panjang ini, dia telah ikut merasakan stres, kebanggaan, dan keterpurukan bersama saya. Tara, kau sungguh perempuan yang cemerlang, tangguh, dan pengasih. Kata-kata tak dapat mengungkapkan betapa aku menghargai dukunganmu yang teguh, cintamu yang tanpa pamrih, dan petualangan besar dalam kehidupan kita berdua. Terima kasih.[]

Indeks

500 Startups (blog), 263, 275

A

Aardvark, 90, 91, 92, 271, 275

A/B, uji, 122

agile development, xviii, 34, 35, 118, 119, 120, 219, 278

“air terjun”, model pengembangan, 223, 224, 227, 241, 246

akselerasi proses desain, 171

akuntabilitas, 104, 233

akuntansi, iii, xxiv, 18, 64, 65, 73, 99, 102, 103, 107, 114, 116, 132, 153, 159, 164, 199, 200, 201, 224, 240, 244, 258, 259

akuntansi inovasi, iii, 64, 65, 73, 99, 103, 107, 114, 116, 132, 153, 159, 164, 199, 200, 240, 244, 258, 259

dan banting setir lebih cepat, 134

di IMVU, 107

indikator kinerja abal-abal, 114

indikator kinerja yang dapat ditindaklanjuti, 159

jenjang pembelajaran, 64, 104

minimum viable product, 107

pengoptimalan versus pembelajaran, 112

Alphabet Energy, 180, 181, 273

Amazon.com, 47, 73

analisis akar masalah, 171

analisis kohor, 109, 110, 115, 129

analog dan antilog, 71

andon, 168, 170, 206

Andreessen, Marc, 198, 199

Angel List (Nivi), 263

anggaran, 4, 8, 18, 25, 56, 57, 58, 64, 74, 108, 232, 257

arketipe konsumen, 76, 77, 153, 241

arsitektur bisnis, 272

asumsi dalam rencana bisnis, 69

asumsi lompatan nekat, 64, 68, 76, 81, 83, 84, 85, 89, 103, 129, 135, 137, 138, 148

@2gov, 138, 139, 141

kaChing, 148

Randy Komisar, ii, 71, 265, 269, 279

attrition rate, 189

avatar 3D, 31, 34, 94

B

bacaan wajib, iii

banting setir, ii, iii, xxii, xxiv, 10, 11, 34, 38, 39, 41, 52, 65, 89, 92, 98, 105, 107, 111, 112, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 149, 150, 151, 152, 153, 155, 156, 157, 158, 159, 164, 182, 195, 196, 198, 199, 256, 268

dan akuntansi inovasi, 134

dan keberanian, 144

definisi, 105, 157, 158, 199

katalog, 154

banting setir arsitektur bisnis, 155

banting setir kebutuhan konsumen, 154

banting setir ke luar, 154

banting setir kendaraan, 141

banting setir mesin pertumbuhan, 156

banting setir saluran, 156

banting setir segmen konsumen, 140, 152, 182, 196

banting setir teknologi, 157

barang uji, 82

Barlerin, Caroline, 48, 49, 268

batch, ukuran, 6, 113, 165, 166, 167, 172, 177, 179, 180, 222, 225, 227, 228, 241, 260

Baxi, Himanshu, 225

berkesinambungan, iii, iv, xxii, xxiii, 18, 21, 26, 42, 46, 49, 62, 77, 103, 107, 112, 114, 116, 134, 163, 168, 180, 186, 187, 188, 195, 196, 206, 238, 239, 252, 260

bertahan, iii, xxii, xxiv, 10, 26, 65, 97, 104, 105, 112, 132, 133, 136, 137, 144, 146, 147, 149, 150, 151, 159, 243

Bhatia, Sabeer, 191

Binetti, David, 134, 142, 144

bisnis jasa, 207, 209

Blank, Steve, i, xix, 73, 75, 262, 270, 278

The Four Steps to Epiphany, 262

Bowling Alley, 158

Boyd, John, 265

BrightSource, 181

Bursa Saham Jangka Panjang, 259

C

Carolan, Shawn, 188

Carroll, Dan, 147

cerita pengguna, 118, 123, 124, 125

Chasm, ii, 158, 264, 270, 273

ChatNow, 32

Chen, Andrew, 263, 278

Chopra, Aneesh, 56, 269

Christensen, Clayton, 18, 158, 267, 271

The Innovator’s Dilemma, 13, 18, 238, 264, 267

The Innovator’s Solution, 264, 267

churn rate, lihat juga persentase pengurangan pelanggan, 189

Coates, Bethany, 268

Collins, Rich, 262

computer numerical control (CNC), 173

concierge minimum viable product, teknik, 51

Consumer Federal Protection Bureau (CFPB), 56

Cook, Mark, 52

Cook, Scott, iv, 19, 21, 76, 278

Cooper, Brant, 262, 264, 278

The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, 262

Corporation, News, 217

cost per acquisition (CPA), 195

Crossing the Chasm (Moore), ii, 264, 270, 273

CU Community, 269

Customer Development, xviii, xix, 262, 264, 269, 270, 278

customer lifetime value (LTV), lihat juga nilai siklus hidup konsumen, 195

D

Dealing with Darwin: How Great Companies Innovateat Every Phase of Their Evolution (Moore), 264

definisi entrepreneur, 199

demand-side increasing returns, 104

Deming, W. Edwards, 92, 265

desain interaksi, 77

design thinking, xviii, 77, 87, 93

Doerr, John, 19

Draper Fisher Jurvetson, 191

Dropbox, 83, 84, 85, 270, 271, 275

Drucker, Peter, 251

Dunbar, Robin, 145

Duryea, Charles E., 269

E

early adopter, lihat pemakai awal, 31, 34, 50, 52, 54, 76, 81, 82, 83, 85, 87, 95, 114, 135, 140, 145, 149, 151, 152, 181, 182, 200, 201, 207, 240

efek Friendster, 204

efek jaringan, 27, 28, 33, 104

Eisenmann, Tom, 271, 274, 278, 279

eksperimen, xi, 39, 45, 46, 47, 48, 50, 52, 55, 77, 239, 240, 244, 268

Ellis, Sean, 263, 278

empat jenis pekerjaan, 242

extreme programming, 93

F

Facebook, iv, 67, 68, 69, 72, 142, 145, 187, 193, 194, 198, 269

Fanning, Shawn, 145, 278

Fitz, Timothy, 272

Food on the Table, 86, 275

Ford, Henry, 8, 72, 264, 269

Ford, Tony, 219

Forrest, David, 59, 269

Futuristic Play (blog), 263

G

gaya manajemen, keragaman, 218, 229

genchi gembutsu, 73, 74, 75, 226

General Motors, 102, 265

gerakan Lean Startup, xi, xxi, 6, 248, 252, 261, 267, 278

Getting to Plan B (Komisar), 71, 265, 269

Google, iv, 81, 89, 92, 108, 141, 146, 156, 194, 271

Google AdWords, 108, 141, 194

Grockit, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 125, 126, 127, 129, 275

Groupon, 79, 80, 93, 270

H

Harvey, Will, xvii, 268, 277

Hewlett-Packard, program relawan, 48

hidup segan, mati tak mau, 101, 134, 137

hipotesis nilai tambah, 49, 64, 72, 83, 148, 190, 193

hipotesis pertumbuhan, 49, 50, 64, 72, 148, 235

hipotesis produk, 152, 154, 155

Horowitz, Damon, 89

Hotmail, 191, 192, 194, 273

Houston, Drew, 83

Hughes, Chris, 67, 269

Hukum Metcalfe, 27

I

IBM, 185, 238

IGN Entertainment, ii, 217, 219

ilusi kesuksesan, 41, 114

IMVU, xvii, xviii, xix, xx, 27, 28, 29, 31, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 81, 93, 94, 107, 108, 109, 110, 111, 114, 115, 125, 129, 130, 147, 151, 152, 153, 169, 170, 171, 194, 195, 197, 201, 203, 204, 205, 207, 210, 211, 213, 214, 224, 246, 262, 268, 272, 275, 277, 278, 283

India, penatu, 42, 55

indikator kinerja abal-abal, 65, 114, 115, 116, 120, 127, 144, 148, 152, 191, 200, 201, 235, 259

industri reksa dana, 147

injection molding, 172

inovasi, i, iii, xviii, xx, xxii, xxiv, 13, 14, 16, 18, 19, 21, 22, 26, 48, 56, 64, 65, 73, 75, 96, 99, 103, 104, 107, 114, 116, 132, 147, 153, 157, 158, 159, 163, 164, 174, 183, 199, 200, 219, 225, 229, 231, 233, 234, 238, 239, 240, 241, 243, 244, 245, 250, 252, 253, 254, 255, 257, 258, 259, 264, 267, 272

inovasi disruptif, 18, 103, 157, 158, 164, 229, 239, 241, 264, 267

inovasi penyokong, 18, 75, 157, 164

Inside the Tornado (Moore), 264

Internet Button Company, 90

intrapreneur, 14, 15

Intuit, iv, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 76, 222, 224, 226, 227, 228, 234, 259, 267, 268, 269, 275

inventaris, 6, 46, 172, 178, 179

investasi proporsional, 211, 219, 221

iPhone, 81, 84, 169

iPod, 71

iterasi (perulangan siklus), 113, 171

J

jejaring sosial, 67, 72, 90, 91, 92, 117, 134, 135, 138, 145, 154

jenjang pembelajaran, 64, 113

Jobs, Steve, 71

Jones, Daniel, 165

Lean Thinking, 165, 264

K

kaChing, 147, 148, 149

kanban, 123, 124

kecacatan, 166, 170, 207

kecemerlangan individu, 253

kekuatan super organisasi, 253, 260

kelembaman organisasi, 15

keluaran manufaktur di AS, 4

kepemilikan ekuitas, 233

kepemimpinan, 102, 215, 244, 269

kepentingan personal, 232, 233

kesenjangan lebar antarproduk, 93

kesesuaian produk/pasar, 198

ketiadaan stok, 178

KISSinsight, 54

Kleiner Perkins Caufield & Byers, 146, 269, 276, 279

Kodak Gallery, 52, 53, 54, 268

koefisien viral, 192, 193, 199

Komisar, Randy, ii, 71, 265, 269, 279

Getting to Plan B, 71, 265, 269

kompensasi untuk eksekutif, 259

kompromi, 82, 94, 245, 246

konsumen lama, dan pertumbuhan, 186

konsumen, penjaringan, 88

konsumen umum, 31, 152, 153, 201, 239, 242

kotak hitam inovasi, 237

kotak pasir inovasi, 238

L

Lawrence Berkeley National Laboratories, 180

Lean Startup, teori, xx, 7

Lean Startup, The (situs web), i, ii, iii, viii, xi, xiii, 206, 261, 277

Lean Startup, Wiki, 262, 267

Lean User Experience (LeanUX), 77

lifetime value (LTV), 195

Liker, Jeffrey, 73, 264, 273, 274

Lima Mengapa, 164, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 229, 248

Lima Salah-Menyalahkan, 212, 213, 215, 216

lingkaran setan batch besar, 177, 251, 273

lini masa proyek, 174

Lotus, 198

LTV, lihat customer lifetime value, 195

lumpuh karena analisis, 77

luput banting setir, 151

M

manajemen kewirausahaan, xxiii, 12, 22, 255

manajemen sebagai rekayasa sistem manusia, 249

manajemen sistem, 254

manajemen yang ilmiah, 254

Mason, Andrew, 79

Maurya, Ash, 263, 278

McClure, Dave, 263, 278

Mehra, Akshay, 55, 56, 268

“mencapai kegagalan”, 10, 224

mengokohkan startup, 244

mengubah dunia, xxiii, xxiv, 10, 82, 98, 260

mesin pertumbuhan, 8, 11, 64, 81, 104, 105, 108, 111, 112, 114, 133, 141, 151, 152, 153, 154, 156, 158, 163, 186, 188, 189, 190, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 241, 258, 263

mesin pertumbuhan berbayar, 194, 195, 196, 197, 199

mesin pertumbuhan viral, 192, 193, 199

metode belajar kelompok, 116, 119, 126

metode ilmiah, iii, 43, 45, 46, 64, 134, 252, 260

metode “tarik” investasi, 180

Microsoft, 19, 27, 157, 192, 268

Mierau, Dustin, 145

milis Lean Startup Circle, 262

minimum viable product (MVP), iii, xvii, xxiv, 51, 57, 64, 78, 79, 82, 85, 92, 95, 104, 117, 134, 144, 145, 151, 158, 159, 179, 200, 207, 241, 258, 270

mitos kegigihan, 101

mobil Ford, Model T, 198

mobil Jepang, produsen, 166, 167

model Lean Startup, 42, 43, 52, 63, 143, 179, 180, 209, 217

model pembelajaran sosial, 117

model pertumbuhan, 51, 89, 104, 105, 139, 140, 141, 148, 194, 195, 198

monetisasi, 152, 156

Moore, Geoffrey, ii, 155, 158, 270, 272, 273, 274

Crossing the Chasm, ii, 264, 270, 273

Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, 264, 272, 274

Inside the Tornado, 264

Morin, Dave, 145, 146

Moskovitz, Dustin, 67

Murphy, Sean, 263, 278

N

naik kelas, 92, 126, 129, 152, 167, 181, 201, 242

Napster, 71, 145

Net Promoter Score, 274

Newmark, Craig, 93

nilai siklus hidup konsumen, 105, 195

nilai siklus hidup konsumen, lihat juga customer lifetime value, 105, 195

Ninjapa, 90

Nivi, Babak, 263

Nivi, Farbood, 116

O

Ohno, Taiichi, 6, 167, 209, 265, 273

OODA (Observe-Orient-Decide-Act), 265

organisasi yang adaptif, 26, 210, 224, 227

Overture, 271

P

Pampered Chef, 192

paradoks jalan pintas, 114, 207

pasar pesan instan, 27, 28

Path, 145, 146, 271

pelatihan, 63, 173, 205, 208, 210, 211, 213, 219

pemakai awal, 31, 34, 50, 52, 54, 76, 81, 82, 83, 85, 87, 95, 114, 135, 140, 145, 149, 151, 152, 181, 182, 200, 201, 207, 240

pembatasan kapasitas, 123

pembelajaran, ii, iii, xiii, xxiii, 6, 7, 26, 27, 30, 36, 37, 38, 39, 41, 43, 45, 51, 63, 64, 65, 77, 80, 83, 95, 98, 99, 105, 106, 108, 113, 116, 117, 123, 125, 126, 127, 136, 137, 138, 139, 143, 150, 152, 162, 163, 168, 174, 180, 183, 188, 207, 212, 214, 217, 222, 227, 233, 235, 240, 241, 244, 245, 246, 247, 255, 258, 260, 268, 270

pembelajaran kualitatif, 30

pembelajaran tervalidasi, ii, iii, xxiii, 6, 26, 27, 37, 39, 41, 43, 45, 63, 65, 77, 95, 99, 106, 123, 125, 138, 143, 163, 168, 188, 207, 227, 247, 255, 258, 268

pemborosan, xx, 34, 35, 36, 37, 49, 63, 65, 82, 83, 126, 132, 151, 162, 163, 180, 188, 207, 236, 251, 252, 260

pembuatan putusan berdasarkan data, 128

penarikan hipotesis dalam teknologi bersih, 180

penatu, 42, 55

pendekatan kompromistis, 204

pendekatan “luncurkan produk, lalu lihat saja nanti”, 144

pengambilan sampel darah, 177

pengeluaran bulanan, 143

penggunaan atau pembelian berulang, 104

penggunaan dan pertumbuhan produk, xxiv

pengoptimalan produk, 147, 243

pengoptimalan versus pembelajaran, 112

penjangkaran, 245

“penyakit”, 218

perangkap klasik startup, 151

perencanaan, 21, 27, 48, 49, 51, 52, 59, 65, 113, 162, 163, 180, 187, 223, 226, 254, 256

perlindungan paten, 96

persaingan dalam menjaring konsumen baru, 194

persentase pengurangan pelanggan, 189

persentase pertumbuhan majemuk, 190, 200

pertumbuhan berkesinambungan, 163, 186

pertumbuhan dan iklan berbayar, 73

pertumbuhan getok tular, 102, 190, 191

PointCast, 190

“pokoknya kerjakan saja”, gaya kewirausahaan, 3, 45, 77, 260, 268

politikus versus wirausahawan, 20

praktik sistematis, 253

Procter & Gamble Singapura, 55

produk, iii, iv, xiii, xv, xvi, xvii, xviii, xix, xx, xxi, xxii, xxiv, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 46, 47, 49, 50, 52, 53, 54, 56, 58, 59, 62, 63, 64, 65, 67, 69, 70, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 126, 129, 130, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 154, 155, 156, 158, 162, 163, 164, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 201, 204, 206, 207, 210, 211, 214, 215, 217, 218, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 233, 234, 235, 236, 237, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 247, 252, 253, 254, 256, 257, 259, 262, 270, 283

produksi batch kecil, 166

produksi just-in-time, 179

produksi massal, 166, 167, 169, 174, 178

produksi ramping, ii, xviii, xix, xx, xxiv, 6, 35, 64, 73, 93, 123, 162, 163, 164, 165, 166, 171, 179, 182, 206, 215, 250, 254

produktivitas dan ketidakpastian, 257

produktivitas, definisi, 247

produk warisan, 242

proses satu unit, 165, 179, 272

Proulx, Tom, 19

pseudosains pengembangan produk, 255

purwarupa dan cetakan 3D, 172

putusan, pembuatan, xviii, 128, 235, 245

Q

QuickBooks, 222, 223, 224, 225, 227, 228, 274

R

Rachleff, Andy, 147, 149, 268

rapat banting setir atau bertahan, 147, 149, 150

rapid prototyping, 77

registrasi malas, 125, 126

regulator kecepatan, 206

Rekkit, 90

retensi konsumen, 191

rilis kontinu, 151, 171, 206, 221, 245, 247, 272, 273

rilis kontinu di luar industri perangkat lunak, 171

risiko hukum, 96

Robinson, Frank, 270

Rosso, Manuel, 86, 278

Running Lean (Maurya), 263

S

sabotase, 237

Sanderson, Steve, 87

School of One, 174, 175, 273

Scullin, Matthew, 181

SGW Designworks, 172, 173

Shingo, Shigeo, 6, 167

shusa (insinyur kepala), 234, 240

Sienna, minivan, 74, 75

siklus umpan balik, 8, 9, 51, 63

Siklus umpan balik Buat-Ukur-Pelajari, 63

dan John Boyd, 265

siklus viral, 192, 193, 199

sinkronisasi file, 84

sistem kekebalan produk, 170

sistem produksi yang lebih cepat, 171

Six Sigma, 93

Sloan, Alfred, 102, 265

SMED (single-minute exchange of die), 167

Smith, Brad, 20, 22

Smith, Jack, 191

SnapTax, 17, 18, 19, 267

software craftsmanship, 93

Southern Living, 192

split testing, lihat uji multivariat, 112

stage gate, model pengembangan, 241

Starbucks, 158

startup, definisi, 16, 22

startup era dot-com, 68, 190, 195, 232

startup internal, 14, 201, 231, 238, 241, 242

inovasi disruptif, 231, 239, 241

kepentingan personal terhadap hasil, 232, 233

ketakutan rasional, 236

kotak pasir inovasi, 244

status quo, 245

Startup Lessons Learned (blog), xx, 261, 262, 283

Startup Lessons Learned, konferensi, 262

Startup Marketing Blog (Ellis), 263

“Startup Metrics for Pirates” (McClure), 263

startup teknologi bersih, 42, 180, 181

status quo, 245

strategi, iv, xviii, xxii, 10, 11, 26, 29, 31, 33, 34, 36, 38, 39, 47, 52, 63, 65, 68, 69, 71, 72, 77, 89, 90, 93, 98, 105, 113, 131, 133, 138, 143, 147, 148, 149, 150, 156, 157, 158, 194, 195, 200, 201, 222, 242, 265, 268, 283

strategi freemium, 149

sukses dalam semalam, 40

supply-side increasing returns, 104

Swinmurn, Nick, 46

T

takut pesaing, 96

Tastefully Simple, 192

Taylor, Frederick Winslow, 249, 265

The Principles of Scientific Management, 249, 253, 265

teknologi basis data, 185, 189

tenggat startup, 143

teori sistem, 120

terobosan, xviii, xxiv, 11, 14, 16, 18, 19, 40, 96, 118, 260, 269

The Entrepreneur’s Guide to Customer Development (Cooper dan Vlaskovits), 262

The Four Steps to Epiphany (Blank), 262

The Innovator’s Dilemma (Christensen), 13, 18, 238, 264, 267, 271

The Innovator’s Solution (Christensen), 264, 267

The Point, 79

The Principles of Scientific Management (Winslow), 249, 253, 265

The Sims, 94

Thiel, Peter, 142

Tiga D, indikator kinerja, 127

tim lintas keahlian, 153, 224, 233, 243

tim startup, 14, 17, 102, 215, 233, 234, 239, 241

tingkat aktivasi, 106, 141, 152, 190

tingkat pertumbuhan konsumen baru, 190

titik stagnan, 152

Tornado, 158, 264

Toyota Parts Distribution Center, 178

Toyota Production System, xix, 73, 170, 182, 209, 214, 265, 273

Tupperware, 191, 192, 193

TurboTax, 18, 20, 22

“turun ke lapangan”, 75

U

uji kuantitatif, 47

uji multivariat, 112, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 129, 135, 136, 144, 152, 239, 278

Ukur, tahap, 64

Undang-Undang Reformasi Wall Street dan Perlindungan Konsumen, 56

Undang-Undang Visa Startup, 142

unit farmasi rumah sakit, 177

user story, lihat cerita pengguna, 118

utak-atik mesin, 10, 106, 112, 153

V

Ventilla, Max, 89

Venture Hacks (blog), 263

Village Laundry Service, 55, 56

visi, xvii, xviii, xix, xxii, xxiii, xxiv, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 26, 38, 46, 47, 49, 69, 76, 82, 85, 89, 90, 98, 120, 132, 133, 137, 144, 145, 146, 147, 150, 153, 246, 252, 255, 256, 260

visi-arahkan-akselerasi, xxiii

Vlaskovits, Patrick,

The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, 262, 264, 278

Votizen, 134, 135, 138, 140, 141, 142, 144, 152, 154, 275

W

wadah lobi sosial, 138

waktu pergantian, 167

Walkman Sony, 71

Walmart, 157

Wealthfront, 147, 148, 149, 150, 151, 171, 272, 273, 275

Webb, The, 90

WebEx, 117

Web Macros, 90

Wizard of Oz, uji, 92

Womack, James, 165

Lean Thinking, 165, 264

Wright, Greg, 222

Y

Yokoya, Yuji, 74

Z

Zappos, 46, 47

Zuckerberg, Mark, 67

Tentang Pengarang

ERIC RIES adalah wirausahawan dan penulis blog populer Startup Lessons Learned. Dia ikut mendirikan IMVU—startup-nya yang ketiga—dan mengabdi sebagai CTO di perusahaan tersebut. Dia sering menjadi pembicara dalam acara-acara bisnis; pernah berperan sebagai penasihat strategi bisnis dan produk untuk sejumlah startup, perusahaan besar, serta firma venture capital; juga merupakan dosen tamu di Harvard Business School. Metodologi Lean Startup yang dia gagas telah ditulis di New York Times, Wall Street Journal, Harvard Business Review, Huffington Post, dan banyak blog. Dia tinggal di San Francisco.

Table of Contents

Pujian untuk The Lean Startup

Kata Pengantar

Pendahuluan

Bagian 1: VISI

1. Mulai

2. Definisikan

3. Pelajari

4. Eksperimen

Bagian 2: ARAHKAN

5. Lompat

6. Pengujian

7. Ukur

8. Banting Setir (atau Bertahan)

Bagian 3: AKSELERASI

9. Batch

10. Bertumbuh

11. Adaptasi

12. Berinovasi

13. Epilog: Jangan Boros

14. Bergabung dengan Gerakan Lean Startup

Catatan Akhir

Catatan mengenai Sumber

Ucapan Terima Kasih

Indeks

Tentang Pengarang